“创新”能否列为管理职能之一，本文主要内容关键词为：管理职能论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
近年来，国内有部分著作者，在西方少数学者的观点影响下，把创新列为管理的职能之一。笔者认为，创新不能列为管理的职能，尽管创新对一个组织来说是多么重要。下面仅就企业的有关创新问题进行讨论。虽然这里针对的是企业组织的讨论，但并不影响本文结论的一般性。
首先，让我们来看看创新有哪些内容。对生产企业来说，创新的内容一般包括：①产品创新；②生产技术创新；③研究与开发创新；④组织与管理创新。这四个方面的内容概括起来又可分为管理者的活动创新与被管理者的活动创新。即前三项为被管理者的活动创新，后一项为管理者的活动创新。通过对创新内容的分析可以得出：
（一）管理者活动的创新不是外界赋予管理者的特有的职能。
管理学像其它学科一样，其理论必须不断地丰富和发展；没有创新的管理理论，管理学也就会逐渐失去其对实践的指导作用，在这种管理理论指导下的管理者的活动也必然是僵化和低效的。在我国建立现代企业制度的今天，提出建立企业合理的组织结构，推行科学的管理制度等组织和管理的创新，就显得更有现实意义。创新对管理理论和实践无疑是非常重要的，然而，我们必须看到，创新并不是管理者的专利，其它社会活动和工作也必须创新。无数的科学研究人员正是为其所从事的学科的创新和发展而呕心沥血地工作，科学的发展过程就是一部创新史。因此，创新为大多数社会活动和工作所体现，而不为管理所特有。
在这里，重要的是分清功能与职能的区别。功能往往具有某种内在性或固有性，而“职能”一定具有某种外在性或客观性。职能是与“职”相关的功能，是外界按“职”所赋予的作用，是客观要求的职责，这种“职”是指各种特殊的社会活动和工作。一个人只要担任了管理工作，他就具有法律、法规和命令所赋予的计划、组织、指挥、沟通、控制和激励等特殊管理职能，而且担任不同层次的管理有不同的管理职能侧重点。一旦他离开了管理岗位，而从事非管理工作，这些管理职能在他身上就自然丧失。而功能却不一定与“职”相关，它除了指外界所赋予的职能之外，还指系统本身所固有的、无需外界所赋予的作用和能力。因此，职能也是功能，但功能不一定就是职能；功能具有一般性，职能具有特殊性。职能依社会活动和工作而存在，同一组织或个人的职能随社会活动和工作的变化而变化；而功能从作为一个团体或个人的内在属性这一方面来看，功能将会在不同的社会活动和工作中发挥作用，这就是职能与功能的界定条件和方法。一个人无论是担任管理工作，还是从事非管理工作，如果他想取得较大成就，他就必须以创新的工作去获得；如果他的工作是僵滞守旧的，他就不可能取得较大的成就。在激烈的市场竞争中，创新显得尤为重要。
既然创新为各种社会活动和工作本身所体现，为各种社会系统和个人所固有，而不与管理的“职”相关，非特定的客体所要求和赋予，那么，创新就不应该是管理的职能之一，而应该是管理的功能之一。
（二）管理者活动的创新不是管理的单独“职能”。
管理活动到底有哪些职能？不同学派有不同的观点。法国的法约尔最早提出“五职能论”，认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。其后，美国的戴维斯等人认为协调贯穿于其它职能中，不能单独作为一项职能。随着科技的进步和社会经济的发展，后来陆续出现了管理的“七职能论”、“四职能论”、“三职能论”、“六职能论”等。所有各派的内容都是某些职能的相互归并和细分，而没有本质上的不同。例如二十世纪六十年代出现的管理决策学派，为了突出决策在管理中的重要性，西蒙等人从计划职能中把决策这一环节划分出来，作为一种独立的管理职能。又例如，有些学者认为协调职能贯穿于管理工作始终，是其它职能所共有的，应归并到其他职能中去，不应单独列出。如果退一步说，创新是一种管理“职能”的话，那么，这种“职能”完全应当归并到其它职能中去，而不应把它单独列出。因为创新是其它职能共同的必不可少的一种活动。显然，没有创新的计划将是低效的；没有创新的组织结构不是最精良的；没有创新的指挥必将越来越无力；没有创新的控制必将越来越失灵；没有创新的激励，人的积极性将是有限的。创新与其它职能紧密相连，创新是对所有管理职能的必然要求，因此，没有必要把它与其它管理职能作一种生撕活剥的分离和抽象的讨论，而且这种分离将使其他管理职能失去应有的生机。
