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小王是S公司东北区的销售人员，已有3年多的工作经验，销售业绩逐年提升。
就在半个月前，他的部门经理突然离职了，公司经过召开紧急会议，决定由他接任东北区的销售经理。小王得知此消息的瞬间非常高兴，毕竟升迁是每个人都向往的，但几分钟后，小王又闷闷不乐起来。在此之前，小王没有任何思想准备，也没有经过任何有关培训，一时茫然失措，无从下手。这个担子对他来说，确实有些重了。
从思路到行动的转换
1.重新理解公司方针和战略
作为公司一员，每个人都应清楚公司的各项政策，只不过职位越高越需要深刻理解和切实贯彻。普通销售人员的工作就是要搞定客户，公司政策对其影响主要表现在技术、价格、售后、市场宣传等方面。但作为销售经理，你就必须完全领会、充分运用这些政策，只有这样，才能利用好公司的资源，并得到其他部门的配合。
2.与上级经理沟通
小王把公司有关政策拿出来重新细看，感到它们过于笼统，难以与自己的工作结合起来。于是，他马上找到自己的上级经理、销售总监刘总（小王认为上级经理的明确要求是公司政策的具体化，也是自己的工作方向，毕竟自己将来的工作表现是由上级经理来评价和向公司汇报的），请他给自己的工作指明方向。果然，刘总对他的工作提出了很多具体指导和建议，并给了他一份资料（见图1），告诉他初为销售经理一定要做好角色转换，只有这样才能做好今后的工作，顺利和成功的转换是胜任销售经理的关键。
图1：从销售人员到销售经理的角色转换
附图
思路走在行动前面。这是很多成功销售人员的特点，即所谓：胜兵，先胜而后求战。
3.拜访其他部门经理
面谈时，小王感到刘总有很丰富的经验和资源，所以他也将自己的一些想法和计划告诉刘总，希望刘总能给予支持和帮助。刘总对他的思路与表现表示肯定。最后，刘总建议他去拜访其他部门的经理，并强调这对今后的工作会有帮助。
之后，小王找到人事部经理，希望从他那里得到一些相关的培训知识。人事部经理给了小王一张表（见图2），上面列举了销售经理应掌握的一些知识和具备的能力，让他先看一看，以后再安排相关的培训课程。
图2：销售经理需要拥有的能力
附图
小王从人事部出来后，又去了技术、商务、财务、售后等部门，他知道销售工作离不开各方面的配合。销售人员与这些部门的普通员工合作，需要销售经理与这些部门的经理充分协调，以取得各部门的理解与支持。只要对销售有利，小王就主动积极地去争取。
最后，小王拜访了与自己私交不错的西北区张经理，希望从他那里得到一些经验和指点。张经理拿出一张纸，在上面画出了自己的工作流程（见图3）。
图3：销售经理的工作流程
附图
4.与经销商共同探讨
小王回到自己的座位上后，很多经销商纷纷打来电话对他表示祝贺。这些经销商知道小王已提升，希望进一步加强合作。小王正好也借此机会与这些经销商进行充分沟通。小王很清楚，经销商是销售力量的重要组成部分，自己做销售人员时只是负责个别经销商，或只与部分经销单位里具体办事的人联系。但作为销售经理，小王必须统筹渠道的整体发展和管理，充分了解和关照每一个经销商。
5.审视整体市场
与经销商打完电话，小王又重新审视自己负责的整体市场。以前他作为销售人员虽然也密切关注市场动向，但毕竟主要是跟踪具体客户，市场变化对具体客户的影响很多时候是缓慢而局部的，因此，一般销售人员对之常常并不重视。但作为销售经理，他现在所负责的市场比销售人员大得多，市场变化对销售的影响很明显，所以对市场的关注、分析就显得非常必要了。
6.制订计划
当小王对整个东北市场认真思考后，他有了一个新的清晰认识。他打开电脑，重新制订了自己的计划。以前小王的计划基本上只限于开发具体客户，而现在，计划的重点是开发整体市场，当然还要有团队的建设和个人的提高。处在经理位置，个人的计划可以说就是部门的规划，而部门的整体成绩也是自己的最终目标。
7.业务过渡
完成初步计划后，小王开始重新安排自己的客户。他把自己部门的小徐叫来，将自己以前服务的客户资料交给他，同时也把客户的情况详细做了介绍。作为销售经理，原则上他已不再负责具体的客户了。同时，他还把自己的一些客户计划和设想也告诉了小徐，以便使业务顺利、平稳过渡。
8.补充知识
下班后，小王赶紧跑到书店，买了一些书。他需要更新自己的知识。作为一个销售经理，他除了必备销售知识之外，必然还要拥有更多的相关知识，特别是管理知识、财务知识、法律知识……
9.分析前任经理离任原因
