企业发展战略变革研究的新视角——卢曼的社会系统理论，本文主要内容关键词为：理论论文,企业发展战略论文,新视角论文,社会论文,系统论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：C934 文献标识码：A 文章编号：1002-3291（2004）04-0130-06
一、导言
本文应用卢曼的社会系统理论，尤其是他在习惯的循环再制系统（recursively-reproduced system）中对变革的处理。在这一处理中，尤为重要的是卢曼的闭环子系统观念，或者说是在有关其开端与结束方面所构建的沟通的过程。因为正是通过闭环子系统，组织才能够例行的中止他们谈论、沟通和阶级组织的例行结构，并因此为自发的战略性习惯创造机会。
卢曼通过深入和系统的分析一系列闭环子系统性的习惯，包括非正式的（比如酒吧、咖啡厅中陌生人之间的交谈）和正式的安排（比如战略审查、专题研讨会以及离职期），最终揭示了战略性闭环子系统在战略变革中的地位和重要性。从而为企业解决战略变革中存在的习惯问题提供了理论的指导。
二、企业战略变革的障碍及现存变革理论对其解释的缺陷
从社会逻辑角度分析，战略具有两面性。一方面，战略决定结构。战略为企业的发展提供稳定和方向，并帮助企业应付竞争环境中的不确定因素。战略使组织的惯例和无层次的结构得以成型。但另一方面，随着企业的发展和外部环境的变化，战略也处于不断的变化之中，环境的不确定性要求战略也必须不断地进行调整，使其处在一种动态的变革环境中。在战略变革的研究中有待解决的问题是除了逐渐地适应外部压力或者作为自我再制系统的副产品逐渐产生变革之外，还要对循环自我再制系统的结构和机构的战略变革问题进行研究。
现存的关于研究战略和组织的文献常常将激进性变革的难度归因于习惯，人们熟知的解释就是防御性习惯（Argyris，1985）、群体思维（Janis，1982）、战略沉积物（strategic drift）和文化网（Johnson，1987），它们都是以不同的方式与组织习惯和谈论的自我再制的本质相关的。对这一问题通常的解决方法是依靠勒温（Lewin，1952）的“解冻”和“再冻结”、瓦兹拉维克等人（Watzlawick et aI.，1974）的第二层次变革以及阿吉瑞斯和熊恩（Argyris & Schon，1978）的双环学习等理论为模式的，这些理论是追随早期的涂尔干（Durkheim，1973）、杜威（Dewey，1922）和米德（Mead，1934）的习惯理论沿着循环组成的非自然发生的有关组织习惯的谈论假设一个更高层次的自然发生的谈论。战略作为一个过程经常被明显地当作一种自发的监督，其中的组织惯例从外部被考虑并依其行事。然而，两种层次的谈论之间的相互关系在理论和实践方面都存在问题。首先，即便在完全充当一个明显的战略角色的时候，经理人员也倾向于陷入现存的组织思维模式中。组织很难产生更高层次的谈论，换言之，建立一个能够超越组织结构性限制的战略习惯是相当困难的，战略变革的计划可能最终难以颁布和实施。组织结构和惯例的自我再制本质使其本能地抵御外部强压的变革。
在一定条件下，这些问题能够被外部的压力性或强制性的变革所克服。比如在接管或转轨情况下，新CEO可能运用外部战略习惯强制组织变革以保证有效地废除现行的结构和惯例。然而，经理人员总是倾向于规避这种情形，他们更愿意自己创造战略变革（不论是基于组织自身拥有的资源还是基于外部顾问的资源）。在这些环境下，利用外部顾问可能会被看作是便于创造更高层次谈论的一种方式，它通过将战略习惯与主流的组织结构和惯例相分离，并代之以顾问公司的习惯。但是，这种分离的缺陷在于它同时也限制了战略性谈论对组织产生的冲击力。
三、卢曼的社会系统理论及其闭环子系统的概念
