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素有“价格屠夫”之称的格兰仕，依靠整合全球产能资源，创造了微波炉单一产品海量OEM，成为这个领域无可争议的中国第一、世界第一。在过去十年间，这家典型的“世界工厂”型企业，凭借生产规模带来的价格利器，占领了国内微波炉市场的绝对份额，并改写了这个行业的游戏规则。
随着微波炉产品的广泛普及，微波炉市场由“变量”走向“定量”，企业销售增长滞缓，格兰仕开始遭遇产销瓶颈。2007年年初，格兰仕对外宣称，对企业战略进行大幅调整，其少帅梁昭贤把这一年定位为“品牌年”。
他的目标很明确：把格兰仕由“世界工厂”变为“世界品牌”。
小梁总的思考战略：从沉默、低调到选择
格兰仕壮大的独门秘籍——“全球名牌家电制造中心”的战略定位，迫使众多微波炉生产厂家在市场搏杀中退出了这个行业，包括松下、LG等国际知名品牌。
回想当初，梁庆德（以下简称老梁总）风趣地说：“我那是‘拿来主义’，以低成本的生产和竞争优势，换来知名跨国公司的‘洋枪洋炮’和先进经验技术。我只用了较少的配套设备投资，因此，我一入行就有了明显的固定成本优势。”
事实证明，格兰仕为国际知名品牌贴牌的生产模式，使企业安全度过了产品市场培育期。今天的格兰仕，在为国际市场大规模定制的同时，已经掌握和拥有了大量的世界先进核心技术。今天，拥有了自属专利和知识产权的格兰仕，获得了超过50%的市场份额，成为当之无愧的“世界工厂”。
2000年，梁昭贤（以下简称小梁）接过父亲的班，主持格兰仕日常工作。小梁总接班后，一向高调的格兰仕很快淡出媒体视线。是小梁总的低调？还是格兰仕遇到了什么问题？种种猜疑之声开始在市场中流传。
小梁总是在格兰仕发展的一个关键期上任的，上任伊始，就面对着格兰仕成立以来的最大压力：
第一，格兰仕在一个家电细分市场，已经发展到无人能超越的地位，经价格战“催熟”的微波炉市场已趋向饱和，由“变量”市场进入“定量”市场。不论什么企业和产品，当其处于一个“定量”市场中，就很难再实现产销两位数以上的同步增长。但企业又不能停滞不前，停滞就意味和面临着退出的风险。格兰仕要发展，必须另辟蹊径，寻找新的产品和产能突破口。
第二，格兰仕靠父亲创业时的英雄主义色彩，凭个人能力带动企业辉煌的时代已经过去。小梁总在格兰仕面临产业升级的关键时刻上任，很多人都在观察和期待着他的决策眼光和决策智慧。
第三，年产销额200亿元的格兰仕已经是一个大企业，企业未来的发展和真正意义上的国际化，必须尽快建立起一套完善的，可自我修复、自我调整的组织、管理和决策体制。而这一切，需要时间，也需要小梁总能沉下心来，踏踏实实地从一点一滴做起。
这样处境下的格兰仕，不得不选择“沉默”。此时的格兰仕执行总裁小梁，也不得不选择“低调”。
小梁总的突破战略：从“世界工厂”到“世界品牌”
经过细致的市场调查与分析，小梁总最终把格兰仕战略突破的目标锁定在空调业务上，并在父亲面前立下誓言：把格兰仕空调做成第二个“世界第一”。
但他面临的市场环境，远比老梁总以微波炉起家的年代更为险恶。中国空调行业持续多年的价格战，已经无情地将数百家空调企业淘汰出局，美的、格力等十个强势品牌主宰着国内市场。当年老梁总赖以起家的市场环境早已不复存在，他小梁总能否再次复制这个模式，在竞争激烈的空调市场上打出一片天下？
当年，老梁总是通过国内市场扩大了微波炉的产销规模，继而把握住全球产业转移的机会拓展海外市场，从而实现了国内、国外市场“两条腿走路”的发展战略。而今天的空调市场，当各家空调企业还在国内市场杀得难解难分的时候，小梁总发现自2000年开始，中国空调出口呈现出快速迅速增长势头。单一市场对产能的贡献度是有限的，空调企业如果不参与国际竞争，没有海外市场的支撑，就很难在未来市场中生存。
小梁总看到了这一机遇：利用微波炉已经建立起的全球销售平台，从一开始就把格兰仕空调的战略重点放到海外，先占领欧美市场制高点，在抢占家乐福、沃尔玛等主流渠道，获得海外市场主动权后，迅速扩大产销规模，规避国内市场过度竞争可能导致的亏损经营。
据2004年空调海关榜显示，格兰仕空调出口已经名列第一。200 5年，格兰仕投资近50亿元的中山空调基地一期工程全面竣工投产，空调年产能达到650万台，在全部规划完成后，将成为世界最大的空调生产基地。规模产能的扩大，扫除了格兰仕产能不足的“拦路虎”，而海外市场所带来的规模销售效应，更令格兰仕有了抵御市场寒冬的底气。
小梁总的决策无疑是正确的。短短几年时间，通过海外市场覆盖，企业产销规模迅速扩大。目前，格兰仕已成为中国空调企业出口二强之一。
父子的生存战略：从百“强”到百“年”的一字之变
