成本领先，创造竞争优势，本文主要内容关键词为：竞争优势论文,成本论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
按照美国哈佛大学教授迈克尔.波特的竞争优势与竞争战略理论，企业可持久的战略性竞争优势有二：一是低成本，二是差异化，相应地，企业可采用三种通用竞争战略，即如果仅追求在狭窄的产业领域或业务领域内寻求竞争优势，称之为集中一点战略。其中包括成本集中和差异化集中。如果在广泛领域寻求竞争优势，其有效竞争战略包括成本领先和差异化战略。成本领先战略追求行业最低的总成本，差异化战略则追求与众不同；差异化道路有千条万条，千万个企业均可使用，而能创造行业最低总成本的只有一家，因而，有人认为追求低成本者精明，追求差异化者聪明。尽管如此，在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的竞争手段的现实情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。
一、成本领先优势来源
根据品牌竞争的一般规律，在一个经过充分竞争的成熟的行业里，最稳定的竞争格局是“二元竞争法则”，即两个领导性品牌支配该行业与市场，个别情况下出现“赢家通吃”，即一家形成自然性垄断，如微软之于软件业。有的专家还提出过二个半品牌的概念。在品牌高度集中的情况下，追求低成本应追求行业“最低”总成本而非“较低”总成本。成本最低的企业在市场运作中具有较大的空间。如果在价格上与竞争者相同或相近，则可以取得更大的利润率，由于成本低，如果追求与竞争者同样或相近的利润率，则可以定低于竞争者的价格，通过低价渗透市场，赢得更高的市场份额，并对竞争者构筑起成本性进入壁垒。至于具体采用哪一种方法则与经营者的经营风格有关。一般来说，注重短期利润的较倾向于前者，以欧美企业居多。注重市场份额和长期市场地位的较倾向于后者，以日本企业居多。我国拥有成本领先优势的企业则多是价格战的首发者。当然，要使成本领先的优势变为胜势，企业还必须在差异创新方面保持与竞争者相同或相近的水平。否则，实施差异化战略的竞争者，有可能因为在差异化方面为顾客创造的价值比本企业在价格上给顾客创造的价值大而实现竞争优势。成本领先的有效性基于其它方面能达到与竞争者相同或相近水平或至少行业平均水平。
二、成本领先实现途径
实现成本领先，通常可采用如下途径：
1.实现规模经济
根据经济学原理，在超过一定规模之前，产量越大，单位平均成本越低。因而，实现成本领先，通常应选择那些同质化程度高、技术成熟、标准化的产品规模化生产。我国一些行业内的企业未达到盈亏临界点规模，其真正的成本优势也就无法形成。我国市场化初期，乡镇企业在某些行业借助成本优势与国有大中型企业竞争，但我们认为那种优势并不是真正意义上的战略性的成本优势，因而，这种优热来得快，去得也快。我国汽车行业在差异化（如产品差异、品牌差异、营销手段差异等）方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。后者与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40 万辆， 而丰田则是500万辆，规模的差距决定了成本的差距。随着规模的扩大， 有形成本会降低，无形成本也会降低，如学习曲线下移。
2.做好供应商营销
所谓供应商营销，也就是与上游供应商如原材料、能源、零配件协作厂家建立起稳定的联盟关系，以便获得廉价、稳定的上游资源，并能影响和控制供应商，对竞争者建立起资源性壁垒。过去，我们很多企业“大而全，小而全”，强调自我配套。今天，则强调专业化分工，最终产品制造商按比较经济原则组织外部配套，比如跨国公司都建立起全球采购体系。
我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同，在短缺经济时代，上游供应商往往处于有利地位，其“讨价能力”较高，在今天的过剩经济时代，除了核心产品供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商占据有利的谈判地位，不少上游企业长期被打压、挟持。但是，近来的迹象显示，上游供应商正在联合起来实施“反挟持”，如彩管企业限产保价举动。面对新形势，最终产品制造商对供应商更应讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时，还应着眼于互动互利平等的长期战略伙伴关系的建立。因而，供应商营销显得日益重要。要获得廉价的上游资源，规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。
适应“全球化”潮流，在全球范围内比较和挑选供应商也会带来供货经济性，B to B电子商务的发展为全球采购打下了基础。建立有产权和资本纽带联系的垂直供应渠道则能加强对供应商的实际控制。建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理可从内部管理环节降低采购成本。
3.塑造企业成本文化
一般来说，追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节，精打细算，讲究节俭，严格管理，以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本；不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本；不但要注重短期成本，更要注重长期成本；不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。“邯钢模式”或称“邯钢经验”一段时间普广为推行，我们认为最重要的是其形成了一种成本文化，这种文化润物细无声，得到了员工的高度认同。从国际竞争的角度，我国企业在相当长一段时间内相当多的企业还只能在成本领域寻求优势，我国的服装和玩具行业靠的正是成本优势，因此，培植企业成本文化尤其重要。
