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上海浦东新区。走入金桥软件园的大门，再越过一座小桥，柯达中国公司2006年就搬进了眼前这幢不高的8号楼里。如今终于挺过7年艰辛，柯达中国随着这个昔日的全球影像“巨人”，渐渐苏醒。
柯达是真的起死回生了，不仅顺利走出18个月的破产保护期，还重返纽交所上市。这下子，不知有多少在心里已给柯达判了死刑的人们，嘴里要念叨一番“这简直就是一个奇迹”。
遗憾的是，柯达在本次资产重组中，将个人影像和文档影像业务出售给“英国柯达退休金计划”KPP基金抵债，KPP随即又成立了一家名为“KodakAlaris”的“柯达公司”。本质上说，“KodakAlaris”仅在买来的影像业务上被允许使用“柯达”品牌，而与百年老店伊斯曼柯达互相独立；另一方面，老柯达为填补债务漏洞继续“瘦身”，最终仅留下商业影像业务。
没有了胶卷做躯壳，新柯达更像是从老柯达腹中取出的一根“肋骨”。百年辉煌沦落，很多人为柯达的命运扼腕叹息。但也有人不以为然，认为这是一个自然演进的过程，是社会进步带来的必然结果。
“有一天一颗彗星掉了下来，大的恐龙都死了，只有从恐龙进化来的一只小鸟飞向蓝天，活了下来。”柯达大中华区总裁王兵反问记者，“是不是巨大的恐龙一直要活下去才叫成功？我认为柯达从恐龙进化为一只鸟，变成一只凤凰，也是成功。”
另眼看柯达之衰
在2005年6月之前，王兵是加拿大印刷设备厂商克里奥公司负责亚太市场的销售总监，克里奥当年被柯达收购后，他也随之进入柯达。
王兵没从事过胶卷影像业务，也没经历过柯达的辉煌荣耀。不过近十年来，随着柯达的衰败，那些经历过辉煌荣耀的人，现今大多已经离开。而王兵的职位几经变迁，直到2013年5月1日才获任大中华区总裁。
王兵进入柯达这8年，正是公司132年历史上最艰难、最窘迫的时期。每谈及此，王兵总颇多感慨：很多人也许并不知道，柯达曾是它那个时代的“苹果”，甚至要远超现在的苹果产品，几乎就成为了胶卷、相机的代名词。
柯达胶卷的销量一度占据全球70%以上的市场份额，这个比例保持了长达一个多世纪，直到1996年，柯达攀上了历史的巅峰。当时，这家公司被评为最有价值的全球第四品牌。在那一年，其年度营收达到了160亿美元，市值亦高达310亿美元。
被称为“黄色巨人”的柯达绝大部分收入都来自胶卷，后来由于数码拍照技术的兴起，传统胶卷业务一落千丈。胶片市场以每年10%的速度萎缩，在从胶卷向数字化转型的过程中，柯达又频遭对手“伏击”，富士、理光等竞争对手纷纷转向数码相机领域发力。
彼时，很多柯达人其实已经清楚地看到了数字成像的未来，但这一技术却被公司高管束之高阁，而只用于航天领域。结果超乎想象：胶卷骤然卖不动了，柯达从跨入新世纪就开始雪崩式陨落。是柯达亲手将胶卷捧入了“历史博物馆”，不仅丢掉统治地位，还作茧自缚终结了自己。
柯达十多年来，仅2007年实现盈利，其余财年均深陷亏损泥潭，柯达的市值也在十余年间蒸发了99%。2003年9月，柯达才正式宣布放弃传统胶卷业务，向数码拍照转移，但柯达时代终究是一去不复返了。
以中国市场为例，柯达原有9000多家加盟店遍布于全国，但现在继续从事柯达业务的店几乎已经看不到了。即便有，也是什么零散业务都做，特别是柯达在把个人影像等业务卖给KPP基金以后，实际上这些店跟柯达已经没有任何联系了。“我们其实尝试过整合这些店，但一直都不成功，花的精力也有限。相信KPP今后也会走整合这条路，做所谓的柯达数码店吧。”王兵如是说。