大部分研究习惯的理论家一直在关注连续而非变革，而且很少注重于组织以及其他社会系统的结构和惯例如何改变这一问题。只有卢曼将变革问题正式地带进了习惯的循环再制系统中。
1.社会系统理论以及它与变革的联系
卢曼的社会系统理论通常没有被视为习惯的理论之一，但它可能是在自我再制社会系统理论中最为严密的尝试。他的理论关注于习惯的社会性可以自我复制的本质，并且重视对变革问题的分析。尽管卢曼主要关注于作为一个整体社会的社会系统，但他也明显地将其理论应用于组织的系统之中（Luhmann，2000）。
卢曼的理论认为，所有社会系统的基本元素就是沟通，或者说是表达（注：卢曼所说的表达，包括身体的运动，也包括发言和写作。）、信息和理解的综合。沟通需要至少两个个体之间的相互作用，从社会学角度看，是理解而非表达和意图决定着沟通的结果。因此卢曼认为社会系统不是由个别行动者的思想和行为构造的行动的系统，而是沟通的系统。
作为沟通组合的社会系统的概念与变革问题有一定的联系。因为沟通不能被视作个体行动者的产品，而只能当作沟通过程本身的产物。社会变革必须在沟通系统的逻辑基础上进行解释。是沟通系统本身通过其自我再制过程决定沟通的到来是否会导致沟通系统中的变革。在卢曼理论中的这一机制是社会变革的一个演进的模型，其中沟通的系统产生了随机的变革，然后从中选择变革。这一模型适用于累积性的第一层次的变革（first-order change），它也适用于自发性的第二层次的变革（second-order change），其中的社会系统为自发性沟通创造可能性，通过自发性沟通，组织或社会可能会质疑它自身的结构。
2.闭环子系统的概念
卢曼的变革理论的一个特色就是他的“闭环子系统”观念，或者说是由开始和结束构建的事件的序列。它为中断原有的沟通习惯并探索新的沟通习惯创造了条件，从而提供了在社会系统内进行“深度会谈”而又不必打破系统习惯和制度的社会机制。卢曼是以社会变革为背景介绍他的闭环子系统观念的，但这一个观念在组织变革的背景之下也同样适用（Luhmann，2000）。
卢曼认为闭环子系统是所有社会系统的一个普通的结构特征。卢曼的闭环子系统指的是由开端和结束标明的沟通的序列。而任何序列都可以被说成是起始于一点而终止于另一点，闭环子系统的最基本的特征是，它的开始与结束的“区分”不仅被用于外部观察者观察这个序列，而且还被用于序列内进行的沟通。在闭环子系统之中的沟通要考虑到序列从某一点开始而将在另一点结束的事实，在开始和结束使用区分是作为一种定位。卢曼的闭环子系统的一个典型例子就是一个商业例会，会议的沟通过程是由一个起点和某一阶段或时间的终点预先构造的。
闭环子系统可能以两种形式结束：第一种形式的结束是目标定位。当沟通关注于取得一个特定目标时，这个闭环子系统就是目标定位的。从这个意义上讲，满足这个目标是闭环子系统预先计划的结束点。目标被当作沟通的一个选择标准，即以满足目标来选择沟通并作为解释沟通贡献的基础。然而，如果目标是不可能达成的，那么闭环子系统也能够被中断。在这种情况下，闭环子系统被中断不是因为目标的满足，而是对不可能的承认。也就是说，目标的达成或是实现目标的不可能性都能作为闭环子系统的结束；第二种形式的结束是时间的限制。彼此独立的任何一个目标定位都可能成为闭环子系统过程的时间限制。这种情况下，闭环子系统的结束仅仅是以一个时间和日期作为标志的。正如在目标定位的情况下那样，决定闭环子系统结束的那个特定时间点也不必是事先固定的。它可以仅在闭环子系统之中解决，事先决定的结束时间也可以变更。时间限制可以限定某个单独的闭环子系统，或一系列相关的闭环子系统，而且时间限制可以参考日历时间（或时钟时间），也可以参考在闭环子系统外发生的某一特定事件。比如某个会议可能会一直延续直至其他地方需要与会的成员参与。
