“摩托罗拉公民”的教育生产线，本文主要内容关键词为：摩托罗拉论文,公民论文,生产线论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
“7年了，我总也忘不了饭盒上的那根细细的红线”
10年前，摩托罗拉公司一个选址组抵达天津，这次令人愉快的访问决定了“摩托罗拉”在中国的角色开始从单一的销售者向销售与生产比翼齐飞转变。摩托罗拉设在美国芝加哥的总部宣布了在天津投资1.2 亿美元建立独资生产基地的计划。1992年6月， 摩托罗拉在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机厂。7年过去了， 当年参与选址的原摩托罗拉香港半导体部总监谭宗定累功升任亚太区总裁，在天津的基地扩大为半导体、手机、寻呼机、电池、基站5个生产厂， 成为摩托罗拉在其本土之外最大的生产地。7年来，摩托罗拉在这里的投资增加了9倍，员工人数从不到100人增加到8000多人，从组装10万台寻呼机和8000 台手机增加到年产值28亿美元。
位于京津塘高速公路边上的摩托罗拉天津生产基地像中式建筑一样占地宽阔，办公区和厂房集中在一栋两层的灰色大楼里，充满现代与古典相结合的钢筋混凝土味道。据说这座建筑是由从美国本土运来的一块块加工好的板材拼装而成的，摩托罗拉在全世界所有的生产厂家都是这同一个形状、色调和风格。在大楼四周的空地上，分两处停放着近百辆大客车，每天从45公里外的天津市来回8次接送职工。
7年前，当回璇走近这个“巨人”时， 还没有见到如此庞大的车队，但唯一的那座灰色楼房也足以让她怦然心动。学会计的回璇1991年从职高毕业后没有去分配的天津市商业大厦，而是直接到了一家中法合资企业。一年后，她看到摩托罗拉生产基地刊登的招工广告，这使她决定从那个不太知名的小企业跳槽来当一名操作工。
“当时我甚至不知道摩托罗拉是做什么的，但我听说过它是一个很了不起、很有名的国际著名企业。”回璇愉快地回忆说，她带着我们熟练地在熙熙攘攘的餐厅穿行。这座两进的大厅可以同时容纳800 人就餐，但对四班倒的工人们来说还是太小，吃中饭的人们不得不从11点到下午2点分批就餐。二楼上生产总监办公室门前有几处圆桌和阁子间， 分别起着“泰山室”、“黄山室”之类的名字，许多用完午餐的工人拥挤在这里轻松地进行着显然与工作有关的交谈。我们恰好等到“泰山室”里几位身穿工作服的年轻人起身离去。
回璇进厂的第一天就庆幸自己抛掉月薪500 元工作的决定是正确的，尽管她的新雇主每月只能给她270元钱。 “我们当时还没有自己的食堂，工作餐都是从外面定”。回璇说，“我是回民，当时全厂就我一个回民，他们人事部定饭的时候专门给我要了回民灶，饭盒上系上一根细细的红线。”
回璇和她的同事们很快便发现这种温情脉脉的周到是“摩托罗拉”一贯风格。每一个进厂的新人都要接受为期一周的上岗培训——现在许多厂商都精于此道，但摩托罗拉的“洗礼”简单明了，因为它们希望传达的企业文化只有简短的两句话：“对人保持不变的尊重”和“坚持高尚操守”。这符合中国传统的人本道德。这家经营着300亿跨国资本、 每年利润10多亿美元的家族企业给它的中国雇员讲述的是最初创业时的仁义故事：老高尔文把摩托罗拉的所有利润分给与他一起艰苦创业的员工们。从总部飞来的蓝眼睛的高级主管强调说，最大的利益将由员工获得，摩托罗拉在中国赚的每一分钱都不拿走，投入在中国的扩大再生产。
“摩托罗拉尊重我们的劳动”。回璇说。这不仅仅是一个待遇问题，“重要的是它承认企业的发展与每一位员工的贡献是分不开的，这使我们真的感觉像生活在一个和睦的大家庭里一样。”
“在这里，《包身工》和某些台资、日资企业里的那些悲惨故事从来没有发生过。”摩托罗拉天津人力资源部人事总监王玉屏肯定地说。每一个摩托罗拉的高级管理层都被要求与普通操作工形成一种介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。所有的员工——包括像郑伟良这样的全球副总裁——都在同一座餐厅排队等候同样的软烧茄子和狮子头。除陪客之外的外出就餐在这里是一桩丑闻，即使一位资方代表花费的是他自己的钞票，因为这种行为显然使保持员工平等的和睦气氛丧失了机会。
“抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都有与老板平等对话的机会，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄，就都因此而被‘扼杀在摇篮里’了”
更能表现摩托罗拉“对人保持不变尊重”个性的是它的“OpenDoor”。“我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来，与任何级别的上司平等交流，”王玉屏说。当然，像王玉屏和郑伟良这种级别的领导者还没有接待过这种不速之客，但这似乎也正说明，他们的中层管理者已经与员工就几乎所有问题和投诉达成共识。
