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扁平化到底要解决什么问题?
1981年，韦尔奇接任美国通用电气公司总裁，当时该公司有40多万职工，其中有经理 头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁就有130人。管理层次有12层，工资级 别多达29级。在这种组织结构框架下，通用电气出现了明显的官僚化倾向，信息传递速 度慢，而且失真的现象经常发生，所以企业对外界环境反映不灵敏，经常会出现“战略 赶不上环境”的情况。用韦尔奇的话说就是：“12个管理层次，就像我穿了12件衣服， 我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”面对公 司的“恐龙症”，他是这样说的，也是这样做的。为了适应环境的变化，彻底消除组织 内部的官僚习气，韦尔奇果断改革，从1981年到1992年，砍掉了350多个部门，管理机 构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减至13名。扁平化的结果是：12年里，销售收入 增长了2倍半，税后净利翻了3番。为此《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的最佳总裁 。
通过通用公司扁平化的变革，我们可以看到，扁平化直接要解决的问题是提高信息传 递的能力，加强组织对环境的适应性，但其最终要解决的问题还是要实现公司业绩的不 断上升与股东价值的最大化。如果脱离最终目的去谈扁平化，将失去其本来的意义。
扁平化是否一定要减少管理层次?
表面上看，如果不减少组织的管理层次，就无法实现扁平化。也正是基于这样的认识 ，我国的许多企业盲目地实行了所谓的扁平化。笔者就曾经看到这样一个案例：张总是 读工科出身的，毕业后第二年创业，从事IT产品的贸易。由于赶上IT经济的热潮，加上 经营有道，张总三十刚过，就坐拥一个年销售额达3000多万的企业。IT人对时尚和潮流 有着难解的情结，而IBM在郭士纳的“扁平化”手术后的生机勃勃也的确让人心动。在 这两者的推动下，信奉“凡事先人一步”的张总决定防患于未然——在他的企业出现官 僚化之前，先吃个“扁平化”的“药丸”。花了两个月的时间，将原有的四层结构(总 经理——事业部经理——产品经理——一般员工)精简为三层(总经理——产品经理—— 一般员工)。由于组织变革的时机选在销售的淡季，所以一切都进行得非常顺利。看着 大量的一线信息不断地传递到自己的面前，张总油然生出一种掌控大局的快感。虽然工 作比以前更繁忙了，但心底也有种说不出的快乐。他相信，自己这一步是走对了。然而 很快，他的这份快乐就让迎面而来的焦虑与压力冲得无影无踪。淡季过后，公司的业务 量急升，他桌面的待办公文也越堆越厚，他的工作时间也越来越长。但天道却没有酬勤 ，反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况。张总及时反省了一 下，发现这几次都是因为流程在自己这里“卡壳”了——由于工作太多，没有能及时审 阅产品经理们拟好的合同。于是他开始大幅向下授权，从而使企业具备更快的应变能力 。但授权后，由于产品经理缺乏对年度营销策略的规划，营销策略之间没有足够的组合 ，每年能带来高业绩的旺季促销活动在该年度完全“销声匿迹”，直接导致销售额与同 期相比下降16.4%；同时，由于砍掉了事业部经理，失去了对销售成本的控制，销售经 理为了订单经常给出过度的优惠条件，最终导致了销售成本与同期相比则大幅上升了22 .7%。
扁平化到底意味着什么?
扁平化的真正意义在于：外围扁平状组织决策重心的不断下移，让组织决策尽可能产 生于发生信息的地方，减少决策在时间与空间上的滞后。给组织瘦身的过程，意味着应 该被扁平掉的只是组织中多余的赘肉。扁平化管理不是将原本有现实功能与意义的部门 不加区别地砍掉，造成企业功能的缺失。
通用公司的扁平化之所以成功了是因为其通过扁平化使得企业对环境的反映更敏捷了 ，这种敏捷来源于决策点距离信息源更近了。所以扁平化的真正意义在于：组织决策重 心的不断下移，让组织决策尽可能产生于发生信息的地方，减少决策在时间与空间上的 滞后。决策重心的下移意味着对处于组织中不同层次的微观主体提出了更大的挑战：面 对信息，他们有没有决策的能力?他们的决策能否引导组织朝正确的方向发展?这才是问 题的关键。事实证明，案例中张总的产品经理没有这样的决策能力，所以在实现了管理 层次的扁平化的情况下，也难以控制业绩大幅下滑。
同时需要澄清的一个问题是，在决策点与信息源距离相同和组织中不同层次的微观主 体素质相同的情况下，传统金字塔式的组织结构比扁平化的组织更有效率。道理非常简 单：人的精力是有限的，当他处理三个事务时，他分配在每个事务上的平均精力是总精 力的三分之一；当他处理十个事务时，他分配在每个事务上的平均精力只占总精力的十 分之一。传统金字塔式的组织结构下，每个管理者的管理幅度窄，关注的问题并不是很 多，故他对信息的反应速度自然就比较高。相反，扁平化的组织结构下，管理者的管理 幅度增大了。一方面主管不能对每位下属进行充分、有效地指导与监督；另一方面，每 个主管从较多的下属那里获得信息，众多的信息量可能淹没了其中最重要、最有价值的 信息，从而影响信息的及时利用。单纯通过减少管理层次实现的扁平化只能在一定程度 上提升信息的传递能力，并不能带来信息处理与决策能力的相应提升。所以，忽视管理 跨度的扁平化只能遭遇像张总一样的困境——工作怎么做也做不完，而且在扁平化之后 企业的业绩反而下滑了。
另外，组织结构扁平化的过程是一个给组织瘦身的过程，这个过程意味着应该被扁平 掉的只是组织中多余的赘肉，如韦尔奇所言“通过对那些不能够带来附加价值的管理流 程环节的革除，实现组织的扁平化。所有的管理层级都必须通过‘对创造价值是否有所 贡献’的考验。如果大家都不知道某个管理职位存在的必要性，那么，这样的职位还有 什么保留的价值和意义”。所以，所谓扁平化管理不是将原本有现实功能与意义的部门 不加区别地砍掉，造成企业功能的缺失，原有的功能无人负责。张总忽视了“事业部经 理”这一管理阶层在营销策略规划和成本控制两方面的功能，最终导致企业销售额下降 和销售成本上升就是个经验教训。
面对组织变革，我们必须形成这样的一种观念：组织变革的确是一种可以改善组织的 “药”，然而这种“药”并不是什么“有病治病，无病强身”的“保健药”，而是一种 “吃错药就会治死人”的“医生处方药”。企业如不结合自身的战略、环境、技术、规 模与所处的发展阶段，盲目地赶潮流、追时尚、造花瓶，无疑于服毒自杀!