试论管理过程中的激励要素，本文主要内容关键词为：过程中论文,试论论文,要素论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
自从法国管理学家H·法约尔1916年出版的著作《工业管理与一般管理》中把管理划分为计划、组织、指挥、协调和控制五大要素后，对管理行为的这种要素划分已基本定型。虽然此后的一些管理学家们在管理理论上又提出了诸多标新立异的见解，但在管理过程的要素划分上则与法约尔大同小异，只不过对于这些要素在内容上有了丰富而已，大的框架并没有什么更深刻的变化。
随着管理科学研究的进一步拓展，管理学家们又把管理的焦距校准到组织中最基本的要素--人，“管理者不管是否自觉地知道这些，在他们心目中，总有一个个体的模式和基于人的假定的组织行为模式。这些假定和它们的有关理论影响着管理者的行为。”（注：〔美〕哈罗·孔茨，西里尔·奥唐奈：《管理学》，上海人民出版社1990年版，第577页。）以梅奥等人为肇始者的行为科学学派把激励又推到了管理研究的前台，随着时间的推移，对激励的研究也变得越来越深入，激励方法的创新也更多姿多彩，然而，令人遗憾的是，激励仅仅作为一种手段，一种方法而被人们研究和阐述着，它始终没有被放在一个适当的层次与管理过程的五要素相联系去研究。本文旨在对激励与五要素联系起来在管理过程中的地位、作用进行探究。
一
所谓激励，即指通过了解人的需要，激发人的内在动机，使其朝向所期望的目标前进的心理活动过程。亦即激发、鼓动、调动积极性的过程。美国人贝雷而森和斯坦纳给激励下的定义是：“一切内心要争取的条件：愿望、希望、动力等等都构成人的激励。……它是人类活动的一种内心状态。”激励涉及“行为是怎样开端、怎样被赋予活力而激发，怎样延续，怎样导向，怎样终止，以及在所有一切进行过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的。”
人们对激励问题的研究由来已久，美国管理学家唐纳利和吉布森等人将管理学分为三个派别：古典学派、行为科学学派和管理科学学派。这种管理理论的阶段性划分已获得了管理学界的共识。古典学派如F·W·泰罗、H·法约尔、M·韦伯等人，在最基础的阶段，就非常注重工厂中提高劳动生产率的问题，后来又提出了许多有效的管理活动的原则，如H·法约尔的十四原则，M·韦伯的金字塔型阶层组织原则，L·厄威克的组织八原则等，对提高生产率和工作效率进行了形式上的设计。F·W·泰罗认为，要提高劳动生产率，就必须取得工人和雇主两方面的合作，雇主关心的是低成本，工人关心的是高工资，要使雇主和工人都意识到，只有通过科学管理提高劳动生产率，两者方可都达到自己的目的，这就是雇主和工人双方“协调与合作”的基础。可以看出泰罗设计的一些方法已经朦胧地带有一些激励的成分了（如“计件工资制”等），但是金钱刺激的嫌疑是如此之大，他还未达到像后来的行为科学学派那样从社会学和心理学角度考察组织中“人的关系”的高度。H·法约尔甚至已经把“公平”列入了管理十四原则的清单之中，古利克也在其“管理七职能”的指挥职能中对激励隐约其辞，也就是说，管理学者们此时已对管理过程中的主要因素之一“激励”予以关注了。然而时代和科学研究上的局限，使这些早期管理学家们忽略了对激励的进一步重视和研究。
“胡萝卜加大棒”的管理方法在一段时期内曾刺激工人提高了劳动率，收到了一定的效果。但第一次世界大战以后，随着社会主义运动的兴起，工人阶级的觉悟进一步提高，所谓的科学管理随工人的罢工、怠工等斗争的冲击变得失灵了。西方管理学者为了挽救这种危机，把社会学和心理学引进企业管理的研究领域，提出了一些较为系统的激励方法，如用调节人际关系、改善劳动条件等方法来提高劳动生产率等。
行为科学学派的代表人物们进行的著名的霍桑实验及其研究成果在管理学中开创了一个新领域，对人的研究蓬勃开展起来。除了梅奥、罗特利斯纳格“社会人”理论以外，较著名的还有需要层次理论、双因素理论、期望理论等等，这些理论都从提高劳动者积极性的角度对人性及相应管理进行了酣畅淋漓的研究和探讨，为管理者提供了新的管理方法和思路。但极为可惜的是，这些理论要么把激励推到了管理的极致，要么仅仅把它作为一种管理方法，很少有人把激励作为管理过程中与计划、组织等五要素同等重要的要素来对待并进行深入的研究。
“二战”以来，科技进步和生产力的巨大发展使得管理科学学派应运而生，管理学者们对激励的研究深度和广度有了深入和拓展，已基本上将激励作为贯穿于管理过程中的一个重要因素加以研究，其中彼德·德鲁克在其著名的《管理实践》一书中就已把对人的管理作为贯穿于企业经营管理全过程的核心问题。他从各个方面来阐述对人的管理，着力于挖掘企业中最活跃、最有生命力、最有发展潜力的资源（注：〔美〕彼德·德鲁克：《管理实践》，工人出版社1989年版。）。乔治·特里在他1953年出版的《管理原则》一书中，甚至已把管理的要素划分为计划、组织、协调、控制、激励五大要素（注：孙耀君：《西方管理思想史》，商务印书馆1985年版。）。但是，他们的阐述则过于简约，缺乏系统的说明。
