第五级领导者，本文主要内容关键词为：领导者论文,五级论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
１９７１年，一位看似极其普通的人———达尔文·史密斯（ＤｒａｗｉｎＥＳｍｉｔｈ）被任命为金伯利—克拉克（Ｋｉｍｂｅｒｌｙ—Ｃｌａｒｋ）公司的首席执行官。该公司是一家老旧的、毫无生气的纸业公司，在过去的２０年中，其股价下降了３６％。作为公司内部一位温文尔雅的律师，史密斯不知道董事会的这项任命决定是否正确，尤其是当一位董事指出他能力不足时，这种感觉更为强烈。但他还是担任了首席执行官，并且在这个位子上一坐就是２０年。
这是怎样的２０年？！
在此期间，史密斯率领金伯利—克拉克公司进行了令人叹为观止的转型，使该公司发展成为全球最大的消费类纸业公司。在他领导下，公司将斯科特纸业公司（ＳｃｏｔｔＰａｐｅｒ）和宝洁公司（Ｐ＆Ｇ）等竞争对手一一挑落马下，公司股票回报率是同期市场平均水平的４．１倍，远远高于惠普、３Ｍ、可口可乐和通用电气等老牌公司。
史密斯令金伯利—克拉克公司起死回生的事例，绝对是２０世纪企业领导者带领企业实现从普通飞跃到伟大的经典之一。虽然大部分人，包括研究商业史的学生们，都没有听说过史密斯的大名，但史密斯绝对是一位典型的第五级领导者：极度的个人谦逊和强烈的职业意志的综合体。研究表明，拥有这种看似矛盾的复合特性的执行官们，往往在一个公司从普通到伟大的飞跃中，起着催化剂似的促进作用。
第五级是一项历时５年的研究中为执行官们定义的能力层次中的最高级别（见表１）。在这一能力结构中，虽然其他四个层次的领导者，也可以取得令人瞩目的成功，但却不足以将普通的公司提升到伟大，并给予其足够的持续发展能力。尽管第五级领导者并非公司从普通跃向伟大的唯一要素，诸如人员的取舍和文化氛围的营造等其他因素也起着重要作用，但研究显示，第五级领导者是必不可少的因素。如果缺乏第五级领导者，公司往往无法实现从普通到伟大的成功转变。
谦逊＋意志＝５级
第五级领导者具有双重性格：谦虚而执著，羞怯而无畏。吉列公司１９７５年至１９９１年期间的首席执行官科尔曼·默克勒是典型代表之一。他保守而和蔼，彬彬有礼，极具贵族风度。在位期间，吉列公司三次面临被收购。在经历多次史诗般的商业战役中，默克勒始终保持谦逊有礼的风度。在危急关头，他仍然保持平和的态度，每次在被收购之前都成功地扭转了乾坤。
如果从默克勒谦逊的外表，推断其内心脆弱，那就大错特错。在一场争夺代理权的商战中，默克勒与其高层管理团队曾挨个地和成千上万的投资者协商，以争取他们的支持。默克勒从不轻言放弃。他原本可以轻轻松松地将成百上千万美元塞进自己的腰包，激流勇退，但他仍然选择了为吉列公司的远景目标而努力奋斗。
令人遗憾的是，默克勒从来没有机会享受自己的丰硕成果。１９９１年１月，吉列公司收到了《福布斯》杂志的新书样本。在封面上，设计师将默克勒定位在山顶上，手拿巨大的吉列剃刀置于头顶，摆出胜利者的姿势。看到自己１６年的奋斗获得了公众的认可，回到办公室后没过几分钟，默克勒猝然倒地，由于心脏病发而身亡。
即使默克勒知道自己会累死在办公室，他仍然不会改变其工作方式。在其平静的人格面具下，隐藏的是强烈的思想，是一种事业唯美的奉献精神。默克勒决不会将公司拱手交给那些会损害其健康发展的人。
个人谦逊
默克勒的故事，强调了第五级领导者谦逊的一面。实际上，在与这样的执行官们交谈中，你会被其自我剖析的方式所感动。他们谈论公司，谈论其他执行官的贡献，但却本能地回避谈论自己的作用。即使被迫谈论到自身时，他们也只是说些诸如“我希望大家不会认为我很专横”或“我认为我所做的极其有限。很幸运，我们公司拥有很多杰出的人才”之类的话。一位第五级领导者甚至宣称，“在我们公司中，有很多人都可以比我干得更出色”。
与此形成鲜明对比的是，那些对比性公司的首席执行官们却常常夸耀个人功绩。例如，金伯利—克拉克公司的对比性公司———斯科特纸业公司的首席执行官埃尔·邓莱普（ＡｌＤｕｎｌａｐ）就一味地追求个人名利。他热衷于向每一位听众讲述他取得的成就。在掌舵斯科特纸业公司１９个月之后，邓莱普在《商业周刊》上说，“斯科特纸业公司将作为最成功、最迅捷的公司转型案例而永载美国商业史册，使得其他公司的转型都相形见绌”。