结束的两种形式经常是并存的，在这种情况下，闭环子系统中的沟通是既要关注于特定目标的取得，也要关注时间的限制，这种并存可以作为闭环子系统即将终止的附加保证，也可以作为获得目标的附加压力。因此，闭环子系统可以被基本定义为目标的获得，但如果目标在某一特定的时间点还没有达到，那么闭环子系统仍将中断。这样一个最后期限的引入可以督促参与者将沟通关注于目标并避免讨论对获得目标而言是次要的议题。它还会使不现实的目标被更可能实现的目标所取代。在某一闭环子系统中的沟通将会在时间定位和目标定位之间再一次转换。时间限制可能会中断以达成更重要的目标，或者某一目标定位可能会中断以符合时间的限制，其原因是所选的目标变得不再有意义或者吸引力。
最重要的是闭环子系统的开始和结束本身就是必须以沟通系统的逻辑为基础解释的一个沟通活动，它不能以某种理由归因于某一个体行动者。在卢曼的理论中，闭环子系统可以自然地建立，或者可以在周期的基础上例行地建立，也可以作为某一特定环境引发的例行的反应。
闭环子系统的开始和结束创造了在某一闭环子系统内沟通的序列和在闭环子系统发生前后的沟通之间的内部（外部）的区别。卢曼认为其差异在于沟通的结构，结构使沟通成为可能并且约束了沟通。并非所有的结构都必须有差异。然而，在一个闭环子系统中，在适当的地方有一定程度的结构或限制上的差异之处，不同闭环子系统前后（并且在闭环子系统的时间段内）确实不同于在系统其他地方的结构和约束，而这个系统的开始和结束可以看作是约束发生变化的点。
特定的约束在闭环子系统开始时变得有效（或无效），而在结束的时候又变得无效（或有效）。各类不同的约束都可以在闭环子系统开始时被引入或中断，随着闭环子系统的结束，对这个闭环子系统的特定的约束也变得无效。这样，系统就可以不断地改变其结构，根据形势的特殊需要，仅仅为特定期间引入不同的结构（Luhmann，1990）。闭环子系统的基本功能就是为了使一段时间内特定约束的中断和结构的替换成为可能。
四、战略性闭环子系统及其在组织战略变革中的功能
在对闭环子系统概念分析的基础上，我们可以从战略性闭环子系统对战略的影响来进一步理解组织如何变革以其自我再制为基础的结构。
1.战略性闭环子系统的含义
通过创造闭环子系统，组织能够使其站在不同的角度对其所从事的战略性活动进行全方位的观察，并探索从什么位置进行其结构的变革。在勒温（Lewin，1952）之后，这种结构上的组织变革经常用“认识的变革”这一术语来表述。然而，正如我们已经说明的，战略性变革的前提是组织中环境的变化。比如Doz和Prahald（1987）观察到：一个变革的过程经常需要跳出现有的管理过程，因为这些过程是用来支持旧的认知观念的。沟通环境的转换正是操作性会谈与战略性会谈的区别所在。
这样一个环境的转换可以用闭环子系统来概念化。这样“战略性会谈”或者其他战略闭环子系统（会议、专题研讨会、评论等）的开始和结束都可以理解为环境发生转换的临界点：闭环子系统的开始构成了从现有（操作性）环境向战略性环境转换，而闭环子系统的结束则构成了从战略性环境转换回先前的（操作性）环境。重要的一点是，向新环境的转换是临时的并且新建立的结构也不会被破坏。
战略闭环子系统的结构又是如何决定的呢？它显然不能完全由组织决定，因为闭环子系统内的过程将只是再制现有的惯例，那么闭环子系统的结构如何决定呢？首先，在大多数情况下商业组织不是封闭的系统。战略变革常常会伴随于新任CEO的到来或其他领导人物从组织外被招聘进来（Grinyer et al.，1988）。更为常见的是外部顾问或促进者介入组织的战略性习惯。在这类例子中，外部人员带来新的无序结构并通过他们的介入打破并替换组织的阶级和沟通结构。那么组织应具备的所有的能力就是创造这种事情发生的空间，在卢曼的理论中，中断现有结构的方法正是通过闭环子系统获得的。