回到家里，小王还想着这两天发生的事情。他突然想，他的上任经理为什么离职呢？他试图分析原因，以给自己一些借鉴。小王很清楚，前任经理的离任无非就是因工作出色而得到提升，或被别的公司挖走，或由于工作不力而辞职。小王一直在这个部门工作，对前任经理比较熟悉，对其工作既有欣赏的方面，也有不满意的方面。虽然小王不知道他离职的具体原因，也许真正原因并不重要，关键是自己以后要发扬他的优点，避免他的缺点。
10.为销售人员做规划
在随后的几天里，小王与本部门的每个人谈话，对每个销售人员的发展做出了规划和安排。这些人原来都是自己的平级同事，现在都成了自己的部下。每个人可能都有自己的想法，只是没有人能改变眼前的现实。小王想，不论他们有什么看法，只要自己的工作能够对他们的工作带来帮助和益处，就一定会得到他们的认可和支持。通过与销售人员的交流，小王也大概知道了他们对自己的希望，知道大家喜欢什么样的经理和不喜欢什么样的经理（见图4）。
图4：销售人员不喜欢的销售经理
优柔寡断
偏听偏信
推卸责任
狂妄无常
感情用事
假装正经
无能跋扈
喜欢献谀
小王通过一个星期的学习和了解，总结了一下自己近来所做的事（见图5），基本上知道了如何胜任销售经理，也弄明白了自己的主要工作。
图5：销售经理的准备工作
准备工作目的
重新理解公司的方针和战略掌握方向，明确目标
与上级经理沟通 明确工作，获得支持
与其他部门沟通 了解情况，取得配合
与经销商沟通充分了解，共同发展
重新审视市场安排计划，发现机会
重新制订工作计划适应角色，提高效率
重新安排自己的客户 顺利过渡，保持发展
更新自己的知识 补充知识，全面提升
分析前任经理离任的原因 发扬优点，吸取教训
对每个销售人员的发展做出规划和安排 激励斗志，稳步发展
主要工作及其目标
1.完成销售任务
销售经理不应当以完成本部门的销售任务为满足，应当使每个销售人员都完成其销售定额，这样才有利于团队的稳定和部门的持续发展。
2.把握业务方向
既要把握本部门的工作方向，也要把握销售人员的销售方向，因为销售人员在销售任务的压力之下往往只看重具体的客户和业务，只关心能迅速带来销售业绩的事情，容易忽视长远的发展。
3.及时培养人才
销售人员的流动频率一般要大于其他职位的人，所以团队一方面要有后备人员，及时填补万一的空缺，另一方面更重要的是不断提高、发现现有人员的能力，增强其归属感。人才需要去发现，更需要善于培养，这样才能实现良性循环。
优秀的团队意味着团队的每一位成员都是优秀的。团队完成任务的前提是每个成员都完成了任务。
4.加强团队建设
关键是培养团队精神和提高每个人的综合素质，但同时也要协调好部门中各方面的工作，使整个团队蓬勃向上。
5.严格纪律管理
销售人员工作的独立性不可避免地会产生很多问题，纪律和制度的健全与执行是不可忽视的，当然重点是以预防为主。
6.给销售人员设立切合实际并有挑战性的目标
销售人员的目标就是完成销售定额，因此如何确定销售定额十分重要。定得太低，销售人员容易变得懒惰；定得太高，销售人员则容易失去信心。所以销售定额的制订要切合销售人员的能力和市场容量的实际，让销售人员通过必要的努力最终能够完成。
7.客观评价销售人员的工作并给予相应的回报
销售人员的付出较大，因此他们对回报的期望也比较高，仅有精神上的鼓励是不够的。销售经理千万不能承诺无法兑现的奖励，但必须充分调动销售人员的积极性和创造性，去努力完成公司交给的任务。
8.为销售人员创造成功的条件
销售经理的经验和资源一定多于销售人员，因此销售经理有义务也应该有能力为销售人员创造合适的条件，主动地为销售人员协调与其他部门的关系，获取尽可能多的资源，让销售人员集中最大的精力在客户身上。
9.帮助销售人员解决所遇到的困难
销售人员应有孤军奋战的能力，但销售经理应全力帮助解决销售人员所遇到的困难。销售经理和销售人员的目标始终都是一致的，销售经理必须勇于帮助销售人员去完成其力不能及的工作。
10.随时进行检查和督促
销售经理的重要职责就是对销售人员的工作进行检查和监督，及时发现不足并加以纠正，销售经理必须清楚自己是个管理者。
在后来的工作中，小王接受了一系列的培训，通过自己不断地学习和总结，小王对销售部门经理的工作越来越有信心，干得也越来越顺手。年底，他所领导的团队在公司的销售排名中已名列前茅。
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