关键情报课题，本文主要内容关键词为：课题论文,情报论文,关键论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
情报工作成功的关键因素，是以有效的、可操作性的情报满足用户的实际需要，这样用户则心悦诚服地依照情报报告所得出的结论实施行动，这一直是竞争情报咨询人员追求的目标。
为了达到这个目标，企业情报部门应对自我进行情报审计，努力探寻本企业的主要课题是什么，这也正是关键情报课题所要回答的问题。
1 关键情报课题的提出
“关键情报课题”（Key Intelligence Topic，KIT）是美国著名的竞争情报专家Jan P.Herring于80年代中期首先提出的。
Herring自70年代初开始探寻情报用户的情报需求问题。 当时他任中央情报局的项目主管，后来调入国家科学与技术情报办公室，成为确定美国政府的国家级科学与技术情报需求的重要人物，他们称这些相当重要的情报需求为“国家情报课题”.（NIT）。80年代中期， Herring离开政府部门加盟了摩托罗拉公司。其间，他将“国家情报课题”流程试用于该公司，更名为“关键情报课题”流程。自此，经过几年的摸索和完善，用于发现和确定公司管理人员实际需求的关键情报课题流程逐渐完全地适应于企业，在企业的经营管理中发挥了重要作用。近几年，该流程的应用， 在Nutra Sweet、 Southwestern
Bell 、 TexasIntruments、Ford Motor Credit，以及Rockwell Automotive Design等公司也取得了成功。
“关键情报课题”流程是企业情报部门发现和确定最主要情报需求，决定情报收集和分析的重点和优先要解决的问题的过程。这个过程的实质是使竞争情报部门采取预先行动，帮助管理人员发现和确定情报需要；核心是与公司主要决策者举行座谈；目的是在情报用户与竞争情报专家之间建立一种合作环境，促进双方间的沟通，从而发现和确定公司实际的情报需求。由于该流程适用范围广泛，国外许多的企业将其用于确定和优先解决高级管理人员的关键情报需求。
2 关键情报课题分布的主要领域
1）发现用户最主要的情报需求。企业在战略决策、早期预警、 市场监控等方面均有不同的情报需求。如美国企业在决定是否进入中国市场时，需要了解中国的国情和市场情况。在上述分析基础上确定企业和决策者的需求，并以此作为情报部门的工作重点。
2）发现情报工作的重点。企业在作出战略决策时， 需要建立一个优先的情报收集和分析项目。在Bell Atlantic， 由于它的竞争对手占据了很大的市场份额，因此采集分析竞争对手的情报是工作重点。而对Texas设备公司来说，企业关心的重点是开发数据芯片， 所以如何用新技术替代老化的传统技术是情报工作的重点，因此企业的情报部门将重点放在技术的早期预警上。
3）明确从事情报工作所需的技能和人力资源。
3 关键情报课题的工作流程
3.1 明确目的和责任
首先要使公司的高级管理人员充分了解情报产品以及他们在关键情报课题中的作用。对于管理人员而言，实际的情报需要提供了有效的情报资源；对于情报专家而言，正确地确定情报需要是计划和实施情报工作的对症处方。双方在获得“需求”正确性方面是相辅相成的利害关系，因此需对公司管理人员进行此方面的培训，聘请有经验的竞争情报专家共同建立发现和交流情报需求所必需的重要环境，相互尊重、信任和真诚地对话是获得最终成功的奠基石。
3.2 举行座谈会
举行由主要决策人员和管理人员参加的关键情报课题座谈会是该流程的核心。通过分析了解管理人员初步的关键情报课题（即公司情报需要的性质和范围）后，即可使公司的有效资源基本符合所期望的要求。为使座谈会取得预期效果，可向与会者发放座谈备忘录。以下是座谈备忘录的范本，通常用于初始阶段，以确保项目的顺利开始。
目的：
·发现你的竞争情报需求
·得到你的有关发展公司情报能力的想法和建议
1）情报需求：你的关键情报课题（KITs）
A决策／实施责任
·计划／未来的决策或行动
·战略计划和相关的行动
·战略制定和实施
B早期预警情报
·过去遭受意外的例子
·关系：公司、行业、政府等
·竞争对手：行动和趋势
