企业新范式——“互联组织”初探，本文主要内容关键词为：范式论文,互联论文,组织论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F112.2 文献标识码：A 文章编号：1008-4096(2000)06-0006-03
在当今的企业管理和市场营销中，存在着许多令人困惑和发人深省的问题。如在企业外部或企业之间，就曾有人发问：“谁在上午是我的顾客，在下午是我的竞争对手，而到了晚上，却变成了我的供货商？”（注：提问者是美国GE公司的Jack Welch，可参阅李忠鹏，《企业联盟》成都天地出版社(1998)第167页。）在企业和企业内部，也有着类似的问题。如就企业本身而言，什么企业既是有自己“一亩三分地”的实体，也是借调他人资源“四两拨千斤”的盟主、同时还是供人差遣利用的普通合伙人？在企业内部，什么人既是制定大政方针的决策者、又是承上启下的部门负责人、还是贯彻落实多项具体业务的执行人员？对诸如此类的问题，目前尚鲜有人探究。
上述问题所体现的是客观存在的一种具有多重性质、身份和关系的个人或组织，本人把这种具有多重性的个人或组织暂且命名为“互联组织(Inter Organization)”。它的基本形式是由多个企业构成的互联集团。互联集团及其成员企业和成员企业中的雇员有着与众不同的特点。
多企业的互联集团实质上是一种“中间组织”。“所谓‘中间组织’是指介于纯粹的市场交易和完全一体化之间的各种联合形式”（丸川知雄1992）。如果把完全通过行政命令或自愿配合实现内部单位或个人之间交易的经济组织叫做“企业”，将纯粹依赖价格机制完成独立的个人或组织之间交易的“交换关系总和”统称为“市场”，则中间组织就是介于二者之间的既有市场价格协调机制、又有企业行政命令作用的“第三种组织形式”。西方学者对这种中间组织的客观存在及其特征早有认识。理查德森认为：企业和市场非完全隔绝，它们之间可以达成某种融合。科斯也承认“企业负责人与企业所用资源的所有者之间的关系往往变成指挥和交易的混合体不出乎人的意外（含井贤一1996）；托夫勒和奈斯比特进一步指出：“未来的世界并非充满完全独立的单体企业，而是在单体企业之上存在‘网络组织’（中间组织的基本形式——笔者注）。它比市场节约交易成本，比科层制节约管理成本；既优于传统的企业，也胜过无组织的市场，因此代表了未来的发展方向”（钱德勒1987）。
多企业的互联集团不是企业，但其成员可以是企业。各成员企业之间既非市场上独立的交易者关系，也不是纯粹一体化组织内部的隶属配合关系，而是“超越正常市场交易、但又未达到合并程度”的特殊关系（迈克尔·波特1989）。本人将这种有分寸的关系，比喻为彼此之间已超出“同志”关系，但尚未履行法定结婚手续的恋人关系。互联组织及其成员企业之间的这种恋人关系，是企业与市场之间不完全替代的产物，或者说是市场组织化和企业市场化的阶段性成果。市场组织化也称市场内部化(Market Internalization)，即用组织内部交易部分地替代外部市场交易，或是将市场交易在一定程度上内部化为企业内交易，把市场关系变成企业内的治理关系，但还没有形成企业，而是在市场关系的基础上形成有组织的市场，如建立战略联盟；企业市场化（也称外部化）与市场组织化相对，是把企业内的交易外部化为准市场交易，例如实行虚拟经营。这两种相向运动形成了“企业集团”、战略联盟、虚拟组织等诸多互联组织的具体形式，产生了其成员企业之间既竞争、又合作，既是顾客、又是供应商的多重关系和身份。
互联组织的成员企业也可叫做“互联企业”，“互联企业”虽然加入了互联集团，但它并未因此丧失其生产经营的独立性。和单独经营的非成员企业相比，“互联企业”的显著特征或差异是其‘边界漂移’或彼此交叉渗透！企业边界的界定一直是一个有争议的问题，科斯早期认为：“企业最显著的标志是对价格机制的替代”(1937)。企业边界就是“市场交易成本＝企业管理成本”。但是由于交易成本是一个难以把握的含混指标，因而遭到批评和质疑。克莱因及其同事曾暗示，在区别企业内部进行的和市场上进行的交易时，科斯认为全部实际存在着的情况就是这种极端化和一刀切的情况（王询1998）；张五常也曾直接问科斯：“如果一个苹果园主和一个养蜂人订立了让蜜蜂为其果树授粉的契约，那么结果是一个企业还是两个企业？”大概科斯没有回答或回答的不满意，乃至张五常多年后仍认为“这个问题没有清楚的答案”。
