校长治校应具备的四种管理意识，本文主要内容关键词为：四种论文,应具备论文,校长论文,意识论文,治校论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一是目标管理意识
校长在领导和管理学校时，首先要有一个目标管理的意识。校长在主持校政时，心中有了目标，无论遇到什么困难，校长都会冷静应对，排除万难，朝既定的目的地进发。
现代管理科学认为：一个完整的管理过程，应该由决策、执行、监督、反馈和总结几个部分组成。如此循环往复，螺旋上升，使管理工作不断臻于制度化、规范化、科学化。学校工作面广事杂，头绪纷繁，作为一校之长，不可能也不必要事无巨细，一一由己躬行。校长的地位和责任决定校长应该抓大事，抓关系到学校生存和发展的前瞻性、方向性、根本性的大事。我们常说做事要提纲挈领，这个“纲”和“领”，就是学校的目标定位，就是学校的办学思路。校长只有环绕学校的目标定位，做好计划、组织、指挥、协调和控制工作，才能纲举目张，举一反三，事半功倍。
所谓目标管理，实际上就是校长办学理念的具体化，是先进的教育理念在自己所在学校的具体体现。校长只有自己对办一所什么样的学校和怎样去办一所这样的学校这个问题，做到心中有数，才能以之作为共同的教育信念去统一教师的思想，凝聚全校教工的人心。当然，找准学校目标定位，理清办学思路不是校长闭门造车的产物，不可能坐在办公室里冥思苦想，拍拍脑袋就能产生的。正确的学校目标定位必须经过调查研究，科学论证，必然是集思广益、博采众长的结果。须知，它不但是对本校情况，包括对学校的办学优势和存在问题的剀切分析，包括对学校过去、现在和未来发展走向的全面把握，它还应该是站在更广阔的时代高度，在全新的视野里，找到自己在当地社会和经济发展中的位置。因为，脱离学校实际，目标定位失之过高，经过努力还是达不到，士气难免低落；反之，失之过低，目标也就失去导向和激励的作用。现代社会是开放社会，学校这个社会的子系统不断地和外界进行着人员、物质、信息这些能量的交换。离开市场经济这个大背景，离开当地社会和经济发展对教育需求这个大目标，学校的目标定位就会有偏差，办学的路子势必越走越窄，甚至走到死胡同里去。
校长要强化目标管理的意识，一是要做好目标的酝酿和制订工作。如上所述，要在调查研究、集思广益的基础上提出一个切合本校实际的，有鲜明办学特色的，能持续发展的奋斗目标和办学思路。二是要做好目标的整合和实施工作。目标制订以后，要使它成为现实，就必须花大力气在实施上下功夫。作为校长，对学校的发展，必须要有长打算，又必须有短安排。长打算，校长可通过教代会一起来酝酿、制订学校的中长期发展规划，可以是三至五年的，也可以是五至十年的。短安排应该是具体而微到每学年、每学期的工作计划中去。长打算统率短安排，短安排实践长打算。只有寓远于近、寓大于小，一步一个脚印，才能变量变为质变，积小胜为大胜，从“积跬步而致千里”中逐步逼近学校的办学目标。
要使目标得以实现，在实施过程中，除了在时间的纵向控制中做到长打算、短安排外，在空间的横向控制中要做到目标分解、落实到人。因为校长虽是总其成者，但依靠校长单枪匹马，即使浑身是铁又能打几个钉？所以，只有把总体目标分解到每个部门、每个组室、每个教工身上，人人有目标，个个有责任，目标管理才不会流于一句空话，教工的责任心和主人翁意识也才会释放和被挖掘出来。这几年来，我们学校实施目标管理，努力做到“超前思考抓规划”和“统一思想抓目标”，在为学校干部、教工勾勒出学校发展蓝图的同时，在实施目标的过程中增强教工的认同感和学校的凝聚力，取得了“迈小步，不停步，力争年年有进步”的可喜成绩。
二是人本管理意识
校长的工作对象是人，是活生生的人。和同样是管理对象的财、物、信息、时间、空间相比，唯有人是最活跃、最能动的因素。校长治校要做到“目中有人”，要看到学生教工不仅是管理的对象，也是服务的对象。他们不仅是管理的客体，也是学校的主人。校长要强化人本意识，就要一方面坚持以学生为本，以学生的发展、成功和成才为本。用我们特教工作者常用一句话来说就是：“一切为了残疾学生，为了一切残疾学生，为了残疾学生一切。”这句话说说容易，要做到是很难的。没有陶行知先生所说的“捧着一颗心来，不带半根草去”、“爱满天下”的博大胸怀，没有敬业、乐业、专业、勤业的奉献精神，要做到育残成材，这显然是不可能的。热爱学生，关心学生，理解学生，尊重学生，引导学生健康成长，帮助学生走向成功，这是我们工作的出发点和归宿。