其次，在那些外部干预者缺席的情况下闭环子系统的结构可能伴随于闭环子系统内的自组织过程。（Luhmann，1995）通过中断现有结构可以在闭环子系统内为现有组织结构中非直接获得的结构创造一个自然发展的空间。换言之，结构的中断造成的模糊性（ambiguity）使自组织过程成为可能。这与许多战略研究者的观察是密切相关的，即战略变革过程的一个限定性特征就是模糊性。我们也可以经验性地注意到战略过程的大部分时间经常是用于决定过程的新结构，这种结构可能迥异于作为组织整体特征的结构。
再次，即便是没有外部影响，那么战略闭环子系统的创造也为新的不可预测的沟通结构和新的战略性会谈开辟了新的途径。然而，通过闭环子系统，组织作为一个整体保留了对这些新的沟通结构和战略性会谈的一些控制。在闭环子系统最后，闭环子系统的自组织结构自行中断并且广域系统已有结构恢复到原状。在停顿或失败的情况下组织其余部分可以不必冒险。
（1）战略性闭环子系统的开始
卢曼理论的观点认为，如果可以实现，将闭环子系统从广域系统中分离出来，那么战略性闭环子系统的建立就是非常重要的。如果想让操作性惯例让位于战略性习惯，那么在闭环子系统的开端就必须作出清晰的指示，此外还要使背景的转换合法化。否则，操作性实践将只是自我再制并仍将被封闭在操作领域内。在这里具有潜在重要性的因素包括参与者的选择、目标与产出的确定、时间限制与闭环子系统的日程以及组织结构的明显中止，例如通过服装的编号、离场的位置（off-site location）或预先计划的社会（组织性地非阶级的）相互作用。众所周知，在离场和在晚饭前以及通宵值班时执行战略性专题研讨会或评论更为有效率，这个观察结果的产生是因为组织结构被更清晰地终止，并且背景转换被更为清晰地标明和批准。此外，从理论角度来看，闭环子系统的物理和空间的分离（关于位置、着装和沟通的标准）加强了时间的分离。闭环子系统内发起的论述可能在回到办公室之后仍以某种方式继续，或者更深一步，在相关闭环子系统内继续，但转换回通常的工作地点、装束和表达形式清晰表明特定闭环子系统的暂时结束。
将闭环子系统从更大系统中分离出来对战略性思考（strategic reflection）是必要的，但它并不充分。因为结构的中止可能仅仅导致瘫痪，没有基本的规则，沟通可能会全部终止或在一段尴尬期之后回归到普通惯例的舒适地带。这解释了为什么外部促进者能够在战略闭环子系统中起到那么关键的作用。促进者不能中断通常的运作惯例（只有组织才能做到这一点），但它们可以协助闭环子系统的自组织过程，帮助建立适应战略反思目标的临时惯例。例如Roos和Von Krogh指出战略性会谈不能够被强制执行，但可以通过尽可能地营造会谈的环境来培育会谈。这意味着我们通常需要一个推动者（至少在初始阶段）来规范谈话，提供导向并从某种程度上决定基本规则。Pettigrew和Mezias也强调了外部促进者在帮助人们向战略性模式过渡时的重要性。
（2）战略性闭环子系统的结束
开端和结束不仅是闭环子系统与广域系统之间的分隔点，它们也是连接点，这对于将闭环子系统的产品传递到整体的组织是很重要的。在开始时，闭环子系统内自组织过程的背景性因素是已设定的。比如，在开始时要决定哪些人将参与，什么议题将要讨论，哪些信息是可获得的等等。通过初始背景因素的设置，广域系统为闭环子系统内的自组织过程提供了方向，更重要的是确保以战略为焦点。
在结束点，背景因素同样影响到闭环子系统对广域系统的冲击。在很多情况下，闭环子系统可能以毫无影响的方式结束。在这样的例子中，闭环子系统的结束可能是功能性的。我们也可以经验性地观察到战略性的专题研讨会或计划委员会的结果经常详细拟定文件，但这些文件常常被堆放在一边而没有被人阅读和引起注意。与之相反，闭环子系统性过程有时也会对外部产生强烈的影响。闭环子系统的参与者可能被授权以使其在闭环子系统结束后履行闭环子系统的结果，或者战略性谈论的结果可能被记入文件并且人们都按照有关文件行事。