企业边界应是客观存在的，但有法律意义和经济意义上的区分。企业的法律边界和所有权相联系，“所有权包括对资产的剩余控制权、决定资产除最初契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权利”。“企业（边界）由所拥有的资产所构成”。“企业内，老板如果不满意企业工人的表现，他可以有选择地解雇他们；企业外，如果不满意另一方，只能解雇（终止往来）整个企业”（哈特1986、1990）。企业的经济边界是指组织活动所涉及的范围，它与经营使用权和战略控制中心等概念相联系，而与所有权基本无关。这两种边界的关系类似国际贸易中的“国境”和“关境”（注：企业的法律边界类似国境，国境是一个国家的领土海、空）范围；企业的经济边界类似关境，关境是一国征收关税的范围；在自给自足的国家里，国境关境一致；当国境内设有自由港和保税区时，国境大于关境；当一国属于一个区域性贸易组织（如欧洲联盟）时，关境大于国境。）。单独经营的非成员企业的两种边界基本一致且比较稳定，一般在发生兼并、收购和分立等产权交易行为时，二者才呈现同步扩张和收缩的运动。成员企业的两种边界则相反，二者更多地表现为不一致和经常的相向变化。当一个成员企业以特许经营等战略联盟的形式实行市场组织化，亦即运用非一体化手段把外部资源整合进来时，企业的经济边界向外扩张，大于其法律边界；当这个成员企业以下包等虚拟经营的形式实行企业市场化，亦即运用非产权转让手段把自有资源剥离出去时，企业的经济边界向内收缩，小于其法律边界；似可以这么说，“互联企业”的法律边界相对稳定，或趋向于变小（如国外的企业分立化和国内的“一元钱企业”）；经济边界则在其法律边界周围漂移、且有加速扩大的趋势（如目前国内外方兴未艾的特许经营和虚拟联盟）。互联组织实质是成员企业经济边界相互交叉、渗透而形成的“模糊组织”。正是这种经济边界的相互交叉、渗透，使各个成员企业成为“既是有自己‘一亩三分地’的实体，也是借调他人资源‘四两拨千斤’的盟主，时还是供人差遣利用的普通合伙人”。
互联组织成员企业中的员工也可叫做“互联人”，他与传统科层制组织或非互联体成员企业中的员工有质的不同。科层制企业是一种传统组织范式，美国学者查尔斯·M·萨维奇(Charles M.Savage)形象地称之为“斯密／泰罗／法约尔瓶颈”。他指出：“这个瓶颈是由一些我们普遍接受的假设造成的，这些假设在亚当·斯密的做针工厂的劳动分工中体现出来，在泰罗的科学管理理论和法约尔的十四条原则中得到加强化。”（注：查尔斯·M·萨维奇(1996)，第五代管理，珠海出版社1998年版，第156-157页。）具体说，斯密在《国富论》中，通过把大头针制作流程划分为十八个步骤，明确了每个工人在流程中的位置。他认为使每个工人“集中于某一固定的位置”、“重复相同的职能”，这样的劳动分工能提高工人的技能和熟练性；泰罗在《科学管理》中，对搬运生铁、铲煤和砌砖的动作“微分”，不仅增加了水平岗位，还在工人与管理者之间划出一道鸿沟。管理者负责收集存在于工人头脑中的所有知识，“对工人的科学选择和进一步发展，促使科学和经过科学选择、科学训练的工人结合，”由此一方面把工人配置到位，同时也完成了管理与执行的垂直分工。法约尔在《管理的一般原则》中，肯定了建立在分工基础上的传统组织形式是“使用个人和群体的最佳手段”，并且罗列十四条原则，把员工和岗位固定下来。他认为：“各部门界限不清是一个产生冲突的根源”。要在企业建立起社会秩序，必须做到“每一个雇员都有一个指定位置，并且每一个雇员都在他的指定位置上”，一名雇员只能接受一名上级的命令。他还强调了组织框图的作用，认为“一张显示划分许多雇员专门负责的整体结构图非常有助建立和控制秩序”。似可以这么说，斯密的劳动分工为人设计了位置，泰罗的科学管理使人各就各位，法约尔的一般原则把人固定或束缚在位置上。最终，形成分工细致、层次分明轮廓清楚的科层式组织范式。
