扩张期酒店绩效考核方法，本文主要内容关键词为：绩效考核论文,酒店论文,方法论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、扩张期酒店战略特征
（一）周期论
从组织成长衰亡角度，通常可以把酒店发展阶段划分为筹建期、导入期、扩张期、成熟期、衰落期和消亡期。由于不同阶段股东对利润回报、市场竞争状况、顾客结构及内部管理侧重点相互迥异，导致资源投入方向、规模各不相同，所以酒店战略目标应随着发展阶段的不同呈现鲜明的阶段特征和侧重点。
（二）扩张期酒店战略特征
1.平衡积分卡考核体系
平衡积分卡从四个角度衡量公司业绩：财务、客户、内部流程、学习与成长。它告诉管理者：员工需要什么样的知识、技能和系统（学习与成长角度）来建立恰当的战略能力获得效率（内部流程角度），从而给市场（客户的角度）带来特殊的价值，进而最终创造出更高的股东价值（财务的角度）。
2.扩张期酒店战略特征
(1)财务
一个会计月度内，如果营业收入和利润同比保持30%以上增长速度即可认定酒店进入扩张期。虽然衡量增长的财务指标多如牛毛，但只有收入和利润双增长且利润增长速度高于收入增长速度，才能认定酒店整体处于增长态势。
(2)客户
客人满意度快速上升、老客户消费额快速增长、新客户数量激增、市场定位更加明确是酒店进入扩张期的显著标志。为争取更多的客源，酒店倾向于选择亲近客人、为客人创造更多价值的市场竞争策略。
(3)内部流程
内部运营趋向卓越或产品趋向领先，是酒店进入扩张期的显著标志。绩效考核支持发展目标，通过提高质量管理水准、加入行业协会、考核劳动生产率等方式提高运营效率。
(4)学习与成长
酒店步入扩张期后：引导员工更加注重技能训练、职业生涯设计更加全面、技术创新交流增多、企业文化逐步提升并得到认可。
3.扩张期酒店战略重点
通过提升员工技能和满意度、构建竞争机制，使内部运营更加高效；通过创造客户价值，以实现股东价值最大化，这就是扩张期酒店的战略重点。
二、扩张期酒店绩效考核KPI选择
（一）考核主线
以是否直接服务于客人并成为营业收入点为主要区分标准，可以将酒店所有部门划分为直线部门和职能部门。通常认为，前厅部、客房部、中餐部、西餐部和康乐部构成酒店直线部门；市场营销部、财务部、保安部、工程部、人力资源部和办公室构成酒店职能部门。
当酒店进入扩张期后，如何通过提高客人满意度、扩大市场占有规模进而实现收入和利润快速增长是直线部门工作重心；如何通过提高内部运营效率培育核心竞争力并控制费用是职能部门工作重心。可以简单地归纳如下表1：
表1 直线部门与职能部门考核重点比较
直线部门 职能部门
收入最大化利润最大化
财务角度 费用最小化成本最小化
扩大市场规模
市场角度 提高客人满意度提高员工满意度
内部流程角度
提高内部运营效率
学习与成长角度 培育核心竞争力
（二）部门KPI设定
1.直线部门KPI
将平衡记分卡思路融入KPI指标，直线部门绩效考核围绕“收益最大化”目标设定收入完成率、利润完成率、增长率环比、同期RevPAR增长比、劳动生产率环比、宾客满意度、培训等指标。各个指标定义如下：
收入完成率＝当月部门实际收入／当月部门预算收入
利润完成率＝当月部门实际利润／当月部门预算利润
收入增长率环比＝（当月部门收入／当月酒店收入）／（上一年同期部门收入／上一年周期酒店收入）
同期RevPAR增长比＝（当月平均房价×当月平均出租率）／（上一年同期平均房价×上一年同期平均出租率）
劳动生产率环比＝（当月部门实际收入／当月部门人数）／（直线部门当月总收入／直线部门当月总人数）
每月对客人填写的宾客信息反馈表进行统计、汇总，计算结果作为客人对酒店整体满意度评价并纳入考核；