一个战略性闭环子系统要想卓有成效，它不仅必须在一开始便要从组织中分离出来，还要在最后重新结盟，以此来允许它的部分建议至少能被考虑。卢曼的理论表明这是一个特殊的难点，因为正是闭环子系统与广域系统之间的分离使得战略性思考成为可能。结束既要保护系统主要的惯例不受再结盟的潜在瓦解效应的影响，同时还要为再结盟创造机会。这里一个主要的特征就是建立闭环子系统适合的目标（与建议的报告有关）和适合的结束时间，以确保闭环子系统培育出组织能够驾驭的惯例而不是培育出导致毁灭的惯例。更为正式的闭环子系统可能被事先建立以在某一特定时间传递特定的产品（比如一个特定的董事会会议的报告和计划），以便在那个特定的方面限制自组织的范围。但是那样的要求也限制了自发性战略化的范围，因此，二者的平衡是一个难点。没有预先计划的非正式的闭环子系统，从这个角度来看更不易于控制，给它提供了很大的创造性但也是很大的瓦解潜力。这表明组织可能会努力引导和抑制那些闭环子系统或限制它们再结盟的范围，比如通过高级管理人员的沟通引导。（John Hendry & David Seidl，2003）
（3）战略性闭环子系统成果的实施
尽管闭环子系统的开始和结束在卢曼的理论中是非常重要的，它的有效性仍将取决于自组织的机会是如何被利用的。这里尤其需要注意的是闭环子系统自身结构和惯例的发展，以及为了避免重新回到参与者所熟悉的惯例所使用的技术。如果一个闭环子系统想要有价值，它就必须发展属于它自己的几种结构，而且尤其是参与者可以有效沟通的无层次的结构。许多研究者近来都关注于战略变革的无层次方面。并且与卢曼的理论一道，这项研究好像是暗示如果战略将是自发监督和变革的，那么就需要闭环子系统内语言的改革。这个改革可能来自于战略家通过闭环子系统与产品线经理的联系，或者来自于参与者在组织外获得的经验。
卢曼的理论也指出了闭环子系统内获取合适类型的思考的重要性以及将战略变革与战略过程的常规因素相结合的难度。闭环子系统在战略的巩固和战略变革中起到的作用同样重要，但是在卢曼的理论中，这种巩固可以以两种不同的方式获得。它可以追随思考的一个过程，这个过程中现有的战略因为与备选战略相比较而受到挑战，或者是这个过程中现有战略因为与备选战略相比较得到加强，在第一种情况下，这个过程正与导致变革的因素相同，这个过程向新的可能发生的事物开放但最后决定反对它们。在第二种情况下，备选的可能发生的事物并不被真正地考虑但是简单地被用于将现有的“正确的”行为方式同“错误”的行为方式相区分。这个过程服务于例行公事或仪式的功能（如宗教仪式），而不是服务于变革的功能（Luhmann，1995）。
问题是组织与社会一样需要例行公事以保证生存和条理性，而且因为变革和例行公事都同样被高层管理者所信任，二者可能很容易混淆，这一点可以在董事会领导的例会上清楚地看到，这些闭环子系统拥有它们自己清晰界定的惯例和空间的、临时的以及阶级的结构，使得它们清晰地区别于整体组织的结构和惯例。这就产生了战略性思考的可能性，而这种思考确实是董事会作用的一个关键方面，但是董事会会议也服务于例行公事功能，与企业组织和它的利益相关者沟通，并且出于这个目的，结构和惯例的分离将会议划分作为一个神圣的领土，在这里需要的是惯例的遵守而非关键性的反思。近来，用自己的年度战略专题研讨会补充例会，在闭环子系统内创造闭环子系统成为大型公众公司主要董事会的例行实践，但是，观察表明这种做法很少能有效中止董事会以往的习惯。
2.战略性闭环子系统在组织战略变革中的功能
卢曼的理论对战略性闭环子系统在组织战略变革中的功能提供了四个特别的洞察。
（1）战略性闭环子系统是组织生命的一个必要的和例行的部分