作为校长，在人本管理方面，还一定要坚持以教师为本，以教师的发展和成功为本。这是本文中拟重点阐述的一个方面。教育是神圣的事业，学校是育人的基地。学校教书育人的重任主要由教师来承担。特教学校要把残疾学生培养成残而不废、残而有为的有用人材，就得有一支师德高尚、业务精湛、专业思想稳定的师资队伍。
校长要强化人本管理意识，就要把精心打造一支高素质、高水平的师资队伍看作是自己份内最主要的工作，最重要的职责。校长治校，不能离开必要的物力基础和财务支撑。办好一所学校，也不能忽视办学条件的改善和硬件设施的建设。但是，身为校长一定要认识到，在所有的教育资源中，最最宝贵的是人力资源；在加强硬件建设的同时，切不可放松师资队伍整体水平的提高。有哲人说，大学者，非有大楼之谓，而是有大师之谓也。我不由也发此奇想：一个校长，在他离任时，衡量他的功过，主要不是看他盖了几幢楼，而是看他有没有带出一支特别能战斗的师资队伍。
当然，要带出一支结构合理、数量足够、教育教学能力强的师资队伍又是谈何容易？我想，作为校长起码应该做到以下几点：第一要有爱才之心。学校里的教工，年龄有大有小，资历有高有低，他们禀赋不一，性格各异，用唐朝韩愈的话来说，是“闻道有先后，术业有专攻”。对于他们，校长应该多看优点，多看长处，多看基本面。以我们聋青技校为例，学校里不乏高手能人，他们各有专长，个性鲜明，有的外向开朗，心直口快，有的内敛沉稳，少语寡言，但他们有一个共同的特点就是热爱特教事业，在自己涉足的教学领域里成为行家里手。对于他们，学校就努力为他们搭设舞台，让其充分施展才华，并在评优晋职上助一臂之力。近二年来，我校有一批教师被评为特级教师、学科带头人、中学高级教师和系统学科名师，说明我们在坚持以教师的发展和成功为本方面已经初见成效了。第二要有识才之眼。对于教师的培养和使用，校长应该适才适用，不求全责备。古人说：“黄金无足色，白璧有微瑕”。作为现实生活中有七情六欲的人，难免都有短处和缺点。作为领导要多看属下的优点，对那些优点明显、缺点也突出的教工，对他们应该“任人之长，不强其短”；赤诚相见，让其自己弭过补短。对德才兼备，有一定管理能力的教师，应该知人善任，大胆提拔。考虑到学校的可持续发展，这二年来，我校在听取教工意见的基础上，提拔了一批青年干部，把他们放到学校中层岗位上各挡一面。第三要有容异之量。德国教育家第斯多惠有这样一句名言：“优秀教师引导学生发现真理，蹩脚教师给学生奉送现成真理”。把这句话引申到学校管理中，当有的工作出现困难和偏差时，校长是一味指责教工、揽功诿过，还是引咎自责、反躬自问，这也是优秀校长和蹩脚校长的一个分水岭。诚然，在学校教工队伍里，思想水平有高有低，业务能力参差不齐。作为校长，一方面应该按照能级原理，根据他们的实际水平和能力，放到不同的位置和岗位上使其各得其所，就如唐代韩愈所说：“大匠无弃材，寻尺各有施”。另一方面又应该通过各种激励手段，引导教工努力向上。人皆有进取之心。俗话说：“水激则石鸣，人激则志宏”。这几年来，我们要求教师解放思想，转变观念，联系实际，开展教育改革和教育科研，帮助他们总结经验，鼓励他们著书立说，使不少教师在岗位立功的同时自己也卓尔成才。当然，在学校管理中，校长也经常会碰到这样的情况：对学校的决策和校长的决定，教工也可能会见仁见智，毁誉不一。对此校长应该有择善而从，海纳百川的肚量。学校重大问题的决策、应该是集体决策、开放决策、科学决策。有时候，就一个问题，让教工七嘴八舌展开议论。校长能听得进不同意见，有“宁听逆耳之言，勿作违心之论”的雅量，能容人之长，超过自己；能容人之异，求同存异；能容人之过，合作共事。若能如此，蕴藏在教师身上的潜能和积极性又何愁不能充分挖掘和得到调动？
三是制度管理意识
作为一所现代学校，校长治校时一定要有依法行政、依法治校的理念，一定要强化制度管理的意识，在校内的教育教学和行政管理中，用制度来规范师生员工的行为。事实上，也只有让师生员工做到有章可循、有规可依，都能自觉地用纪律、用制度来约束自己的行动，那么，学校的教育、教学和行政管理各项工作也才能正常运作，做到井然有序。这也就为提高教育质量，坚持育残成材提供了可靠的保证。