至少回璇是其中一个成功的例子，现在管理着一条生产线的回璇把主要精力放在“肯定自己手下的20多名工人的尊严”上，每个季度第一个月的1日到21日， 她都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗？”之类的6 个IDE问题。
“这种对话是一对一和随时随地的，”回璇解释说， 事实上， “Open Door”在摩托罗拉决不仅仅是一种形式， “这种开放和透明的理念是维护我们这个大家庭亲和力的润滑剂。”
除IDE之外， 摩托罗拉的管理者们为每一个下层的被管理者们还预备出了11条这种“Open Door”式的表达意见和发泄抱怨的途径：
·I Recommend（我建议）， 书面形式提出对公司各方面的意见建议，“全面参与公司管理”。
·Speak Out（畅所欲言），这是一种保密的双向沟通渠道， 如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3 天之内对隐去姓名的投诉信给予答复，整理完毕后由第三者按投诉人要求的方式反馈本人，全过程在9天内完成。
·G.M Dialogue（总经理座谈会），每周四召开的座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
·Newspaper and Magazines（报纸与杂志）， 摩托罗拉公司给自己内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部有线电视台叫“大家庭”电视台。
·DBS（每日简报）， 方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。
·Townhall Meeting（员工大会），由经理直接传达公司的重要信息，有问必答。
·Education Day（教育日），每年重温公司文化、历史、 理念和有关规定。
·Notice Board（墙报）。
·Hot line（热线电话），当你遇到任何问题都可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。
·ESC（职工委员会）， 职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
·589 Mail Box（589信箱）， 当员工的意见尝试以上渠道后仍无法得到充分、及时和公正解决时，可以直接写信给天津市589信箱， 此信箱钥匙由中国区人力资源总监亲自掌握。
这些工作的部署统一在一个独立的部门手里。人力资源部在摩托罗拉的内部秩序中是一个极为奇特的、事无巨细的角色，它的作用类乎于国企中人事处、办公室、宣传处、党委、后勤处的总和，但中心任务似乎只有一个：调节和弥合劳资关系，最大限度地培育员工对摩托罗拉的感情。
王玉屏是天津人力资源部最高层的经理。由于天津基地的5 家工厂同一级别，王玉屏的人力资源部就在其中起到了协调和组织的作用。在人力资源部的提议下，天津生产基地组成了它的最高领导机构——经理联席会议，由5个生产厂的总经理和人力资源部总监轮流担任主席。
“在摩托罗拉，人力资源部具有绝对的权力”，王玉屏介绍说，人力资源与生产、财务一起形成了一个新的三足鼎立，各工厂的总经理只管生产环节和销售、运输，向他们的总裁负责；人事则是一个独立的直线系列，有自己的总裁，通过各种项目和规划安排员工的薪资福利、培训发展、工作环境。生产经理没有资格开除任何一名员工，必须经由人力资源部的独立调查，在全基地范围内组织一支没有利害关系、类似于陪审团的评判小组，听取厂方、调查组和本人的证词后再做决定。员工的工资和涨薪水平也须先由人力资源部提出，人事、生产、财务三方认可后统一实施。
王玉屏的人力资源部包托100多名雇员，每年经费800万美元，由其他5家工厂共同拨给。 “没有任何一家工厂会像摩托罗拉花这么大的人力物力为人而投资，”王玉屏骄傲地说，“因为我们知道，没有工人就没有摩托罗拉的一切。”
尽管事实证明，摩托罗拉以最儒雅的方式培植感情的工作已经近乎完美，几乎所有的中方雇员都承认，摩托罗拉的企业文化是最令人温暖的，但这家跨国公司仍在不断的居安思危。在1998年2月份的《大家庭》报上，刊登的沟通方式还只有10种，4月份就增加到现在的12种， 而据新任员工关系与沟通部经理周雪介绍，两种新的方式又行将出台。
“有了这么多行之有效的渠道，可以层层保证每一个员工的每一项意见和不满得到充分和迅速的回应。”作为最早进厂的那一批职工，回璇仍清楚地记得7年前她跑去听第一次总经理座谈会的情景。 而作为一名生产领班，回璇被要求允许属下随时请假去拜会总经理。“生产上受到的影响在此时是微不足道的，”因为公司付出的这些代价换来的是员工的心理归属感，“抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、每天都有与老板对话的机会，换句不太准确的话，任何潜在的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄，就都因此而被‘扼杀在摇篮里’了”。