按照培训考核制度对各部门培训效果进行评估并统计、汇总计算结果作为培训考核结果。
2.职能部门KPI
职能部门绩效考核围绕“费用最小化”目标设定费用控制率、酒店利润完成率、员工满意度、培训、目标管理等指标。
费用控制率＝当月部门实际费用／当月部门预算费用
酒店利润完成率＝当月酒店实际利润／当月酒店预算利润
每月统计、汇总员工填写的各部门工作满意度调查表，计算结果作为员工对酒店各部门满意度评价并纳入考核；
按照培训考核制度对各部门培训效果进行评估并统计、汇总计算结果作为培训考核结果；
每月确定各职能部门工作重点（不超过两项）及考核标准，月末填写月度目标管理卡实施考核。
表2 ×年×月×酒店部门绩效考核系数表
中餐 西餐 客房 前台 营销
保安 工程 计财 采购 总 人力
部
部部部部 部 部部部
办
部
部门营业收入
收入增长率比
可销售客房收入比
生产（费耗）率横比
减项：资产完好率
3.部门考核系数表
将各部门所有KPI汇总并按照发展战略赋予权重，以百分制统计，将合计所得分数除以100记为各部门绩效考核系数并形成部门考核系数表，见下表2。
4.注意事项
采取以上办法考核部门绩效时应注意：
第一，与财务预算充分沟通，酒店发展战略应该体现在KPI筛选、权重分配和预算中；
第二，各部门KPI合计权重应在100分以内，否则该考核表无法使用；
第三，100分外可加入非常规考核项目，比如安全事故一旦出现就扣2或5分，成本率超过52%时就同比例扣减总分等。
（三）个体考核
1.考核目标
组织绩效由组织中的个体创造，当个体行为符合操作标准与流程并支持而不是稀释组织战略目标时，个体才能为组织创造业绩并对组织有所贡献。所以，处于扩张期酒店个体绩效考核的目标取向应该是：
第一，采用量化的方式将绩效优异、普通、较差的个体识别出来；
第二，与薪酬挂钩鼓励绩效优异者，激励绩效普通者、淘汰或惩罚绩效较差者；
第三，鼓励个体提高顾客满意度行为和技能，进而提高酒店整体核心竞争力的行为。
2.KPI设定
(1)工作量指标
当直线部门个体行为支持部门创造更多收入、利润时，个体绩效支持部门绩效的实现。由部门每天统计每位服务员服务的客人人数和客人消费金额，月底分项汇总，分别除以班组平均服务客人人数和班组平均服务客人消费金额，计算出个人比例后各乘以50再相加即得出个人工作量考核得分即班组基准超标率。
例如：宴会A服务员1月份共服务客人600人，客人消费金额为5000元；宴会部1月份总共服务客人3000人，客人总消费金额为100000元；宴会部1月份在岗员工（不包括试用人员）10人；则服务员A的工作量考核得分（班组基准超标率）=50×600/(3000/10)+50×5000/(100000/10)=50×2+50×0.5=100+25=125分。该服务员工作绩效超过班组平均绩效，应该鼓励。
(2)日常行为考核
日常行为考核在于规范员工按照“规则”进行操作，达到督导所要求的标准和质量，对客可以鼓励员工建立良好的顾客关系提高客人满意度，对上可以保证政令畅通，保持内部高效运营。
表3 ×年×月×酒店月度目标管理卡
时间进度、工作量、完成情况、存在问题
序号 管理目标 质量标准 权重 及改进措施 考评
(3)技能指标
技能高低与绩效优劣并非呈现正向关联性。有人认为提炼关键能力或处理关键事件的能力加以培训就能建立组织的核心竞争力，由此带来高绩效，所以绩效考核中应包括技能考核。
从酒店发展阶段各不相同、战略目标各不相同的角度来说，持这种观点的人将技能与绩效混为一谈。如果薪酬体系中设有技能工资项最好不要把技能的差异带入绩效评估中，否则容易滋生排资论辈（尤其在靠工龄换技能的酒店中）。
(4)月度目标管理卡
