透视“麦肯锡帝国”的秘密——访麦肯锡公司董事长兼全球总裁顾磊杰，本文主要内容关键词为：麦肯锡论文,帝国论文,透视论文,董事长兼论文,总裁论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近日，麦肯锡公司董事长兼全球总裁RAJATKGUPTA（中文名为顾磊杰）先生来华访问。与其他几十位跨国公司总裁一样，顾磊杰先生是清华大学经济管理学院院长顾问委员会委员，这次来华就是专程参加顾问会议的。顾磊杰先生还在哈佛大学、芝加哥大学、西北大学管理学院、沃顿商学院等世界知名学府担任监事或顾问委员会委员一类的职务。作为一位印裔美国人，顾磊杰还担任印度商学院董事会主席和印度基金会主席的职务。在参加会议期间，记者（以下简称记）有幸采访到顾磊杰先生。
文明的精髓在于团体力量盖过个人力量
记：秘密大多隐藏在个人或组织的历史之中，请给我们分享一下麦肯锡帝国及您的历史。
顾：麦肯锡公司自1923年创立以来，现在已经成为世界上最成功的战略咨询公司。目前它在世界44个国家拥有85家分公司和7000多名咨询顾问。在全球前150家大公司中，有100家是麦肯锡公司的客户。麦肯锡公司的咨询业务涵盖了18个行业和近40项职能，在每个行业和职能咨询业务上，都有经验丰富的咨询人员以及丰富的专业知识和信息的积累。全球各地分公司的每一个咨询人员都可通过麦肯锡知识管理系统访问这些专业知识和信息，使用全球知识库。同时，麦肯锡利用其全球的咨询人员为客户提供服务，任何一位咨询人员可向其全球各地的同事寻求帮助。因此，客户无论身处何地，与何处的麦肯锡分公司合作，都可以充分享用这一全球资源。这也真正体现了麦肯锡全球一体化的管理理念。
我于1973年加入麦肯锡，1980年升任董事，1981年起担任麦肯锡北欧分公司总经理。我自1994年开始，连续三次当选麦肯锡董事长兼全球总裁。
现代企业的核心竞争力理论认为，企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了互补性知识。我认为，麦肯锡的某一个咨询顾问可能不是最优秀的，但这个团队组合起来就是世界最强的，麦肯锡的竞争力在于他的全球资源共享，这是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。这似乎印证了一句古老的格言，文明的精髓在于团体力量盖过个人力量。
独一无二的机制
记：能当选麦肯锡这样一家公司的总裁标准是什么？对建设一个优秀的管理咨询公司有什么独到的见解和方法？
顾：我最喜欢说的一句话就是麦肯锡是一个由领导者所组成的公司。不是跟随者，而是领导者。因此必须建立一种治理、管理机制，使人们能发挥出自己的领导才能，使他们能影响公司的前进方向等。我们有一个由很多人参与的管理层，全球的组织结构非常扁平，选出来的麦肯锡各分公司领导者都是全球总裁，我们的选举是非常直接的选举。如果你要问我大家选举的标准，我想必须有两个条件。第一是必须是一种服务型的领导，要从幕后领导，真正响应企业的要求，主动牵头，而只有在看到方向出现错误时才真正动手干预。因此从很大意义上说，这是一种服务型领导人的角色，为我们的合伙人服务。第二是一切要以信任为基础。必须在合伙人中建立信任，让他们相信他们的利益深存于你心中，考虑出发点不是我，而是他们。这是领导我们这样的由领导者组成的专业服务公司很重要的一点。因此，我认为建立在这样标准基础上选出来的领导者就“没有谁比谁聪明”问题。第一次当选时我还很年轻，现在我已经做了9年了。但我认为这对公司不是很好，公司要有一种限制。因此我制定了一条公司制度，规定总裁只能连任三届（即九年）。因此这是我的第三个任期，也是最后一个任期了。我个人认为麦肯锡是一个独一无二的机构，能在这个“领袖的机构”中担任领导是非常荣幸的事，我感到每一分钟我十分愉快。
全球资源共享＋团队精神＝麦肯锡精髓
记：麦肯锡的核心竞争力在于每个团队相互间链条的管理，这应该不是靠个人单打独斗的力量。
顾：我们有非常优秀的人才，但我们的整体远远大于每个人的力量总和。我们以小组为团队进行合作，我们坚信合作的价值。我们实行的是“全球一体化”的合伙制公司，也就是说公司任何一个地方的经验都可以在全公司范围内使用。
因此我们的知识共享比其他任何机构更普遍，知识可在全球各个地方加以开发，在全公司内共享，我们将全球最优秀的思想带给我们在世界各地的每位客户，包括中国在内。我们在世界各国驻有专家，因而对当地情况非常熟悉，我们还了解全球的行业发展，我们与我们的客户联合工作，带去最优秀的知识，制定最佳的解决方案。这种协作精神和伙伴合作的精神是我们的价值所在。因而我们强调，我们在中国做项目由三个部分组成，即驻在当地的中国咨询顾问，我们全球的专家加上我们的客户。这样我们就能够为客户提供巨大的价值。
