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要战胜"非典"，就要认知其规律。同样，中国企业家要在入世后和跨国公司竞争，就要了解国际大公司培养接班人的规律。
跨国大公司培养接班人的主要特点可以用一句话来说明：清泉石上流，即十分透明。中国企业选接班人，普遍做不到"清泉石上流"，反而常常是"桃花潭水深千尺"。
国际大公司接班人的培养制度分为五大特征。
特征一：保证专门的机构和专门的经费
跨国大公司机构庞大，其运营尤如一个国家，如：微软，它的年销售收入可以超过世界上很多国家一年的ＧＤＰ。所以，为了保证公司的长治久安，一般在董事会里都有"高管人员聘用委员会（或小组）"这样的机构，有３～４名董事专门负责对高管人员的甄别、培养。为了使这个小组有效开展工作，这些企业内一般都有属于董事会的专门预算以实施这项工作。
特征二：聘请专业公司参与接班人的培养
这种作用通常包括三个方面：第一是确定培养对象应具备的素质和能力，制定接班人必备能力的培养路径；第二是参与每年１～２次的业绩考评和公司中高层民意测验（比如采用３６０°测评），不断遴选出合适的人员；第三是物色外部机构候选人，作为比较标杆或补充。
特征三：先有规划，然后才实施
由于公司的培养接班人制度是相对于高层成员公开透明的，因此，对于整个工作的进程是有计划和阶段目标的。而中国又有多少企业在年度董事会上会专门议及接班人呢？
特征四：平稳中则内培，危机中则外聘
对于持续发展的公司，通常是自己内部产生，而对于处于危机中的公司，通常是空降董事长和ＣＥＯ。如果我们看一下上世纪８０年代ＩＢＭ公司选用郭士纳，以及惠普公司聘用女强人菲奥里纳，都是在危机中聘用外部人。而从来不会让股东们失望的ＧＥ公司，则在平稳发展中选择了内部人伊梅尔特来接替光荣退休的韦尔奇。
特征五：利用高层职位之间关系培养接班人
跨国大企业也常常利用董事长、ＣＥＯ和总裁三个职位之间的关系来培养接班人。这和中国企业中设"常务副总"有点异曲同工，但这三个职位中均没有"副"职，都是正职。一般公司的董事长和ＣＥＯ由同一人兼任，总裁是另外一个人，也有董事长和ＣＥＯ分设的。此时，ＣＥＯ通常就是接班人。如果看一下国际大公司董事长和ＣＥＯ的年龄，会发现一般都比较老，５０多岁居多，像韦尔奇这样４５岁以下就接手的，很罕见。这说明一个大公司的管理主要依赖经验，所以要沿一定的路径培养出来，就难免要上年纪。
永远都存在例外
一是家族色彩很浓时，如：福特汽车，血缘也会成为选择接班人的标准之一。
二是个别公司设立"联合董事会"或"联合ＣＥＯ"。这种模式首先在著名的投资公司高盛出现，然后像ＳＡＰ这样的软件服务公司也跟进了。为什么会出现这种很奇怪的"联合执政"局面？主要是公司内部文化所致，这要求两个人要互相十分了解，配合默契。这样，即使一个人休假，公司也还有一个头儿。
当然也有很多因接班人选不好而失败的例子。中国人在上世纪８０年代十分熟悉的美国西屋电器公司（它设立的一个中学生科技奖在３０岁以上的中国人脑海中印象深刻），就是因为连选几个ＣＥＯ都没有选对，而终于在市场中永远消失了。可见选接班人是决定企业命运的大事。
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