看来“不通过创新改变历史，自己就将成为历史”，再一次应验！
“柯达虽然发明了世界上第一部数码相机，但它希望消费者继续使用传统相机继而购买其毛利率高达80%的胶卷，同时柯达也误判了数码发展的形势，没有预料到数码相机的增长速度是几何级的。柯达如果当初抓住数码相机的浪潮，足够重视发展数码相机，或许今天数码相机的老大不是佳能，而是柯达。”
柯达当年的老对手、中国胶卷生产商乐凯一位不愿透露姓名的人士，如是向记者分析着柯达之败。柯达高层似乎将在数码成像方面的技术开发当成了向社会炫耀的一种摆设，这虽符合主流判断，但王兵对此评论不屑一顾，他甚至庆幸柯达没有转型去做数码相机。
“满世界都是柯达造的数码相机，又能怎么样？”他哈哈一笑，“就算当初柯达转型把全部资金投向数码相机，恐怕结局还是破产，搞不好更惨。全世界数码相机加起来有多少营业收入？有多少利润？柯达的数码相机曾经做到北美市场第二位，但利润率只有2%。利润率如此之低，根本支撑不住柯达的生存需求。”
王兵的或者说是柯达的担忧，隐含了一种西方企业转型的智慧。后来事实也证明，数码相机的确风光有限，好光景没几年，很快就被更酷的电子产品——拍照手机所取代。业内新近又传出佳能决定不再生产卡片机的消息，将逐步淡出数码相机行业。王兵频频反问记者，“如果当初柯达转型选择数码相机，难道现在还要去做手机？柯达能超过苹果吗？这条战线拖到哪里才算完？”
最后王兵给出结论：企业转型要立足于自身的成本结构和知识产权结构，而不顾自身结构特点、追赶时代潮流的转型不会成功。在他看来，如果能把柯达的转型解读透彻，很多商业原理其实与人们的一贯想法并不一样。
“拼死”求生
在YouTube网站上有个视频，至今还能重现那令人无比心酸的一幕。这个视频展示的是柯达在2007年炸毁柯达总部一幢大楼的情景，当时该公司举办了一场“庆典”，邀请了许多本地人来见证这一瓦砾横飞的时刻，并固执地宣称柯达将迎接光明的未来。
柯达确实从2009年开始实施战略重组，仅当年就裁掉了近一半的员工，但佳能、尼康、索尼等后来者已经在影像行业相继崛起，柯达却因陷入连年亏损无法自拔，而只能对着数码产品的列强们望洋兴叹。
最具讽刺意味的是，柯达公司对数码技术的研究倒是产生了一系列高附加值的知识产权：2008年～2011年间，柯达靠出售专利许可权和打专利官司收入就达19亿美元。
可见，研发力量与商业开发能力并不对等。柯达一边是主营收入以30%的速度递减，不断失血，导致资金链紧绷；另一边是全球10多万员工的工资以及当初辉煌时许诺支付给退休工人的高福利需要抽血——柯达有56000名退休工人，大多没有接受过大学教育。柯达许诺给退休工人的高福利、医疗保障（包括医药、牙科、人寿保险、生存保证金）及其他福利待遇，总额接近12亿美元。
自身债务危机和资金严重短缺的压力，逼得这个曾经的巨人摇摇欲坠。
2012年1月4日，柯达因股价平均收盘价连续30天跌破1美元，受到纽交所警告，面临摘牌危机。濒临崩溃边缘的柯达被赶上了最后一条路，于半月后正式提出破产保护申请。
这时，公司债务已高达67.5亿美元。没想到，这家百年企业并不甘心破产，破产保护只是其权宜之计，柯达在别无选择中依然顽强地进行着殊死一搏。
根据美国《破产法》里的规定，柯达在18个月的破产保护期内，不管是其股东还是债主，各方在法律的监管下达成协议清理资产，同时也给各方的谈判和重组一个最后期限，避免陷入无休止的谈判拉锯战中，为柯达争取喘息时间。