如果说作这种分离是为了强调管理创新的重要性，那实在是多此一举。因为管理既是一门科学又是一门艺术。管理科学是理论，管理艺术是实践技能；管理科学的理论知识包含在管理艺术的技能之中。管理艺术愈高超，管理科学就愈有雄厚的基础。同时，管理科学的理论、原理和原则反过来又引导管理艺术创造新的艺术。管理科学和管理艺术是相辅相成、互为补充的，它们的对立统一推动着管理水平的不断提高。因此，在强调管理的科学性和艺术性的结合就是管理的创新之路之后，就没有必要再把创新作为一种单独的职能而加以颂扬了。
（三）被管理者的活动创新不是管理的功能，更不是管理的职能。
被管理者的活动创新之主体是被管理者，创新也是对被管理者的工作和活动的必然要求。因此，被管理者的创新活动不属于管理者的活动，也就不是管理的功能，更不是管理的职能。管理者和被管理者都有他们各自的“创新”事业，不能相互混淆。我们怎么能够采取偷换主体的方法去构造管理学的框架呢？
当然，我们不可否认被管理者的一切创新活动与管理者有关。被管理者的每项创新成果无不渗透着管理者的心血和汗水。管理是一种生产力，是一个组织生存和发展的重要条件。但是，正如管理者的许多管理创新成果是在被管理者的执行和参与下取得的，而又不能归于被管理者一样，被管理者的创新成果也就不能归于管理者，而应归于它们的主体。
以上从管理创新的内容方面分析了创新不能列为管理职能的原因。下面再来审视一下管理者对创新活动的管理，即管理者在挽留内企业家和促进创新方面的一些做法，看看有否可能找到管理的创新职能。
（四）管理者为挽留内企业家，建立一个适宜于创新活动的宽松企业环境的做法，是激励和控制职能的发挥，而不是管理创新职能的发挥。
内企业家是公司内的企业家的简称，指的就是创新者。由于他们具有一种自力更生、冒险进取和刻意创新的企业家精神，且处于企业内部，故称为内企业家。内企业家一旦流失，离开了原企业去创建他们自己的企业，就成为原企业的外企业家，这对原企业来说是一个重大损失。为此各级管理者，尤其是高层管理者应千方百计地挽留这些内企业家，加强对他们的管理，为他们的创新活动建立一个宽松的企业环境，一般的做法是：①允许创新者去干他们认为可行的事；②放松控制；③允许冒险、犯错误和失误；④改善对创新者的奖励制度。其中前两条属控制职能，后两条属激励职能。因此，尽管对创新者的管理“千方百计”，但万变不离其宗，无非都是激励和控制管理职能的发挥而已，从中找不到与这些职能有质的区别的创新职能。
（五）促进创新的一些做法是组织、沟通、激励和决策等管理职能的发挥，而不是管理创新职能的发挥。
促进创新的一些做法一般有：①重视对创新技法的开发与应用（战略决策职能）；②灵活、分散、自由地创新组织形式与完善的支持系统（组织职能）；③注重挖掘企业全体员工的创新潜能（激励职能）；
④建立一个巨大的、不拘形式的、开放性的信息沟通系统（沟通职能）；⑤倡导企业内部竞争（激励职能）。从中也看不出与组织、沟通，激励和决策等等理职能有质的区别的创新职能。
能否给管理者在挽留内企业家和促进创新过程中所发挥的有关管理职能的组合，起一个响亮的名称——“创新职能”，以囊括用之于创新活动的多种管理职能呢？这种超管理职能名称的应用，从理论上说行得通，但不免显得累赘，意义不大，且易引起混乱。从这种组合的构成来看，除计划职能外，“创新职能”几乎涵盖了所有的已知管理职能。因此，与其把这种组合称为“创新职能”，不如直接称其为管理职能更明确，而且给这种组合命名实在无太大的意义。再从管理职能的其他作用来看，各种管理职能除在创新活动中发挥作用外，还在企业劳资、生产、财务、质量及诸多方面的活动和工作中发挥作用。在企业各个方面的活动中，均要使用不同的管理职能组合进行管理，如果要给每一个方面的管理职能组合都命名的话，那么就有“劳资职能”、“生产职能”、“财务职能”、“质量职能”等一系列超管理职能名称的出现，这些名称除了显得毫无意义和累赘以外，更为严重的是引起概念上的混乱。例如，“财务职能”到底是指财务管理职能，还是指财务工作本身的理财职能呢？或又是指财务管理的创新活动？因此，作为超管理职能的“创新职能”名称也不宜使用。
由上分析可知，创新并不能列为管理的职能之一。创新职能的提出并不是管理职能概念和内容的创新。澄清管理职能的概念和内涵，不仅具有理论意义，也有重要的实际意义。因为根据管理的整分合原则，分工是关键，澄清管理的职能，明确管理者的真正职责，使管理者去做好他们该做的事情是很有必要的。让管理者和被管理者去做好他们各自的“创新”事业吧。在此基础上产生的组织创新合力，才会真正大于他们各自的创新力之和。