2）情报能力与应用
·你在情报方面的经历和经验
·目前你掌握了何种情报
·你的机构有什么样的情报能力
·希望谁是机构中正式的使用者
·你的机构是否通过情报操作帮助其他部门
·你愿意得到什么样的情报产品（行业报告、预警分析、竞争对手和竞争对手产品评价、情报摘要等）
·你将如何建立公司的情报系统
·如何评价你获得的情报
一旦项目深入下去，需调整备忘录：
1）业务决策与战略／战术课题
今后______个月，你／你的部门将面临着什么决策和／或行动
·你将如何运用竞争情报
·何时需要竞争情报
2）早期预警课题
·确定和讨论过去行业、业务或公司中遭受的意外
·确定几个你不愿被惊动的潜在的意外课题。例如，新的竞争对手、技术引进、联盟与兼并，制度变化等
3）市场中的关键人物——竞争对手、客户、供应商、 制度制定者等
确定你认为公司须掌握情况的人物
·他们是谁
·我们需要专门了解他们的哪些方面
3.3 提交情报需求排序表
通常每位业务管理人员和执行主管都会强调其特殊的情报要求，如战略联盟与兼并、技术计划与制定及特定的竞争对手等，这就要求情报部门综合各管理人员的情报要求，然后向公司提交情报需求排序表。
3.4 调整
工作中要经常地与主要情报用户交流，不断听取用户关于过去的和正在实施的工作的反馈意见。其间会出现重叠情况或新的要求，应由情报主管负责总体调整，可以确定、增加，也可以拒绝用户的要求。
拒绝用户的情报需要有两个基本准则。首先只实施实际需要的情报任务，也就是说其他部门最满意的要求。其次是看此要求是属情报还仅是基本的信息。如属信息，则拒绝该要求，但是要建议用户从何处以及如何从相应的资源中获得所需信息；如果所要求的是“可操作性信息”，即关于公司的竞争态势、战略或长期计划的行动、决策或建议，那么就应该实施这个任务。
3.5 制定情报操作计划
一旦根据业务属性确定了管理人员的关键情报课题，就能够制定出优秀的情报操作计划，适时地向每一位用户交付所完成的情报报告，产出最有用的情报，获得最大的成功。
4 关键情报课题的典型问题研究
通过与20多个行业的1 000多名执行官员和管理人员座谈后发现，除专业不同外，他们的情报需要相当类似。为了阐明用户的基本需求，针对每一类需求分别概括了12个典型问题。它们是从20多个典型行业中总结而成，因此，具有广泛的代表性。
为便于竞争情报部门实施关键情报课题流程，可将公司的情报需求归纳为以下3类。
4.1 战略决策与行动
包括制定战略计划。战略决策是重中之重，须确定和满足管理人员特定的需要，为计划中的决策或未定的行动提供最可能的和现实的情报措施，为业务决策和行动产生有用的和可操作的情报。
决策与行动的关键情报课题涉及的领域从战略投资决策，到新产品行动计划，到制定战略计划和新的竞争对手战略，只要管理工作需要情报参与业务决策或制定业务行动，这样的需求就应是正当的关键情报课题。以下列举了战略决策与行动的关键情报课题的范围与类别。
1）为公司建立未来竞争环境的战略计划提供情报。
2 ）形成公司的全球竞争战略：评价竞争对手靠拢我们的业务目标方面的努力。
3）行业全球化：我们应如何、与谁联手？ 我们的竞争对手正在做什么？与谁做？
4）市场发展：评价目前的竞争位置，预测未来最可能的位置。
5）战略决策投资决定：追踪和评价竞争环境的变化，包括：
·其他公司关键或主要行业投资。
·其他行业公司的利润指标。
·投资共同体的参与和作用。
·为未来投资可能选择的渠道，包括联盟、兼并等。
6 ）我们应扩展目前的生产能力或建立一个具有节省成本的制造流程的新工厂吗？
7）为保持与关键竞争对手的技术竞争性， 我们必须采取什么计划和行动。
8 ）产品发展规划：发现和评价领先竞争对手的规划和评价其他具有竞争性技术的情况。
9）新产品开发与投产：竞争对手将如何及何时作出反应？ 将如何影响我们的计划？
10）行业、竞争对手、批发商们将如何看待我们新的部署、销售、营销战略？
11）保护公司专有的信息和技术。
·竞争对手竭力获取它吗？
·其他的人对其感兴趣吗？
12）人力资源问题：聘用与留住关键员工。
4.2 早期预警
