企业文化的核心是高绩效_企业文化建设论文

企业文化的核心是高绩效_企业文化建设论文

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      伴随着公司的发展,华为的文化得到越来越多员工的认同,华为已经形成了独具特色的企业文化价值体系。在企业变革过程中,华为的文化受到冲击,也经受了考验。从华为企业文化建设走过的历程中不难发现,华为企业文化的核心是高绩效文化。

      高绩效文化是满足客户需求的客观要求

      为什么华为企业文化的核心要定位于高绩效文化?这一基本命题来自于华为的基本使命:为客户创造价值是华为存在的唯一价值和理由。

      对于客户来讲,其需求内涵可以概括为三点:低价、优质和完善的服务。企业要持续不断地满足客户的需求,必须具有强大的价值创造能力,这种能力在企业内部的具体体现就是高绩效。高绩效是保证实现客户需求的基础。

      从市场竞争的角度看,激烈的市场竞争过程中,由于客户掌握着选择企业的权力,并不是每个企业都能得到满足为客户服务的机会。企业的生存价值和生存空间只能通过市场竞争取得。企业要想取得为更多客户服务的机会,必须持续不断地提高自身效率,并依靠效率的持续提升,降低产品和服务成本,提升产品和服务质量,以更快速度响应客户需求。本质上讲,企业之间的竞争就是效率的竞争,唯有高效率,才能先于竞争对手发现并满足客户的需求。效率的竞争永远是市场竞争的主旋律。

      在企业内部,企业有前途、工作有效率和个人有成就,是企业的三个最初始命题。效率(或称绩效)是问题的关键和核心。工作的高绩效支撑了企业的前途,而企业的前途保障了员工的成就。

      管理大师德鲁克认为:工商企业的实质、决定其性质的根本原理,就是经济绩效。企业文化的本质无疑也应该回归到企业的绩效本质。

      在许多企业的文化理念中,以人为本是出现频率极高的词,也是被很多人误读的词。什么叫以人为本?其内涵和目的是什么?对此,每个人都有不同的理解。各取所需,不仅不能统一思想,相反却造成理念的混乱,迷失了企业的生存价值。从现代人力资源管理的角度看,以人为本是一个永远都不会错的真理,也是一个很难付诸于实践的真理。许多企业正是在高扬以人为本的理念,使本来是“本”的员工成为沦落街头的失业者。

      以人为本或许并没有错,但它是有前提的:员工必须有信仰,能够忠诚于企业的核心价值;员工必须有信用,能够在遵守企业劳动契约的基础上,与企业达成心理契约;员工必须有信任,能够在相互信任的基础上与企业形成责任共同体、利益共同体和命运共同体。

      以人为本能否作为企业文化的核心价值观,取决于以上前提条件是否具备。否则,以人为本只能成为一个美丽动听的口号。

      高绩效文化是世界级企业文化的共性

      纵观世界级领先企业,其企业文化及基本价值观各不相同,但他们都实现了从优秀到卓越的跨越。世界级领先企业的文化尽管在表述上各不相同,却存在着共性,正是这些共性支撑着不同企业的成功。

      这些共性构成了世界级领先企业文化的共同特征,它表现为:

      第一,企业文化是对企业经营管理实践的提炼与总结,而不是外在的借鉴与引进。对于一个企业来讲,其企业文化一定要具有原创性。

      第二,各个企业的企业文化表现为基本的价值判断,隐含在基本价值判断背后的是企业文化的核心价值主张。

      第三,企业文化必须体现在企业的机制、组织、流程和制度之中,并能够得到后者的强力支撑,否则企业文化永远停留在假设层面。

      第四,企业文化最终必须体现在企业的组织运作、业务运作模式和员工的行为和行为结果上。也就是说,企业是否有优秀的文化,必须由企业的产品、服务和员工的行为来验证。

      第五,企业文化的优劣,必须由企业可持续的经营实践判断。尤其当企业面临困境时,是企业文化的有效检验期,百年老店和长寿公司是优秀企业文化的标志。

      构成这些共同特征背后的核心基因是什么?换言之,是什么使这些企业的文化表现如此相同的共性?企业文化表现为一系列的基本价值判断或价值主张,一方面,不同的企业因企业的特性决定了它有着不同的价值主张;另一方面,这些价值判断是有内在逻辑的,是具有共同的灵魂的,它是支撑基本价值判断的核心价值主张,是世界级领先企业的企业文化本质和共同的特征。

      IBM前CEO郭士纳认为:“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。

      “作为IBM的领导人,你当然需要领导规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。

      GE前CEO韦尔奇也认为:“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”

      最近流行于业界的“执行文化”,其实质讲的同样是高绩效文化。

      真理都是相同的。GE的企业文化与IBM的企业文化在文字表述上毫无共同之处,但两位CEO的话揭示了共同点,就是企业文化背后的共性:绩效。尽管在理念层面上企业文化的表述各异,但不能否认一个基本现实,企业文化的核心是高绩效文化。高绩效文化是支撑企业由优秀到卓越的核心动力。

      华为公司如何构建高绩效文化

      华为的企业文化在《基本法》中已经有明确的界定,在华为公司的基本价值主张和企业文化建设实践中,一直是围绕高绩效展开的,高绩效的企业文化构成了华为企业文化建设的核心命题。

      在宏观商业模式上,华为定位于为客户提供有价值的端到端的服务,以客户导向为目标。

      在内部管理模式上,华为通过业务流程变革,提高组织运作的效率,以流程导向为目标。

      在企业文化建设上,华为通过对企业文化的梳理,整合核心价值体系,以高绩效文化导向为目标。

      客户导向、流程导向和高绩效导向是相辅相成的,是有内在逻辑的统一体。高绩效导向是前提和基础。没有高绩效文化的导向和牵引,就不可能实现客户导向,流程导向也就失去了方向。

      这三个导向具有统一的价值指向,即都落脚于绩效——公司绩效、组织绩效和员工绩效。如何产生高效率?高效率来自于组织简约,流程畅通,工艺改进,工作熟练,员工职业化。一个低效率的企业无法在市场上长期立足,除非垄断企业;没有高效和有效的管理就不可能有高效率。实现高效率的基础还是高绩效。

      这里所讲的绩效,包括点绩效、线绩效和面绩效三个层次。

      点效率:指的是个人绩效,员工的责任、权利与义务就在于通过自我激励与开发,提升绩效能力,通过绩效改进,持续地取得高绩效,并据此取得合理回报。员工的行为、技能与态度固然重要,但永远是手段,是过程,唯有高绩效才是真正的目的。

      线效率:指的是流程的效率及流程中团队或部门的效率。首先企业的商业模型由产品或技术导向,转向客户导向,能够为客户提供端到端的快速服务;在企业内部,表现为以团队的形式运作,使得团队绩效和部门绩效最大化。

      面绩效:指的是企业的整体绩效。但其衡量指标不是盈利水平或销售额,而是以绩效为基础的企业生存能力,是持续的为客户所认可的绩效创造能力,是企业是否优秀和卓越。

      大象本来是能跳舞的,因为它有会跳舞的基因,问题是它必须寻找舞台,必须有激情,必须有内在的激活流程,必须有正确的牵引,必须有核心的价值体系。

      “如果大象能够跳舞,那么蚂蚁就必须离开舞台。”

      如果大象能够跳舞,那么舞曲的主旋律就必须是高绩效。

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