不仅如此，“摩托罗拉”最具中国特色的创新是它破天荒地在生产基地组成了党委。在它环绕厂房类似荣誉室的墙报上，专门辟出两块介绍这个在美商独资企业中绝无仅有的建制——几乎所有的参观者最后一个项目就是被带到这里来——尽管有报道说一些合资企业中的中方也成立了类似的党组织，但像摩托罗拉这样一个100%的外资企业、 由资方帮助成立而不仅仅是默许的党组织，在中国确实绝无仅有。党委每年的经费由“摩托罗拉”供给，包含在王玉屏掌握的那800 万美金的人力资源部经费中。这个党委包括5个总支和12个支部， 党委书记由原员工关系部经理兼任，现在这位经理已经高升为大中国区员工关系部的总监，而王玉屏也担任着其中一个总支的书记。据介绍，摩托罗拉的高层对这个党委评价甚高，认为它与“公司的员工工作颇有相得益彰之效”。
最大的希望：“终生为MOTOROLA服务”
——摘自1998年1月5日《大家庭》报所载员工冯力的自传
殚精竭虑，用这个词来形容记者在摩托罗拉看到的这一切丝毫也不过分。将完整的中国人培养成彻头彻尾的“摩托罗拉人”并不是一件很容易的事。很幸运的是，“摩托罗拉”几乎可以说做到了这一点。记者问王玉屏，如果天津市的地方利益与摩托罗拉的利益出现矛盾的时候，她会倾向于哪一方，出生在天津、在南开读完大学和研究生的王玉屏犹豫了片刻，显然在内心里再次做着权衡或者寻找更为妥当的措辞，但最终她还是坦白地承认：“我会站在公司这一边。”回璇说的更干脆：“如果这个生产基地始终存在，我愿意在摩托罗拉干一辈子。我想，我们这些中国员工对摩托罗拉比他们本土的美国工人还要忠诚。”回璇说，“我们得到了当初想都没想到的东西。”
这种归属感部分可以从摩托罗拉带入的完整美国文化和显赫背景得到答案，大部分员工因此而选择摩托罗拉并以此为荣，但这还远远不是全部。事实上，从走进大门第一天起，成熟的摩托罗拉就为每个人找到了他新的位置和角色。每一个员工都有一个表明部门和编号的5位号码和属于自己的英文名字，显然，这是为了使他们更清楚地确认和牢记自己归属的团队。
摩托罗拉此时又设定了一个强化团队协作精神和凝聚力的环节：TCS小组，这在摩托罗拉里与“肯定个人尊严”的IDE是同样严肃和重要的活动。TCS小组类似于国企中的技改。“但与国企技改不同的是， 我们是全员参与，每个生产线一个小组，即使你刚进厂，对摩托罗拉是做什么的都不清楚也要参加，不仅要参与，每个人还要上台把自己的想法讲出来，然后是淘汰赛。而国企中的技改是全厂成立一两个小组，改来改去就是那几个人参加。”回璇是TCS小组的参加者和组织者，她的TCS小组曾经多次在生产基地获得优胜，有机会参加当地企业和摩托罗拉（中国）公司组织的对抗赛，更优秀的TCS 小组还可以代表中国公司奔赴海外，参加“摩托罗拉”在全世界范围内每年一度的总决赛。
“我们在共同的攻关和讨论中迅速巩固了友谊， 对公司来说， 是TEAM，团队精神。所有的人拼命地在生产线上找毛病”，回璇自称，她现在已经变得对任何事都有一种关心，像得了职业病一样善于发现问题。然后是没日没夜地琢磨，I recommend（我建议）， 加班讨论和实验，“这个时候没有人考虑报酬，甚至也没想过我们的热情和TCS 技改给公司带来的利益，我们就是喜欢这种个人和团队智慧交织、展示和胜利的感觉。”回璇兴奋地说，她指着周围几间阁子间年轻认真的脸，“他们都在讨论”。是摩托罗拉给了他们这种机会。
没有人算过，这种潜移默化的成就，究竟每年能给摩托罗拉带来多少可以反映在生产总值上的收益，我们只是大致可以认为，摩托罗拉在天津每年这方面的投入是800万美元，平均一名员工1000美元。 这确是大手笔。我们还可以大致认定的是，摩托罗拉的大手笔，更重要的是持久和细致的投入，换来了它对员工、对生产异常得心应手的领导，换来了对摩托罗拉美誉发自内心的认同和崇拜。这是一条迥异于制造摩托罗拉cd928、 但与产值紧密相关的生产线——摩托罗拉对“摩托罗拉人”进行公民教育的生产线。
这条公民教育的生产线甚至已经延伸到“企业公民”们的下一代。今年暑期，摩托罗拉天津基地举办了“求知少年”活动，分三期招收员工子弟到基地进行每期5天的参观学习， 并亲身实践摩托罗拉产品设计和营销的“科学小实习”。类似的活动去年就已成功举办过，今年参加者的范围更扩大到天津和北京的一些干部子女。
不管是摩托罗拉对自己那一套成熟而强势的企业文明所宣扬的“以人为本”也好，还是西方学者对跨国资本全球化和本土化所批判的“以人治人”也好，一个不需争论的事实在于，摩托罗拉至少已经跨越国界在天津成功地拥有了8000多名中国国籍的“企业公民”，这是一笔莫大的财富。
（节选自三联生活周刊《摩托罗拉的力量》一文，记者高昱、唐波。）
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