这种科层式组织范式曾经备受推崇，泰罗赞之曰“工业社会中的领导原则”；韦伯称之为“理想的行政组织”，法约尔甚至预言这种范式“注定要取代在原始状态下执行所有职能的机构”。但是近十几年来，这种“一个萝卜一个坑”的劳动分工和“男耕女织”式的组织管理范式局限也日益暴露和突出。仅就企业内部而言，横向的水平劳动分工使业务流程像香肠一样被人为地分割成一系列薄片，工人因为作为“机械的按钮”、“重复做同一工作而变得愚蠢和迟钝”；“雇员没有责任协调同一层次的工作，否则就是放肆；跨职能的水平沟通被视为浪费时间和篡夺上司的权威”。纵向的垂直管理分工使决策与执行分离，彼得·德鲁克形象地比喻为“进食和消化由两个身体进行”。这实质是决策权与有助于决策的‘专用知识’之间、决策权与决策相关的信息之间的分离。这种“脑手分离”造成决策信息的缺失（决策者没有专门知识或信息）、失真（信息逐层传递时疏漏扭曲）、不适用或不经济（信息向高层集中时其差异或具体性被抽象、信息的成本高），进而导致决策失误。因而，这种企业组织中的雇员是“单纯的人”。有人将其比喻为“组织框图中的囚犯”、“命令线条下的奴隶”。
互联体成员企业中的职员则不同，他们是复合型的“互联人”。是企业通过“授权团队(the enpowered teams)”（注：这一概念的提出者是美国GE公司的Jack Welch，可参阅Stephen.P.Robbins(1996),organizational Bahaviour:cincepts,controversies,applications(7th),Prentice,Hall,EaglewoodCliff,NJ.pp565-567.）、“业务流程再造(BPR)”等方式方法，对传统分工进行纵向和横向整合的结果。其具体表现一方面是管理层极的减少和组织结构的扁平化，拥有决策权的人和拥有决策所需知识的人合二为一，从而使之具有了决策和执行的双重身份和职能。另外一方面则是各职能部门和工作环节的一体化，它形成了跨职能跨环节的工作团队和集多项业务于一身的多面手。即所谓“既是制定大政方针的决策者、又是承上启下的部门负责人、还是贯彻落实多项具体业务的执行人员”。由此可见，“互联人”浓缩了近乎一切的“时尚概念”，是对“各就各位”式分工的整合和以这种分工为基础的企业范式的突破。
“互联组织”（包括多企业的互联集团、互联集团中的成员企业—互联企业、成员企业中的雇员—互联人）不仅是一种“令人困惑和发人深省的问题”，还是一种客观现象和日渐普遍的发展趋势。例如，英国的马狮公司原本是一个销售商品的连锁商店，通过与它的生产厂家“如合伙人般地同谋共事”，使自己又成了“没有工厂的制造商”，而为马狮供货的生产厂家也变成了“没有店铺的商店”。IBM公司与苹果公司，不仅是个人电脑市场上的竞争对手，又互为通信产品和RISC微处理器的顾客。近来在国内一些行业出现的“一站式服务”中的“客户经理”、“综合柜员”和“个人理财顾问”等，一般都兼有一身多任（如“个人理财顾问”，既是业务员、又是情报员和咨询员）的特点。这些“互联人”在信息技术平台支持和上层充分授权下，集千头万绪于一身，从事着从计划到执行、从垂直到水平的多项职能和业务。被誉为“二十世纪最富有洞察力”的“世界顶级管理大师”彼得—德鲁克在他近几年发表的一系列论文中也多次提到上述客观现象和发展趋势：在1997年的《面向新组织》一文中，他指出“我们正在迈向网络社会而非雇员社会……今天，在高度发达国家的大部分人确实在为一个组织工作，但他们更多的不是企业组织的雇员，而是临时人员或编外合同工，如提供专业服务的专家。”（注：其实，不仅在发达国家，发展中国家也同样存在着这种情况。如我国国家统计局调查，1999年我国家庭收入中“非工资性收入超过五成”，这部分收入显然大多是通过从事多项其他工作而获得的。换句话说，这五成收入大部分来源于“互联人”的身兼数职。）在1998年的《管理新范式》中，他进一步说明了网络型互联组织中企业边界和个人身份的多重性：命令和控制可以超越“机构的法定范围之外”，管理的范围必须涵盖企业经济活动的全过程；“在自己组织中是头儿的同一个人，在某个联盟中是合伙人，而在某个合资企业中甚至是地位更低的合伙人。”这些都向我们昭示：互联组织及其所反映的多重性现象和发展趋势是一个值得密切关注和深入探讨的前沿管理课题，明确自身在互联组织中的位置，善于识别、适应、建立和管理多重关系，是现代市场经济中企业和个人成功的标志。
收稿日期：1999-08-31