并且，邓莱普在斯科特纸业公司工作６０３天的待遇是惊人的１亿美元，平均每天１６．５万美元。在将公司出售给金伯利—克拉克公司，并将数以百万计的美元装进口袋之后，邓莱普还在其自传中将自己吹嘘为“商界的‘兰博’”。达尔文·史密斯闻言只是淡淡的一句：“‘兰博’这一角色提醒了我。我知道该怎样引以为戒了。”
可以说，斯科特纸业公司的故事极富戏剧性，但在我们的研究中，这绝不是唯一。在超过２／３的对比性公司中，我们都发现了由于极度自我主义的存在，使得公司走向衰败或持续的萎靡不振。并且在非持续性发展的公司中，这种倾向更为明显。在这些公司里，那些卓有才华但利己主义超级膨胀的第四级领导者，确实能够在一定时间里将公司提升到另外一个层次，但最终公司绩效连年下滑。
例如，李·艾柯卡（ＬｅｅＩａｃｏｃａ），他拯救克莱斯勒公司于灾难的边缘，上演了美国商业史上最为经典的一幕乾坤大逆转。在其任职的前半期，该公司股票上涨幅度是同期市场平均涨幅的２．９倍。但就在此时，艾柯卡的注意力转移到了自己身上。他常常定期出现在诸如“今日秀”和“ＬａｒｒｙＫｉｎｇＬｉｖｅ”这样的脱口秀节目中，在８０多个商业广告中充当主角，他甚至萌生过竞选美国总统的念头，还四处为其自传宣传作秀。艾柯卡的个人价值和知名度一路飙升，但克莱斯勒公司的股票在他任期的后半段却急落了３１％。
艾柯卡名利双收之后，他发现自己越来越难以离开中心舞台。他一而再、再而三地推迟自己的退休年限，以致于克莱斯勒的内部人士开始嘲讽他“想一辈子担任克莱斯勒的老总”。当他最终退休时，仍要求公司继续为其提供飞机和股权。后来，他甚至同著名的收购艺术家ＫｉｅｋＫｅｒｋｏｒｉａｎ联手发动了针对克莱斯勒的敌意收购案（以失败告终）。艾柯卡做出的最后一次明智的决定，是他挑选了一位谦虚但极其坚定执著的决策者作为接班人———历经１０年的拼杀，鲍勃·伊顿（ＢｏｂＥａｔｏｎ）第二次将克莱斯勒公司从几近死亡的边缘拉了回来，并且为克莱斯勒公司的持续发展，打下了坚实的基础。
职业意志
除去拥有极度的谦逊，第五级领导者同时也表现出非凡的职业意志。当乔治·凯恩就任ＡｂｂｏｔｔＬａｂｏｒａｔｏｒｉｅｓ公司的首席执行官时，该公司还只是一个毫无生气的家族式企业，在制药业几乎处于垫底的位置，靠制造销售红霉素勉强支撑。凯恩不懂伪装，是一位典型的第五级领导者。在任何方面，他都不能容忍平庸，在他的宗旨里，好的标准是永远向上走，永无止境。在１４年的任职期间，他毫不留情地推行这一套不成文的制度，直至ＡｂｂｏｔｔＬａｂｏｒａｔｏｒｉｅｓ最终取得巨大成功。
凯恩采取的首要措施是，彻底堵塞导致公司业绩不佳的源头之一：裙带主义。然后，用自己能找到的最优秀的人才，系统地重组董事会和决策团队。在凯恩心中，家庭纽带并不重要。如果你不能成为该行业最好的执行官，或者你不能胜任职责范围内的所有工作，你就只有辞职走人。
原本预期这种残酷的重组，可能发生在入主家族企业的外来执行官身上，但凯恩本人却是一个在公司效力了１８年的内部人，并且是这个家族的一分子，是公司前任总裁之子。凯恩激活了一台不断盈利、不断发展的机器。在从１９７４～２０００年的转型过程中，公司的股票回报率与市场平均水平之比是４．５∶１，远远超过了同行业的超级明星默克和辉瑞制药。
在这项研究中，有一个结论尤为引人注目：由于第五级领导者总是把雄心壮志倾注在公司而非个人身上，所以他们很重视接班人的挑选。第五级领导者希望看到他们的公司在下一代取得更大发展，即使后来人不知道这些公司之所以有今天的非凡成就，是来源于他们奠定下的坚实基础，他们也无怨无悔（见表２）。正如一位第五级领导者所言：“我希望日后有一天，看着它成长为世界上最伟大的公司之一，然后可以对别人说，‘我曾经在这里工作过’”。与此不同的是，第四级领导者就很难保持公司的持续发展。
窗户和镜子
作为研究内容的一部分，我们采访了阿兰·乌尔特泽尔（ＡｌａｎＬ．Ｗｕｒｔｚｅｌ）。他作为一名杰出的第五级领导者，将摇摇欲坠、濒临破产的环城集团（Ｃｉｒｃｕｉｔ
Ｃｉｔｙ），发展成为美国最成功的电器零售商之一。从１９８２年到１９９７年的１５年间，该公司回报率与市场平均水平之比为１８．５∶１。