4.生产技术创新
降低成本最有效的办法是生产技术创新。一场技术革新和革命会大幅度降低成本，生产组织效率的提高也会带来成本的降低。如福特汽车公司通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本，进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约。用玉米代替大米为代表的“替代工程”的实施以及发展与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。值得注意的是，我国企业以往依靠廉价的劳动力、土地资源建立起来的成本优势是不持久的。从世界范围来看，当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力成本低廉，但这一竞争优势很快为东南亚“四小龙”所取代，“四小龙”在劳动密集型产品上的成本优势继而又被中国大陆所取代，因为后者较前者劳动力和土地成本更低，有鉴于此，我们认为只有建立在规模经济、供应商营销、管理与文化、生产技术创新基础上的成本领先才是企业可持久的竞争优势。
三、实施成本领先战略的成功范例
我国实施成本领先战略较为成功的范例包括格兰仕集团、长虹集团、莲花味精集团、邯钢集团等，这里我们只分析一下格兰仕集团和长虹集团的成本领先战略。
微波炉行业是我国品牌集中化程度最高的一个行业，格兰仕占有国内60%左右的市场份额，欧洲35%的市场份额。可以说是一个“寡头垄断”行业。由于微波炉这一产品的技术壁垒不大，格兰仕赢取优势靠的是建立“成本壁垒”。格兰仕的成功取决于三条：一是规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成本壁垒很困难。二是上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量、第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形控制力极强的完整产业链条。三是以超低价格进入终端市场，并通过价格战“清理门户”。如当其生产规模达到125 万台时，就将出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时， 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。 有不少企业界与学术界人士曾经不理解，认为格兰仕是自己和自己打价格战，好好的钱不嫌。但如果深入分析，虽然笔者不赞成格兰仕“价格是最高级的竞争手段”这一信条，但其竞争战略是可取的。首先，格兰仕的价格战是建立在成本基础上的，不像一些彩电企业“赔钱赚吆喝”，虽然价格低，但有利润，更不像倾销。其次，自觉地控制利润率水平正是国外不少聪明的企业所为。过高的利润率水平无疑是给潜在进入者发了一个邀请函，降低潜在进入者的预期有利于减少进入者，因而，国外有的企业还设置利润率警戒线，自我节制，待到控制了市场再行收获。当然，如果自身垄断了技术尤其是核心技术，又当别论，就如微软不会以超低价格出售其软件一样。其三，格兰仕的定价策略极富杀伤力。由于竞争者在微波炉这种技术含量不是很高的产品上难以获得差异化优势，只能走价格竞争这步棋，新进入者往往在襁褓期、磨合期、适应期即被扼杀，像海尔、荣事达这样的优秀企业亦不例外。其咄咄逼入的价格战攻势也无形中建立起了一个“威慑系统”，打击进入者或潜在进入者的信心，降低了它们的预期。可以说，格兰仕关注的更重要的是市场竞争优势地位的形成而非短期利益。其四，将成本领先优势全球化，立足于全球的大生产、大流通，定位于“全球最大的微波炉生产基地”。随着全球化进程的加快，国内竞争与国际竞争的分界线日益模糊，在很多行业已经融为一体了。格兰仕的成本领先优势全球化延伸可以降低国内市场风险，避免像彩电企业那样的单一国内市场相互倾轧。
长虹对其主营业务彩电奉行的也是成本领先战略。长虹的成功在于它选择了在彩电这一领域集中成长的“独生子女政策”，一步步将彩电规模做大，进而建立起行业成本优势。这一优势是其多次打“价格战的资本。虽然竞争者产销量也都不小，但就单厂产量而言，长虹远大于竞争者，因为其生产基地集中于绵阳这个“彩电城”，而康佳、TCL 则生产基地分散，即使同样的总产量也不及长虹有成本优势。长虹的倪润峰深谙供应商营销之道，早在初创时期，即向新建国产彩管厂家注资，彩管厂家再以彩管偿还，长虹得以低价获取彩管资源，在彩电市场红人、众彩电厂家彩管紧张的时候，得以迅速扩充规模，成为龙头老大，只可惜后来的“垄断彩管”举动并未取得预期效果。与格兰仕不同的是，彩电行业竞争者普遍实力较强，长虹的行业领先优势不如格兰仕。虽然价格战清理了不少游勇散兵，促进了品牌集中，抵御了洋品牌进攻，但却培养了更强的竞争者。另外，长虹虽然有成本领先优势，但是随着产量达到一定规模，企业膨胀，营销成本的增加，产销矛盾加剧，规模经济似乎开始向规模不经济演变，长虹的成本优势在弱化。而长虹在差异化方面的作为又不如康佳和TCL， 如康佳在技术创新方面和产品创新方面，TCL在营销网络建设方面均有优于长虹的表现。 竞争者的差异化优势部分冲抵了长虹的成本优势。长虹的“独生子女政策”可谓此一时彼一时，在彩电生产超饱和的今天，长虹未能在新的经济增长点形成优势，也对长虹整体发展带来不利影响。不管怎样，成本领先竞争战略在相当长一段时间内曾是支撑长虹发展的利器。