每月确定各岗位工作重点（不超过五项）及考核标准，月末实施考核时纳入考核，用以支撑整体组织绩效的实现，如上表3。
3.个体考核系数
将各岗位考核指标汇总并按照部门工作绩效分布赋予权重，采取百分制进行统计，按照合计所得分数除以100记为个体绩效考核系数。
三、绩效考核结果运用
（一）与薪酬挂钩
贡献大小必须在分配领域得到体现，否则不能体现效率优先，组织和个体都会失去创造财富的动力和激情。绩效优劣与差异必须在薪酬中体现，不与薪酬挂钩的绩效考核会严重削弱考核的作用，最终使考核和绩效管理流于形式或不了了之。
图1 房务总经理职业发展通道
如果采取领先的薪酬策略，在酒店扩张期可以通过提高绩效工资基数的办法保持高激励、高薪酬。反之，可通过降低绩效工资基数办法实现追随策略。前者采用部门系数×个体系数／2×绩效工资；后者采用（部门系数＋个体系数）2×绩效工资。
（二）打通绩效考核与岗位晋升、职业生涯设计通道
完整、科学、支撑酒店发展战略的绩效考核体系可以起到“赛马”的作用，测评工具科学客观选拔变得容易，部门管理队伍接替图很容易形成。如图1所示。
部门管理人员培养选拔的一般步骤为：
第一步.根据人力资源部提交的年度绩效考核结果，各部门经理参照岗位说明书、个人潜质按以上格式（以客房部为例）提交部门基层管理队伍接替表至人力资源部报批，形成酒店基层管理队伍接替整体计划。
第二步，根据以上接替计划图将所有基层管理人员划分即将提升、潜在提升两个层次，实行完全脱产的有计划有针对性的培训。
第三步，面对所有基层管理队伍设置“职业生涯辅导与设计”课程。
四、样本分析
（一）样本概况
ST酒店是由某石油企业集团按照国家旅游局公布的星级评定标准，斥资3亿元人民币兴建的区域内首家五星级旅游酒店。为克服业主方不擅长酒店经营管理的弱点，并迅速在竞争激烈的区域酒店市场树立高端品牌，2002年9月业主与某知名酒店管理公司签署委托管理合同，ST酒店开始进入筹备期。经过一年的筹备，2003年10月ST酒店试营业，2003年12月正式对外营业。
ST酒店下设前厅部、客房部、中餐部、西餐部、市场营销部、工程部、保安部、财务部、人力资源部、总经理办公室和采购部等11个部门，员工约600人。借用酒店管理公司绩效考核制度，ST酒店从2004年开始实施绩效考核。
图2 ST酒店营业效益
（二）KPI与360度考核
考核分部门考核与个人考核两个层次。部门考核主要依靠财务预算：部门收入完成率、部门成本控制率、部门费用控制率、部门利润完成率、酒店利润完成率等；个人考核采取上级、平级、下级分别打分并赋予一定权重的360度考核。
由于完全依赖财务预算，部门考核结果无法体现部门工作绩效。各部门倾向于降低本部门预算收入、提高预算成本与费用并与财务部讨价，考核差异很难与薪酬挂钩。考核制度与引导业务增长、培育或开拓客源、构建内部竞争机制、支撑酒店发展的整体目标背道而驰。
个人考核实施360度上级、平级、下级打分法。制度设计初衷要全方位测评个体绩效，实际则陷于“表格海洋”，诱发非正式组织的形成，运营效率低下，员工士气低落。
（三）平衡积分卡考核
2005年ST酒店开始按照本文前述思路开发全新的绩效考核工具并实施全面绩效考核，考核结果与薪酬挂钩，每月先考核后发工资。经过一年试验，新绩效考核制度极大地调动了各部门及个体员工工作激情、创造性并形成内部竞争机制，ST酒店财务状况迅速好转：全年营业收入同比增长144.8%、利润增长64.58倍（如上图2）；顾客满意度由76.2%提升到90.3%，ST酒店迅速树立起区域市场内高端品牌；员工流失率由57.2%降低为37%。ST酒店完成从市场导入期到市场扩张期升级。
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