有了法律呵护，柯达面对根本无法兑现给退休工人的高福利承诺，亦在被保护期内与企业退休人员委员会达成一揽子协议：承诺就此终结，作为补偿，柯达向企业退休人员委员会提供6.35亿美元的无担保债权。就这样，柯达卸下了压在心头的一块资金重担。
筹钱支撑下去仍是当务之急。所幸，除了历经百年的品牌价值之外，柯达公司积攒的上万项技术专利的价值，或许比其业务本身的价值要高出五倍。随着手机厂商竞相争夺其相关的发明专利，柯达于是紧抓住这根救命稻草，售出数字图像专利组合1100项，换回了5.25亿美元的现金。
欲为稻粱谋，这些钱显然不足。柯达卖出大部分影像业务，又与数家银行达成8.95亿美元的融资协议，还欲出售3400万股总价值为4.06亿美元的股票用来偿还债务，同时大举裁员……在经历了痛苦的重组之后，这个旧时的“黄色巨人”终于在2013年9月获得新生，并正式脱离了破产保护。
只可惜，伊斯曼柯达即将交出的“成绩单”并不好看：预计2013年全年营收在26亿美元左右，约为提交破产申请时的一半，与公司巅峰时期160亿美元的营收更是相差甚远。
旧技术拉配新领域
面对多变、诡谲的市场，柯达无论割掉的是块心头肉，还是恶性肿瘤，终归是与“过去的自己”告别，轻装上阵重新出发了。此时最大的问题在于，如何全力挽救柯达的剩余价值？又如何让它起死回生？
柯达通过裁员、出售资产等一系列举措，已经走好了第一步，紧接下来便是，确定突围方向！这其实是柯达在出售资产时，就遇到的头等难题：到底哪些资产是柯达通过战略调整，可以彻底放弃并出售的？哪些资产应予以保留，作为今后突围新业务的基础？
公开资料显示，柯达将画廊授予Shutterfly，将OLED显示技术转让给了三星，并将数码影像专利组合出售给了苹果、谷歌等科技巨头。柯达出售的最大一块资产当属医疗影像部门，主要包括X光片和超声波等业务。
王兵认为，在西方国家的医疗行业中，X光片受到核磁共振、CT数字影像技术的冲击，当前医疗图像领域新的领导者是GE、西门子、东芝。如果让柯达现在再去投入医疗做核磁共振是个麻烦事，而如果收购GE、西门子又几乎不可能。于是，柯达将医疗影像部门资产和业务一并出售，最终卖出20多亿美元的价格。
柯达旗下原有文档影像、个性化影像以及商业影像三大业务，但新柯达仅保留了商业影像业务，专为包装、印刷、图文传播等各领域的企业客户提供设备和技术。这与柯达公司亚太区总裁路易日前在中国所阐述的未来计划不谋而合：新柯达转型为一家专业的商业影像技术公司，具体业务将涵盖包装、功能性印刷、杂志报纸和专业服务等领域。
因为印刷存在材料科学和影像科学的交叉结合，也是全球前几大行业之一。柯达做了100多年胶片，同时拥有足量的色彩和精细化工的经验和技术。转型到图文印刷领域，自然需要更多的产品结构来丰富它的印刷丛林。柯达早在2005年～2007年间，就接连买下了四五家处在印刷行业技术前沿的不同产品公司，且与原来一家印刷相关公司，利用保留下来的专利技术，重新进行资源整合，于是共同完成了对图文印刷部门的组建。
循着这一转型思路进行突围的掌舵者，正是柯达现任CEO安东尼奥。他比王兵早两年进入柯达，在2003年之前，安东尼奥是惠普的喷墨打印机业务的负责人。也许，正是由于这份宝贵的从业经历，让安东尼奥在柯达各式门类的研究发明中，轻易就留意到了连续喷墨技术，而这项技术归柯达独有。
直到柯达确定转型做图文印刷，安东尼奥又收购了加拿大克里奥公司，这宗交易高达9亿多美元。此外，安东尼奥还相继完成了对诸多公司的收购和整合，其中包括版材、数码印刷技术、软件等业务相关公司，从而构建起数字印刷领域完整的产业链。