我们请乌尔特泽尔依据重要性，列举其成功的５个要素。岂料，他指出的第一个重要因素是运气。他说：“我们身处一个庞大无比的行业，一路顺风顺水。”在整个交谈过程中，乌尔特泽尔在谈到公司成功转型的过程时，不断强调天时、地利，而对自己的重要作用避而不谈。后来，当我们向他请教如何成功实现这种伟大转型时，他回答道：“首要因素是好运气。很幸运，我找到了一个合格的接班人。”
运气，一个多么奇怪的因素，但在我们调查的第五级领导者口中，却经常被引用。我们曾经询问过Ｎｕｃｏｒ钢铁公司的一位执行官，为什么他的公司决策从无偏差？他的回答也是如此：“我猜是比较走运而已。”约瑟夫·库尔曼三世（ＪｏｓｅｐｈＦ．Ｃｕｌｌｍａｎ Ⅲ）是菲利普·莫里斯公司的第五级领导者，他竭力避免将公司的成功与自己挂钩，而将之归功于优秀的同事、继任者和前任。即使在他所撰写的一本关于自己事业发展的书中，醒目的标题也是“我是一个幸运者”。
起初，我们对第五级领导者们所强调的好运疑惑不解，毕竟没有任何证据显示，那些实现从普通到伟大飞跃的公司是靠好运气完成的。但随着对其他对比性公司调查的进一步展开，我们发现了一个有趣的现象：那些业绩平平的执行官通常感叹运气不好，抱怨他们面临的环境极其恶劣。例如，将伯利恒钢铁公司（ＢｅｔｈｌｅｈｅｍＳｔｅｅｌ）和Ｎｕｃｏｒ钢铁公司比较一下：两家公司的产品几乎没有什么区别，都面临着廉价进口钢材的冲击，付给员工的水比绝大多数外国竞争对手的都要高。但这两家公司的执行官们对于同样的商业环境所持有的态度却截然不同。
伯利恒钢铁公司的首席执行官在总结公司面临的困难时，指出：“我们面临的最大困难，来自于进口产品的冲击。”与此同时，Ｎｕｃｏｒ公司的肯·艾弗逊（ＫｅｎＩｖｅｒｓｏｎ）和他的同事却认为进口产品带来了好运：“我们真幸运，钢材又笨又重，他们还不得不穿过整个大洋，给我们送来丰厚的利润。”实际上，艾弗逊认为美国钢铁行业面临的问题都来自于管理方面，他甚至在公开场合，批评政府对钢铁行业的保护。面对一群目瞪口呆的首席执行官们，他宣称钢铁行业的真正问题在于管理未能跟上科技的发展步伐。
不同领导者对于运气的强调，可以用窗户和镜子这一模式来比喻。第五级领导者天生固有的谦逊性格，使得他们在分配功劳和荣誉的时候，好像是站在窗口往外看一样，将所有的因素都排除在自身之外。如果他们找不到特定的人或事以赋予荣誉，他们便推说为好运。同时，当事情发展不尽如人意时，他们却朝镜子里看，将责任揽于自己身上，从不归咎于运气太坏或是其他外部原因。与之形成鲜明对比的是，事情发展不如意时，那些对比性公司的执行官们却常常看着窗外，找寻抱怨的对象。当有所转机时，他们又对着镜子自戴桂冠，洋洋得意。
关于窗户和镜子这对概念，一个有趣的现象是它们从来没有反映出事物的真实面目。研究发现，第五级领导者直接影响着他们公司从平凡到伟大的飞跃，但他们从不愿承认这一点。至于他们是否坚信从窗户或镜子里看到的景象，我们也许永远无法猜透。但这并不重要，只要他们是始终如一地坚持自己的信仰，最后的结果往往是令人振奋的。
先天禀赋还是后天培养
坦白地说，此项调查还没有深入到探求第五级领导者的形成原因这一层次，我们也从未试图解释或解读他们情感生活的特性，而只是对第五级领导者这一独特的心理态势进行思考。
由于没有足够的数据支持，我们无法给你提供一份成为第五级领导者的步骤清单。我们所研究的驱动公司从平凡到伟大的第五级领导行为，好比是黑匣子中的一个关键部件，而黑匣子里面另一个暗箱，则是个人向第五级领导者迈进的成长过程。我们可以想象里面存在的东西，但这仅仅只是一种思考而已。
简而言之，第五级架构是一种令人满意，正确而又充满力量的思想，而且，对于
推动公司完成从普通到伟大的质变而言，这种思想也是必不可少的。但若提供诸如第五级领导者的１０个成长步骤之类的清单，整个概念就平庸化、琐碎化了。
达尔文·史密斯、科尔曼·默克勒、阿兰·乌尔特泽尔，以及所有的其他第五级领导者，都已经成为了我们心中的楷模。无论最终是否能够成为第五级领导者，我们都觉得值得一试。作为追求人类真理和完美的我们，只要一瞬间看见自己的理想，我们便可以放弃自己的生命，不遗余力地随它而去。
标签：默克论文;