战略性闭环子系统在文献中通常被作为例外性事件。比如，一个存在已久的失败的战略只有当一个非现场审查（off-site review）提供的环境首次允许批评的声音出现的时候才会被承认。一个新任领导在企业外部利用便利的专题研讨会来为批评反馈创造环境，或利用体育或休闲活动来创造一个人们可以不受阶级组织约束的表达观点的场所，这导致意外出现可识别战略性变革的“成功的”阶段，但是卢曼理论的一个重要的暗示就是我们应该从总体上将战略性闭环子系统视为组织生命的一个常规因素。从社会系统角度分析，通常的运作结构的例行中止是组织长期生存的基础和它结构的一个完整部分。
（2）战略性闭环子系统不仅对变革战略是重要的，它对确定和巩固战略也是重要的
例外学派（exceptionalist）的观点鼓励我们视无变革为失败，但正如我们所说，既有的战略也为组织提供了稳定和方向。卢曼认为组织的操作结构是自我加固的，它们仍然服从于随机的混乱，导致与现有战略一致或不一致的增量变革。战略性闭环子系统不仅要对变革自发监督并识别现有战略将不再适合的位置（即战略反馈环境的变化要求战略的变革的位置），而且要使组织重结盟以适应于现有战略。一个战略性闭环子系统对战略的正向加固与导致变革是同样对组织有益的。
（3）战略性闭环子系统是生产线管理人员战略性习惯的例行焦点
基本活动执行者是操作系统内部的管理人员，他们最容易受到操作结构的限制从而影响其战略性习惯。生产线管理人员常常因专注于操作性习惯而很少关心企业的战略，因而他们通过战略性习惯来进行战略反思是必要的。在通常条件下，他们的战略性习惯主要包括他们参与一系列例行的正式和非正式的战略性闭环子系统，从年度战略评论到每周一次的员工聚餐。只有通过这样的闭环子系统，生产线经理才能规避运作结构的限制并专注于战略性习惯。
（4）战略性闭环子系统是战略家的习惯转变为组织战略的基础
许多组织中，战略性习惯大都明显存在于生产线管理之外，仅限于在战略计划部门或一组外部战略顾问的工作之中。然而那种情况下，战略的微观习惯只是被部门或咨询公司关注的特定的结构和惯例而不是作为一个整体的组织的运作结构被控制。这种分离使战略家对组织结构的精密思考能够具有战略性。但是其代价是用运作系统为他们的沟通服务。如果战略家的思考想得到有效的沟通，战略性闭环子系统是必不可少的。只有通过那样的闭环子系统回避它们的运作惯例，生产线管理人员才能专注于战略家的自发性沟通。从研究观点看，这意味着虽然理解战略计划者和顾问人员的惯例和微观习惯是重要的，这种理解的重要性很大程度上在于它对我们理解战略闭环子系统内发生的沟通的贡献。例如，在一个战略评论中，战略管理者传递信息，而生产线经理对其陈述作出反馈。如果我们的兴趣在于组织的战略是如何变革或巩固的，那么重要的就不仅仅是陈述的内容，而是它发生的背景以及在这一背景下可能发生的沟通的类型。
五、结束语
卢曼的社会系统理论为我们提供了隔离并探索战略性变革问题的社会学的严密方法，最重要的是它是一个社会学的方法，因为战略性变革问题基本上是社会学问题。以往的研究都十分注重认知心理方面，但是战略和战略变革是社会现象而非个人现象。个人的思想无疑是有意义的，卢曼的理论并不否认行为者认知和动机的存在或其重要性，但他的理论关注的是组织中发生的事件，而且他认为那是一个沟通的社会系统而不是认知的心理系统。
卢曼的理论没有提供任何具体操作方法，但是它提出一些有关战略管理者在创立或执行讨论、离职期等问题的指导方针。帮助我们决定闭环子系统的参与者、闭环子系统的开始如何被象征性的标记、是否应该促进以及促进哪些对象等重要的问题，并且它也真正澄清了战略管理者应当怎样安排才能使组织产生自发的战略性谈论，并使那个谈论在回到组织中以后能够具有生产价值，从而使战略性闭环子系统在战略变革中真正发挥作用。卢曼的社会系统理论及其战略性闭环子系统的分析方法为我们研究战略变革提供了一个全新的理论视角。