“这个市场是属于全球的，”王兵继续讲道，“就中国市场而言，占全球十分之一不到，就跟中国的GDP在全球GDP的占比差不多。中国市场有以次充好的现象，所以价钱低，竞争激烈。不过仍属新兴发展，增长速度还比较快。”
王兵又告诉记者：“目前我们现在在北京、上海、广州、深圳、成都共有五个办事处，各处不直接为顾客提供印刷服务，只是做数码印刷设备和技术的提供商。是B2B生意，不需要门店，目前在上海、厦门、无锡有三个自己的工厂。全球8000多员工，在中国我们就有1200多人。其中有100多名工程师，还有服务销售部门近200人，其余绝大部分都是工厂职工。”
“印”出新未来
利用印刷业务，柯达重新在中国市场上开疆拓土。王兵说，2013年我们年营业收入10亿元人民币，占整个大中华区市场的15%，占高端产品50%以上的市场份额，其中柔性印刷版的销售每年以30%以上的速度递增。
由于专业性太强，普通消费者很难理解何为数字印刷业务的高端产品。王兵从随手携带的小公文包中取出一张国内某大型药厂的包装纸盒，向记者介绍，印刷厂一年需要生产该药厂8亿张药品包装盒纸，纸上印有条形码标签，药厂和用户可随时随地通过扫描仪或手机扫描，获取这盒药的真假、生产及装箱时间等信息。
如果低速印刷，不会有任何技术难度，难就难在高速印刷8亿张，同时保证每个码都不打错上。“如果技术不行，高速印刷会导致输出速度不够快，或者打印出来不清晰，达不到错码率低于0.01%的要求。”王兵得意道，高速印刷的核心技术正是在于喷墨头设备，中国企业目前还不具备生产喷墨头的核心技术，这样安东尼奥的转型路线就更加清晰了，柯达正在为印刷厂商提供这种高速印刷需要的喷墨头和喷码技术。
此外，柯达的这项高速打印技术还被广泛应用到需求量急剧增长的快递单上。柯达中国公司市场部顾经理称，国内快递公司百分之八九十的快递单采用的都是柯达印刷技术。一份快递单5联，5张单子都印有条形码。全国每天有数亿张快递单使用，采用高速打印的印刷生产方式，条形码印刷不容出错，否则物流无法进行，包裹就送不出去。
按照王兵的说法，柯达下一步重点推广的印刷技术是按需印刷，用户需要印多少就印多少。而不像传统的印刷厂商出于对成本的考虑，必须设置起印数量，比如有的厂商要求图书最少2500本、报纸最少10000张才能开印，由此堆积出大量库存，造成了资源浪费。
“柯达新的印刷技术不需要制版，就像喷头码一样，一边走一边自动印。”王兵称，这项新技术今后如果在中国广泛应用，用户将不再受印刷数量的限制，理论上讲可以把中国图书报刊目前40%的库存减少到10%。
按需印刷其实是老的行业里的一个新门类，中国尚处于起步阶段，美国、欧洲发展得要好一些。“大概领先中国五年吧，”王兵说，“按需印刷虽达不到当年胶卷的利润率水平，但是利润可观，比传统印刷的利润率要好。”
公开市场数据显示，全球包装市场规模到2015年预计为3000亿美元，功能印刷的市场规模达到500亿美元。柯达亦在脱离保护期后公开声称，预计公司业绩在2013年触底，2014年将恢复性增长。王兵也表示，柯达今年全球税前利润约1.6亿美元。预计5年后，销售收入增长到45亿美元，利润增长到4亿多美元。
“这是我们现在给财务分析师、给投资者讲的故事，并用多种方式向他们证明这个故事是可信的。”王兵说。重新上市的柯达新股东包括私募投资公司黑石集团、对冲基金蓝山资本，美国证监会文件显示，这两家股东在新柯达的持股都超过20%。
然而，业界对新柯达却颇有非议。中国电子商务协会副秘书长陆刃波就曾直言，柯达退出破产保护，虽令这家极具历史标志的品牌苟活，但它已经元气大伤，在公司规模和品牌影响力上已经很小了，在商务影像业务领域恐怕也难与这一领域的龙头惠普、佳能等厂商竞争。
