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从岿然而坐的霸主沦为台下的叫阵者，柯达的这一幕似乎发生在一夜之间。当惊诧暂时过去，裁员的利空已激不起水波。然而，在波澜不惊的表面下却涌动着一股决定着其存亡的力量。
２００４年１０月５日，柯达宣布将关闭在英国的一家工厂，并在欧洲裁员８７０人。距此半个多月前，该公司已宣布要在澳大利亚关闭一座工厂，裁员６００人。市场对柯达裁员的消息反应并不大，因为这方面的利空已经出尽。２００３年柯达就已宣布要在２００６年前裁员２０％，即大约１．２万至１．５万人。
２００４年以来，柯达的股价非但没有下跌，反而上涨了３０美分，市值也由最低点的６０亿美元回升到９６亿美元。截止１０月４日，柯达的股价表现好于道琼斯３０种工业股指数。该公司预期２００４年利润增长将接近两位数，达到８％。这似乎是对道琼斯的一种嘲弄。就在２００４年４月初，道琼斯把柯达从其工业股指数中剔除，理由是柯达已是一家风光不再的公司。
数字化盛宴的迟到者
在长达一个多世纪的时间里，柯达是胶卷行业当之无愧的领袖。然而，进入１９９０年代，这个巨无霸出现了盛极而衰的先兆。自１９９２年以来，该公司每年都提取一次性重组费用，总额几乎相当于１２年营业利润的一半。
２００４年１月２２日，柯达表示计划未来３年再计提大约１５亿美元一次性重组费用，主要用于裁员和关闭工厂。因此，尽管ＣＥＯ邓凯达信心十足地表示２００３年将成为柯达业绩之底，但还是有一些人对柯达的前景感到担忧。
人们的疑虑不无理由。面对数码成像技术的风起云涌，２８年前发明了世界上第一台数码相机的柯达却犹豫再三，裹足不前，成为这场数字化盛宴的迟到者。
２００３年９月，邓凯达公布了柯达的数码战略。他表示，尽管柯达２００２年１３０亿美元营业收入中的大部分由胶卷业务创造，但它还是决定停止对胶卷业务的大规模投资，把资源转到数码相机及附件、数码医疗成像技术等新业务中。为此，除了大规模裁员，柯达还把股息降低了７２％，幅度之大为多年来罕见，其目的是将节省下来的资金用于发展数码业务。
邓凯达用“历史上最大的转折”来形容柯达这次从模拟技术到数码技术的转型，这多少有些无奈。传统胶卷的衰落已不可逆转。在柯达身上，数码技术“创造性破坏”的特点表现得尤为明显，甚至威胁到了它的生存。
业内专家指出，自１９９９年以来，数码技术破坏了许多商业模式，但对旧有技术杀伤最大的却属数码照相技术。１９９９年，美国市场传统胶卷的销售增长速度仍高达１４％。２０００年初，在美国市场销售的新相机中，数码相机还仅占１／２０。２０００年底，胶卷需求开始停滞。柯达的判断出现错误，它以为这种状况是整体经济衰退造成的。“９·１１”后，柯达胶卷销量大幅下滑，当时美国哀鸿遍野的经济环境加上在胶卷行业多年的养尊处优又蒙蔽了柯达的眼睛。直到２００２年底，它才意识到，传统胶卷的盛宴已进入杯盘狼藉的尾声，另一场抢食者更多的盛宴已到酒兴正浓之时，再不冲杀进去，等待它的将是饥饿乃至死亡。
２００３年７月，邓凯达对一群分析师说：“现在我们认识到，数码技术的兴起是造成我们在美国市场销量下降的最主要原因。”
事实上，早在５年前柯达就开始生产数码相机，但只是把它作为热身运动，缺乏长远而明晰的战略。柯达管理层显然低估了传统胶卷市场衰退的速度。１９９９年其胶卷业务销售收入１４０亿美元，２００３年下降到１３３亿美元。此前，柯达曾预测胶卷销量年下滑速度大约为７％。２００４年９月份，邓凯达警告投资者，至少在未来３年内，胶卷需求的下滑速度极可能达到１６％。据预测，２００４年美国的数码相机销量将达到１５７０万台，而传统相机销量为１０６０万台。柯达不得不与时间展开赛跑。
将主战场转到数码领域对柯达的心理是一个极大的冲击。在富士胶卷对柯达构成威胁前，在胶卷行业无人可与柯达争锋。在数码技术的冲刷下，其霸主的台基迅速崩塌。