“你们知道可口可乐、丰田、福特、沃尔玛……的大老板是谁吗？”当老梁总提出这个问题时，小梁总和在场的高管们都鸦雀无声，不知道正确答案该如何回答。老梁总接着说：“最初我创办格兰仕时就是想挣钱。但随着企业的不断发展壮大，我追寻的目标变得长远了。现在，我们的目标不应该是百‘强’企业而应是百‘年’企业。就是把格兰仕做成一个永远活着的、有生命力的长寿企业！”
“冲击和困难每年都会有，原材料涨价、出口退税、欧洲的环保令，等等。遭遇什么困难都很正常，但我们的目标不能变。大环境虽然把人压得透不过气，但我们不能坐以待毙。做企业的人，哪怕壮烈地死去，都是耻辱！”这是在一次公司高层例会上，老梁总对儿子及高管们说的肺腑之言。
要做百年企业，是每一个中国民营企业家心中的不倦构想；但要做成一个百年企业，又是谈何容易！世界变化太快，牢牢把握着全球海量OEM订单的老梁总，在经历了从供不应求到供过于求，从卖方市场到买方市场，从非规模经济到规模经济，从价格到服务，再到体验消费的一系列市场变化，已经清晰地感受到了来自市场和竞争对手的强大压力和危机。不单如此，企业长大之后的管理架构，也面临着压力而需要改变。格兰仕过去一直是高度集中的管理决策体制，这在企业草创阶段是适用的。现在格兰仕有3万多员工，市场延伸到106个国家和地区，光靠父子二人还能管好吗？
小梁总认为，一个好的管理者，应该是人才“磁场”。这种吸引力很大程度上来自于管理者的平民价值观，对人才充满信任，平等待人，才能感染人、留住人，通过对人才的价值发现和价值增值，才能真正把事业做大，为企业奠定百年基业。所以，他在上任后一直就在思考：怎么让更多的人来关心企业，想企业的问题；要把具体的权力分下去，把经营决策由父子说了算变成由管理团队说了算；要对管理层进行充分授权，决策者如何才能行使有效的决策监控。
老梁总认为，做百年企业要靠竞争力。格兰仕最大的竞争力就是情感——不可替代的，可持续延展的企业人际情感。正是这种情感纽带，形成了格兰仕独特的企业文化。“从二十八年前的一枚公章、7个人在荒滩上创业，到如今世界微波炉产量第一的家电集团，是最让我感动和高兴的，是这么多人跟我一起成长，一路走来。他们对我的充分信任和信赖——如朋友、像家人。情感是企业发展的硬道理，感情是生产力。这个情，就是格兰仕最强大的竞争力！”
格兰仕梁氏父子对“企业情感”的一致认同，既异曲同工，又一脉相承。在这个世界上，人工创造的“物”难以延续百年，只有“情感”可以代代相传。一个企业决策者，在认识到“企业情感”的生命价值之时，也是他找到了企业长生基因之始。
变革中的阵痛战略：梁氏父子“中国造”
格兰仕仅用了五年时间，就以“中国造”微波炉，登上了全球行业第一位置。继微波炉之后，空调成为格兰仕冲击第二个“世界第一”的目标。
格兰仕式的“中国制造”，一直受到市场诟病，说其：一，产品技术含量不高；二，生存靠“贴牌”。
的确，格兰仕的成功全靠“贴牌”，先从北欧个别国家起步，再慢慢渗透到整个欧洲、北美及世界各地。通过这种模式，格兰仕与诸多世界名牌及主流渠道建立起产业联盟，在利用对方品牌和网络销售产品的同时，建立起广泛的全球销售渠道。但是，格兰仕要在空调领域取得第二个战略突破，既往的成功模式还能继续克隆吗？
“成功的要勇于坚持。创新的要敢于尝试。变革不但有风险，有时还很痛苦。但不管企业战略如何调整，我们不会放弃‘中国制造’。可以说‘中国制造’是格兰仕的成功之魂！”老梁总对格兰仕“中国制造”的坚持一如既往。
“当然，我们在具体策略上也会有所改变：如海外本土化，充分利用当地资源开拓市场。如今，全球大市场正被切分为一个又一个小市场，产品营销的精细化意味着竞争门槛的提高。在家电产品功能性日趋雷同的情况下，优秀的工艺设计、创新能力以及对消费者品味和消费趋势的把握，已成为新一轮家电企业竞争和生存的关键。”小梁总思考的则是在新的市场形态下，格兰仕“中国制造”的创新。
当记者询问格兰仕目前的状况，小梁总说：“现在的主要目标是把空调做好，这可能需要几年时间。我们还要进行一系列战略和策略调整：首先是基于世界市场全球品牌系统的建立，选择一些重点市场，建立自己的品牌优势，进一步提升产品附加值。同时，要更专注于自己的行业，排除一些诱惑，包括房地产和股市，不用企业的名气进行工业用地炒作，不急于上市。我们宁可适当放缓企业的增长速度，也要尽快建立起可以自我完善、自我修复、自我调整、自我监控的管理体系和决策系统。”
“我父亲常说，‘中国造’是格兰仕得以成功的生命力。我说，‘中国造’也将是格兰仕空调的生命力。我相信，‘中国制造’会成为中国企业走向全球，并在国际市场站稳脚跟，在国际市场长期生存下去的生命力。”小梁总说出这句话时，表情很平静。
然而，在他平静的话语里，记者强烈地感受到了梁氏父子两代民营企业家内心深处起伏的波澜！