加强制度管理，就必须建立和健全校内各项规章制度。制订规章制度，其原则应为必要而非琐碎，是为了保证正常的教学秩序和工作秩序，以更好地调动师生员工的积极性而非相反。根据《中华人民共和国教育法》的有关规定，学校应制订好本校内部管理的“宪法”——学校章程。学校章程是学校依法管理、内部自主管理的最高规范，校内其它具体的各项规章制度均由此衍生而来。在制订学校章程时，必须注意以下三点：第一，学校章程不能和国家的法律法规、方针政策相悖；第二，学校章程不能脱离本校实际，应该体现学校的个性和特色，反映学校的办学理念；第三，学校章程的制订过程实际上也是统一思想，形成共识的过程，不能只由校长或少数领导讨论决定，而应发动广大教工群策群力，共同参与。只有教工增强了认同感和归属感，行动才会自觉，积极性也才能得到充分调动。
学校的规章制度方方面面很多，作为校长，在酝酿、制订、实施过程中一定要坚持公开、公平、公正，制度面前人人平等；二是要领导以身作则，带头自律，不能做“法外之民”；三是规章制度实施后应该相对稳定，不能朝令夕改。即使必须有所修改，也要有一定的程序，切忌校长一个人说了算。这几年来，我们学校在坚持目标管理的同时加强制度管理，从领导班子的指导思想来说，坚持做到“六个有”，即“立事有章”，常规性的工作都有规章制度，教工按章办事；“大事有会”，学校重大事宜、重大决策放到校务会议、教代会上审议决定。“治事有权”，分工以后有职有权有责。“难事有议”，碰到困难和矛盾，不相互指责，不推诿责任，多通气、多沟通，放到桌面上研究解决；“行事有序”，除特殊情况外，各人对自己分管工作负责，既不放任不管，也不越俎代庖，不打乱管理秩序；“凡事有果”，所做工作不应议而不决，决而不行，都应该有目标，有计划，有检查，有结果。坚持做到“六个有”，常规性工作、秩序性工作都有规可依，有章可循，各部门领导也都授权分责，恪尽职守，这样校长不仅能充分调动下属的工作积极性，也改变那种校长陷身于事务堆中，忙忙碌碌，穷于应付的不正常状态。
但是，由于我们制度管理的对象是人和事，校长得讲究领导艺术。如果说，制度管理是“程序化决策”，那么领导艺术就是“非程序化决策”的娴熟运用。这两者应该是相辅相成，辩证统一的。事实上，在治校过程中，校长只有把制度管理和情感管理、刚性管理和柔性管理、静态管理和动态管理、终端管理和过程管理、领导管理和全员管理结合起来，才能更好地实现科学管理，也才能更好地争一流，创特色，上台阶。
四是时间管理的意识
校长在事务繁多、日理百机的情况下如何驾驭时间，取得领导学校工作的主动权？
首先，校长要抓学习，抓好自己的学习和教工的学习。苏霍姆林斯基有一句名言：校长对学校工作的领导，首先是教育思想的领导，而后才是行政工作的领导。俗话说：“磨刀不误砍柴工”。挤出时间认真学习，站得高，看得远，完全可以取得“时”半功倍、事半功倍的效果。在当前经济体制转轨，社会转型的新时期更是如此。
其次，校长要抓大事，要抓自己份内的事，抓涉及学校发展大局的有关事宜。学校工作纷繁复杂，校长能力再强也不可能一手包揽。工作无论巨细，胡子眉毛一把抓，这不是现代领导者应有的工作作风和管理策略。管理的实质应是一个效能逐级放大的过程。作为一校之长，应该“有所为，有所不为”，不必也不应去插手本应由有关职能部门去做的事。有人认为，校长应该用80%的时间和精力去抓好全校20%的人和事（抓校级副职和中层干部，抓重大决策）。外国学者根据人的大脑指挥四肢、五脏、六腑、七窍、十指的启示，认为一个领导者一般适于直接指挥五六个至十几个下级。过多，会超出领导的驾驭能力，导致失控；过少，会增加管理层次，降低工作效率。校长要在有限的时间里做尽可能多的工作，就要会“借脑”、“借力”，就得建立合理的组织机构，理顺各种关系做到授权分责，分层管理。当然，这也要视各校的实际情况而定。有的小规模学校管理层次不能太多，但同样必需明确岗位分工，职责落实到人。这可谓是校长不被具体事务纠缠的巧妙分身术。
校长不但自己要根据工作的轻重缓急，尽可能科学地分配时间，还应该珍惜教师的工作时间，指导教师提高时间的利用率。这几年来，我们领导班子形成一个共识：布置工作应该有明确的时限要求；重大活动要精心准备，务求实效；会议要简短，可开可不开的拉掉不开；形式主义的一套坚决摒弃。人的一生是由时间组成的。时间资源是人生命中重要的资源。校长和教师只有养成惜时、守时、快节奏、高效率的工作风格和良好习惯，才能提高效能，放大效益，搞好学校的各项工作。