不过，与一些人当初悲观的预测相左的是，在竞争中柯达似乎找到了感觉。据ＩＤＣ公司２００４年４月份公布的调查，在全球数码相机市场上，柯达已取代富士，跻身第四，位于索尼、佳能和奥林巴斯之后。而根据ＩＤＣ公司２００４年８月公布的另一份数据，２００４年上半年，柯达在美国数码相机市场的出货量是１４７万台，比２００３年上半年增长８０％，市场份额由２００３年同期的１５．３％升至１８．３％。与此相反的是，索尼和奥林巴斯等公司的市场份额均有不同程度的下降。事实上，柯达２００３年已在自己的大本营美国超过佳能，仅排在索尼之后。一些分析师认为，鉴于柯达进入数码相机市场相对较晚，取得这样的份额已属不易。
尽管起个大早却赶了个晚集，在既熟悉又陌生的数码环境中，柯达还是努力重新构建自己的领地。该公司预期从２００３年至２００７年其数码产品和服务的年增长率将达到３６％，公司的营业收入年增长可达到７％～８％。邓凯达表示，到２００５年柯达一半多的销售收入将由数码业务创造。
利润保护战
多年来，批评者一直十分不解，为什么柯达迟迟不肯进入数码相机市场。柯达似乎认为，作为第一台数码相机的发明者，主动权掌握在它的手中，该公司高管曾说：“我们拥有许多基础技术方面的专利，如果数码照相技术形成气候，我们就能从中获利。”
事情却没这么简单。尽管柯达有将近１０００项与数码成像技术相关的专利，但在大多数消费者眼中，柯达与胶卷之间已被划上等号。柯达管理层不得不考虑如何摆脱旧有品牌形象的束缚问题。专利武器就是其选择手段之一。
２００４年３月９日，柯达起诉索尼，指控后者侵犯其数码照相和摄像技术的１０项专利。一些分析师指出，柯达此举旨在打破数码成像技术领域的力量平衡，目前，索尼领先于柯达。如果索尼与柯达达成和解或柯达胜诉，则柯达不仅能获得一笔不小的收入，而且也能极大改善它在数码领域的形象。２００１年柯达就曾状告三洋侵犯专利，后来双方达成一项互相许可的协议。柯达表示，目前它已向包括奥林巴斯和三洋在内的１０家公司许可其数码成像技术。
２００４年１０月７日，柯达再传捷报。软件巨头Ｓｕｎ同意与柯达和解，向柯达支付９２００万美元。此前，柯达指控Ｓｕｎ的爪哇软件语言侵犯其专利，并索赔１０亿美元，这已不再是一件单独的事件。在照相技术的数字化革命中，先发后至的柯达极力运用其专利武器，使力量的消长朝着有利于自己的方向发展。
专利战背后还有着更为现实而迫切的需要。胶卷曾是利润率最高的消费品之一。据传，柯达的胶卷业务利润率最高时曾超过５０％。由于这是一种资本密集型业务，进入成本门槛很高，因此在多年时间里，柯达过得相当悠游自在。与之相反的是，数码成像领域不仅竞争者众，利润率也低得多。随着胶卷市场的迅速萎缩，专利收入成为柯达利润的稳定器之一。当然，仅此显然是不够的。有分析师指出，为了稳定利润，它必须大幅降低成本，特别是胶卷业务的成本，提高效率，并进入利润率相对较高的市场。
柯达的数码战略还远谈不上大功告成，但毕竟它存活下来了。业内专家表示，其原因有几个：一是大幅削减成本使它在面对传统业务的衰退时多少保住了一些主动，尽管胶卷业务的衰退速度比预期快得多；其次，弥漫整个公司的危机感有利于裁员的实施，使员工对裁员的抵触情绪降到了最低点；第三，在开发数码产品时，它能够结合其传统优势；第四，进入数码医疗成像市场和商用打印机市场，分散了柯达在消费数码成像市场的风险。
消费者数码照相产品、医疗和打印是邓凯达数码战略的三大重点。现在，大规模投资转到了数码业务，对胶卷业务的投资已基本停止。２００３年６月以来，柯达关闭了４３个大规模的照片洗印厂，使其在全球的洗印厂数量减少了一半以上。
新兴技术存在的缺陷也为柯达赢得了一些时间。很多情况下，由于照片打印价格太高，许多消费者无法随心所欲地把数码照片打印出来，这成为数码相机进一步普及的制约因素之一。柯达率先意识到了这种缺陷，并牢牢地抓住这个机会。该公司推出了一系列产品，满足了消费者在打印方面的需求。它在许多商店和药店安装了自助式冲印服务系统，使消费者能方便地把数码照片冲印出来。在易于使用的家庭打印设备方面，柯达已处于领先地位。
２００４年８月，柯达推出了最新款的Ｅａｓｙ Ｓｈａｒｅ数码相机。这款售价在４９９美元左右的相机配有扩展底座，只需按一个键就能将图片传送到电脑，也能接上打印机，在９０秒内就能把照片打印出来。