也有人言，柯达所面对的市场环境和消费者都已发生根本性变化，即便柯达押注于商业打印的战略大获成功，它也还是沦落为了一家帮助其他企业生产外包装的公司，除非柯达能重新打造一个具有革命性的技术或是产品。
不过王兵却认为，数码印刷既不是加工制造业，也不是传统服务业，而是现代服务业。按需印刷更是新时代的弄潮儿，是新的革命。
那么，新柯达会成为王兵眼中从恐龙进化来的金凤凰吗？会上演天王巨星的再度归来吗？这一切值得期盼。
死而后生，前途难卜
柯达的命运从天堂跌至鬼门关，无疑是给我们提供了一个鲜活的样板和教材，能给正面临转型变革的企业，提供诸多的借鉴和训示。
在汹涌到来的新技术浪潮和经济瞬息万变的冲击下，每一个试图生存的企业都要顺应变革。那些嗅觉敏锐、能够前瞻未来的企业，更试图引领这种变革，进而定义变革。显然在这方面，柯达是一个极端失败的案例。
当然会有人争辩，柯达其实跟进过数码相机业务，但迅速被激烈的竞争拉到了薄利边缘，于是想当然地认为，抗拒变革更多是来自于企业经营方面的原因。这并不能自圆其说，至少今天的富士胶片也没有固守数码影像业务，却在多元竞争中获得了新发展。问题的关键其实在于，企业高层管理者面对突然而至的变化是抱何种心态，是洞悉变化、拥抱变化，还是希望奇迹发生，侥幸逃脱？
新柯达沿袭经验和技术优势，转型到数字印刷领域，并且利用连续买下的印刷企业及其技术，希望成为数字印刷方面的领导者。这一转型思路不一定正确，但一定是优势选择。任何企业在经历了像柯达这样的灭顶之灾后，要想获得复苏，它的根基就是借助过去的优势。
当年绝处逢生的IBM公司上演的也是类似的戏码，只是IBM的转型更加波澜壮阔，影响深远。郭士纳引领IBM的转型，是利用其强大的系统设计和组织能力，并且通过服务的方式，重新演绎了“解决方案提供商”这个新角色。而提供解决方案，早在大型机时代就是IBM的看家本领。
基于优势的转型是这类企业重新复苏的根本，只是柯达转型的格局显然小了很多。元气大伤后，柯达能走出困境已属不易，但要走出新的增长之路，今天的柯达显然并不具备这样的潜力。
因为数字印刷是一个非常狭窄的细分市场，在这样一个B2B市场里，柯达已沦为为企业客户提供技术服务和打印设备的配角，即便柯达重新扮演技术领导者的角色，充其量也不过是一个躲在幕后的“操盘手”。这样的角色当然可以生存，但是很难有更大的发展空间，因为他们已经和直接的消费市场脱离了。
柯达并非没有任何希望，但必须重建新的商业模式。柯达需要重新定义数字印刷时代的未来，并且将此服务模式真正覆盖到广大的客户群中。唯有如此，昔日的柯达雄风才可能重现。
然而要实现这一点，柯达将面临的是另一波惊涛骇浪，那就是互联网大潮。
按需打印，这个在十几年前就被诸多影像巨头们提出的概念，在今天这个互联网重塑所有行业的大时代背景下，又被赋予了新的内涵：按需打印已不再是技术提供商的看家本领，它的重心一定会向消费者转移，也就是由消费者定义打印的新模式。
这个时候的王者将不会是技术提供商，而是那些整合能力卓越的公司。这对于柯达来说，又是一个巨大的挑战。因为柯达最擅长的是传统的影像技术，而不是设计新模式，特别是在应对快速变化的时代方面，柯达先天缺乏这种基因。
我相信这样的公司，就是类似于今天消费零售行业里面的阿里巴巴。柯达在今后能扮演这样的角色吗？如果能，那么恭喜它，它又一次向全世界证明了自己，如果不能，我倒是很好奇，这样的角色将会是谁？
（点评人许正系直方大管理创新研究中心创始人，原GE中国副总裁）