一山能容二虎
记：中国文化中有“一山难容二虎”的观点，请问麦肯锡是如何处理个人才能与团队关系的？
顾：我要回答两点，第一点是我们首先有一套价值体系，合作的精神是我们所绝对看重的。为强调伙伴合作，我们有一套合伙人选举制度和合伙人评估制度，在合伙人评估标准中明确提出合作精神，如何将公司最优秀的东西提交给客户。所以每个合伙人业绩评估中都明确地评价与他人合作的能力、培养他人的能力；更好为客户服务的能力。这是一方面。另外一方面，我们全球只拥有一个全球统一的，也是唯一一个利润中心。合伙人业绩的标准是公司整体业务绩效，是根据整个公司的绩效获得薪酬，而不是某一个具体单位的业绩。如北京分公司总经理潘望博先生的薪酬是全球业绩的反映，并不是中国业绩的反映。这决定了全球咨询人员自然而然地互相激励，比如为伦敦分公司的某位电信客户服务，他会非常乐意，因为他也会分享我们在中国的成功。这是一种鼓励、激励合作的机制。麦肯锡人都是领导者。他们不断地迎接新的挑战，他们会说，我要领导某某事情。就像潘望博先生这样，他原来在德克萨斯分公司，他决定到北京来，开设北京分公司，成为我们中国业务的领导。我们必须允许我们的人进行领导工作，能领导公司的某一部分，公司上下有许许多多的领导机会，我们鼓励大家担负起这样的领导工作，这就是我们的一山能容两虎，两虎都会成长。
用统一价值观统帅麦肯锡
记：在麦肯锡公司本地的董事和其他国家的董事在某一块业务上如有冲突时有怎样进行管理的？怎么样才能避免矛盾？
顾：我们的公司组织权力是相当下放的，我们有80多个分公司，大多数决策在当地作出，如为哪些客户服务，如何服务，客户服务中存在哪些问题，这些都是由各个分公司的董事合伙人作出的。我们不一定需要一种控制机制——合伙人相互检查的机制。与任何一个强大的组织一样，而这种价值观是建立在共同的文化取向和共同的经历的基础上的，每一位麦肯锡人都要接受严格的培训，比如，也都有呆在办公室里熬过漫漫长夜的经历，我们有一套每个人都接受的全面价值观，每个人在公司内部成长过程中都以这套价值观为准绳。在我们的成长过程中，一套完整的价值观早就深深植根于我们心中了，包括客户服务。
在谈到如何能使900多名董事、300多名资深董事朝一个方向努力前进时，我们在公司内部围绕很多议题都有很多讨论，如如何针对互联网和网站公司风起云涌的态势、我们的业务方向是不是对等等。这些讨论在中国的董事集体中、在行业领导层中，在我们一年两次的全球董事会议上等各种不同场合进行，最终由董事代表委员会作出政策性的决策。这种讨论、争论可能用的时间会比较长，因为我们要倾听每个人的意见，但一旦决定，我们就严格执行。在讨论中每个人都有机会表达意见，但一旦由代表性很强的集体决策之后，每个人就都认可并贯彻。这种方式在近五年中运行非常好。
全球化理念本地化行动
记：全球化是每个公司所面临的选择，麦肯锡这样的公司也和它的客户一样，面临着在全球化的同时怎样处理好本地化的问题。我想听听总裁先生的看法。
顾：麦肯锡是一个非常全球化的公司，我们的客户基础、产权结构、董事结构都是全球性的，我们有中国董事、印度董事、南非董事、巴西董事等。在开设一个新分公司之前我们必须确定有足够数量的领导人。就像刚才的比喻似的，那个比喻很好，山上虎太多了，一些老虎决定到别的山上去发展。有足够多的董事决定到中国、印度、巴西等国工作，至少有5至6个，才能相互协作。在当地第一件事就是招聘当地最优秀的人才，而这5至6个人将公司的价值带到新的地方，开始对新招聘的人员进行培训，同时了解当地的环境、做法和开展业务的方式。我们不断招聘本地的优秀人才，最后他们成为公司的董事。
我在纽约被选为董事，随后去了斯堪的纳维亚开展业务，我们马上就开始招聘当地的优秀人才。我在那里工作了6年，离开的时候接替我的就是一位斯堪的纳维亚董事。我走的时候管理层还是一半当地人一半美国人，现在全部成为斯堪的纳维亚人了。大多数欧洲的分公司都已经有10至20年的历史，他们都是由当地的管理层领导，但他们也是全球公司的一部分，相信共同的价值。而在中国现在我们有两名中国人董事，都是最近被选上的。五年以后，大多数董事都会是中国人。10年以后，可能所有的董事都是中国人了。我们的做法就是培养领导人，使他们成为全球公司的一部分，共享相同的理念。
临别前，顾磊杰先生语重心长地告诉记者，他非常欣赏哲学家西蒙的观点：世界上存在三大法宝，公正、事实、和谐，“事实最重要，没有事实，也就没有公正，建立在谎言之上的和谐最终因攻击和斗争而导致瓦解。”