在切入数码市场时，柯达把目标放在中低端，推出了一系列简单易用的产品。此举有助于其市场份额的提高，当然利润也相对较低。该公司还加强了医疗数码成像业务，并进入商务打印市场，与消费者市场相比，长期而言这两个市场对柯达更为重要。一些分析师预测，柯达未来利润的大部分有可能将来自这两项业务。
迄今，柯达还是相当乐观的。该公司首席财务官罗伯特·布鲁斯特２００４年９月８日表示，未来几年内其传统业务和数码业务的利润率将达到同一水平。２００４年，虽然胶卷销量如自由落体般迅速下降，但柯达的生产效率却提高了５％。在与死神的赛跑中，柯达暂时领先。
跨越鸿沟
要成功转型，柯达还必须自我改造，因为横在胶卷技术与数码成像技术之间的是一条鸿沟，后者并不是前者的简单延伸，而是跨越式的变革。正如该公司负责消费业务的伯纳德·马森说：“这是巨大的调整，我们经历了不少不眠之夜。”
向数码的转型本身就意味着对过去的颠覆。以前，柯达一直顽固地坚持，在一个大众化的市场没有明显发展起来前，它不会纵身跳下去。与胶卷产品相比，数码产品需求的变化大大加快。如果不摒弃以往的做法，等待它的仍是死路一条。
邓凯达是一个温和的人。他很清楚转型的必要性和迫切性，但他也同样明白，仅靠他个人的力量或旧柯达的力量难以完成此重任。为此，他从其他公司招贤纳士。２００３年，原惠普公司的安东尼奥·佩雷斯进入柯达，被任命为总裁兼首席运营官。其他在发展数码产品方面经验丰富的人才还包括原利盟公司的伯纳德·马森等。邓凯达赋予他们的任务之一是创造出行动迅速的“数码文化”。
５８岁的佩雷斯曾负责惠普的喷墨打印机业务。在柯达这家素以决策缓慢、等级众多著称的公司，佩雷斯的到来引起了一阵骚动。他说：“柯达已不再是以前的柯达。”
佩雷斯不仅明确提出公司的未来业务重点必须转到数码业务，而且协助邓凯达规划出了转型的路线。２００４年９月，柯达宣布进一步向数码业务倾斜，并预测到２００６年其数码业务营业收入将增加到１６０亿美元，占公司营业收入的２３％，２０１０年将达到２００亿美元。
该公司提出，要在包括摄影、图像管理和共享等数码成像领域提供稳定的解决方案。这就要求它必须加强与其他公司的合作。现在，柯达正与诺基亚合作，为照相手机提供打印解决方案，并与美能达、尼康和奥林巴斯合作开发家庭照片打印设备。２００４年９月１６日，柯达宣布与ＩＢＭ合作，生产用于数码相机和照相手机的图像传感器。分析师指出，此举表明，柯达已不再沉迷于过去，而是全身投入了成像技术的未来。
佩雷斯在公司中灌输了新的纪律，特别是强调要加强产品开发与营销部门之间的协作，加快产品的开发和推出的速度。此外，他也加速将柯达的业务部门重组为专注于数码相机、网上服务等业务的产品集团。
柯达最大的问题是自满和傲慢，在销售创新性产品时更是如此。罗彻斯特工学院教授弗朗克·罗马诺如此评价说：“在推出一种产品时，他们往往以为他们解决了所有问题，全世界都会自动找上门来。”但现在，柯达的部分员工和客户已明显感觉到了步伐的加快。２００４年２月，柯达推出了６种新数码相机，比２００３年增加一倍。同时，该公司也加快改进其数千个照片处理系统，使它们能无线处理照相手机的照片。在以前，柯达是不太可能做出此类改变的，因为这可能会影响到其现有业务。保守的柯达正在变得更富进攻性。
不过，佩雷斯还必须小心谨慎，不要抢邓凯达的镜头。实际上，他也需要邓凯达。他缺乏邓凯达对柯达的制度认识、与员工的关系以及战略眼光。尽管在柯达的发展方向上所见略同，但他们两人还是有许多不同之处。邓凯达在美国佛吉尼亚州一个小镇长大，有一种亲和力。佩雷斯的个性则更为泼辣：他在西班牙出生并长大，喜欢开玩笑，爱好弹吉他。据同事们反映，佩雷斯工作时喜欢凭直觉，而邓凯达则更擅长分析。
一个新的柯达已雏形初现。现在，数码产品收入约占该公司年营业收入的１／３。该公司预测，２００５年其利润率将停止下降，到２００６年毛利润率将达到３１％。股价的回升也表明，柯达的转型已初见成效。但是，前路的曲折同样显而易见。要跑嬴死神，它必须先战胜自己。