早期预警显然是为避免公司管理行动陷入被动局面，对可能出现的机遇和危险提供早期预警，一般十分强调即将到来的威胁。该课题主题涉及的领域往往反应战略决策关键情报课题的范围和种类。以下列举了早期预警关键情报课题的12个典型问题。
1 ）对我们当前和未来的竞争性造成重大影响的可能的技术突破范围。
2）技术开发及其竞争对手和其他公司的应用情况。
3）主要供应商的态度与行为。
·财务生命力；
·成本与质量；
·可能的兼并或联盟。
4）原材料和部件等的供应问题。
5）行业采购政策与流程的变化。
6）客户与竞争对手及我们的服务感觉的变化。
7）哪些公司或公司联合体正在考虑进入我们的业务或市场。
8）会影响公司竞争力的国际政策、社会、 经济或准则情况的变化。
9）法律法规问题：近期变化和远期趋势， 对法律法规有所影响的政府，即人员、政策等的变化。
10）涉及竞争对手、客户和供应商的联盟、兼并和撤销的情报。
·引起这些措施的原因和实力；
·实施这些措施的目标和障碍。
11）主要竞争对手的财务措施。
·当前财务战略的变化；
·联盟、兼并和撤销。
12）其他可能兼并我们公司的意向和努力。
这类关键情报课题往往比战略决策和重点人物的关键情报课题更加隐秘，主要是因为管理人员经常是以第六感觉表达，或者是表现为一种“忧虑”。这是自然的，当将这些关键情报课题转变为情报监控行动后，不仅“安慰”了管理人员的忧虑，也许还会将他或她的想法，经过分析而变为潜在的业务行动——甚至达到准计划的程度。
4.3 重点人物情况
重点人物情况的关键情报课题一般反应管理人员或管理部门想要了解的他们所关注的主要“人物”。由于每一位管理人员的位置和注重的角度不同，其内心都有不同的关于相关人物的模式。然而，一旦情报部门提供了竞争对手的概况或有关人物的基本评价，所有的管理人员至少有了一个共同的了解——尽管在某方面也许仍有不同的想法。它一般是在行动或决策的初始阶段进行了解或评价工作。以下列举了重点人物情况关键情报课题的12个典型问题。
1）提供主要竞争对手的情况，包括他们的战略计划、竞争战略、财务与市场行为、机构与关键人员、研究与开发、操作、销售与营销等。
2）提供进一步的关键竞争对手的评价。
·他们针对我们和我们的主要客户的竞争意图；
·战略计划和目标，包括国际目标；
·重大战略，包括财务、技术、制造、业务发展、准则和销售与营销；
·当前的措施和竞争能力。
3）发现新的和潜在的竞争对手， 特别是那些来自于完全不同的行业和业务的竞争对手。
4）阐述和评价当前和未来的竞争环境，包括客户和竞争对手、 销售和供应商、生产和产品技术、政策和环境，及行业的结构，包括变化和趋势。
5）新的客户，他们的需求和未来的兴趣， 我们的竞争对手试图满足他们什么和如何满足？
6）行业与客户评论有关我们的品牌产品、 服务等方面的“价值”。
7）发现和评价新的行业和市场人物， 包括正在试图进入我们业务的供应商、主要批发商、客户和竞争对手。
8）新的技术和产品开发者， 他们竞争我们行业的计划和战略是什么？
9）包括竞争对手等在内的市场份额的变化数据。
10）计划与决策所需的有关法律法规竞争环境方面的准确情报。
11）投资／财务联合体，有关我们的业务和行业的观点是什么？
12）各供应商和行业观察家收集我们的信息的兴趣和目的是什么？
重点人物情况关键情报课题随着管理队伍的需要和完善会发生重大的变化。这类关键情报课题的重点是特殊用户关于人物的特定问题。例如，“他们为什么改变制造（或配给）战略？”最终的情报报告须反应用户所有的问题。还可采用由多个工作部的领导提出的关于共同的竞争对手的人物关键情报课题来定义竞争对手情况，报告结果是一份综合的竞争对手情况，再分别有针对性地回答他们的各种问题。
这种分类十分有助于竞争情报部门开展情报操作，因为不同类型的关键情报课题需要不同的情报操作。例如，支持决策的情报一般需要业务和情报两方面的分析，此分析通过第二手资源调查与目前人力资源收集的数据作支持；早期预警情报主要依靠人力资源的收集和监控，经过分析调查，建立监督机制等，发现竞争对手未来发展行动的“信号”；以人物为主要内容的情报通常是采取分析人员简况形式，需对特定用户的问题和计划行动作专门研究。
（收稿日期：1999—10—11）