近年来，随着管理科学的进一步发展，我国管理学界对激励的阐述与说明越来越深入，但总的看来，这些研究仍缺乏对管理过程中激励要素是如何与其他五要素相互结合、相互作用并表现出实际功能的说明。
二
管理不是约束人，而是用人。哈罗德·孔茨和奥唐奈把管理定义为“通过其他人来做工作的职能”（注：〔美〕H·孔、C·奥唐奈：《管理的原则、管理职能的分析》，纽约麦格劳希-希尔图书公司1955年版第3页。）。从这个意义上说，激励是管理过程中一个不可或缺的要素。对其在整个管理过程中与其他要素的相互关系的进一步阐述，是理解其管理过程中的地位与作用的关键。
管理是为达到某一目标而协调集体所做努力的过程。在一个组织中--无论是正式组织还是非正式组织--为了一个共同的目标，由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独行为所不能达到的效果而进行的活动即是管理。它是一种过程，它一般包括计划、组织、指挥、协调、控制五个环节，而激励则是一个贯穿于整个管理过程之中若干环节的要素。
计划与激励。管理是针对一定的目标而进行的，要实现目标首先必须制定一个计划。“计划是事先制定的，为了进行某事或制作事物的一些详细的方法”（注：〔美〕卡斯特、罗森茨威克：《组织与管理》，中国社会科学出版社，1985年版，第185页。）。它的制定是一个复杂的过程，必须考虑天时、地利、人和等诸多因素，其中必须着重于人的因素，包括人的能力、组织中现存的工作积极性程度，如何采取一定的手段调动人的积极性以及可调动至何种程度等。如组织目标的实现都有其时间性，一般来说，一个正式组织目标实现的时间长短，很大程度上取决于成员积极性的高低。为了延续、增强这种积极性，仅靠组织目标的潜含激励是远为不够的，必须要有其他丰富多彩的激励工作作为补充，这就需要管理者在计划中就充分地考虑这一要素，制定出有效激励计划，“最有效的激励计划必须是简明的、具体的、可实现的和可计量的，最流行的计划之一是功绩奖励计划”（注：〔美〕韦恩·卡肖：《人，活动的资源》，煤炭工业出版社1986年版，第392页。）。通过计划的制订、实施，“把组织成员的那些潜在的、杂乱的，有时甚至相互冲突的需求，通过调节、诱发、强化等工作环节转化为现实的工作热情”（注：申仲英：《高层管理导论》，陕西人民教育出版社1989年版，第298页。）。因此，计划的制定必须考虑组织成员的士气如何提高，提高至何种程度的子计划，即对激励的计划。
组织与激励。组织是管理过程中的一项要素，它涉及组织结构设计、组织联系、组织运用等多方面的内容。它的目的一是为了整个计划的有序性，二是为了激励手段实现的可能性即激励必须有一定的程序和手段，通过组织的最优组合才可实现，通过对激励的程序化处理使得管理者对激励方法的运用更为正式和有效。
指挥与激励。通过指导、激励和各种信息沟通对组织成员施加影响，使他们能够努力按预设轨道运行的管理行为即是指挥。管理者在管理过程的这一环节上，必须运用手中的权力对组织成员施加影响，如强制、奖励等，它必须使用激励要素中的方法和手段才能使这一工作过程顺利实施。
协调与激励。协调即指组织的一切工作都要和谐、配合，以便组织的动作顺利进行，用组织取得成功。实际上，协调与激励是管理过程中相辅相成的两个要素。从某种程度上讲，激励工作的好坏也为协调工作带来了直接的后果。由于积极性的增减也使得对组织员工的协调变得容易或复杂了，这在实际中的例子是不胜枚举的。另一方面，由于激励工作中的某些问题，通过协调对一些突发问题也可恰当处置。
控制与激励。控制是一个对计划进行监测并及时提出在计划执行中的重大偏差的过程。就控制的理想状态而言，它包括四种既彼此分离又内在联系的活动：制订一个或一系列标准；运用各种监测手段，测度工作情况；对通过各种监测手段取得的数据加以比较；采取手段或实施行动去矫正计划执行中的重大偏差。管理者除了对本单位的预算、财务和生产进行控制外，对组织成员的行为也必须加以控制，使他们的生产活动始终保持高水平，高效率。这一控制过程包括：人员择用、就职教育、业绩评价、激励制度。对人事的这种控制过程，其根本的目的仍是为目标的顺利实现服务。美国管理学者马丁·坎农论述了在控制中激励下属的五种战略：担忧、交换（为报偿得到的奖励而努力工作）、竞争、工作丰富、目标途径（奖励系统）（注：〔美〕马丁·坎农：《管理学概论》，中国社会科学出版社1989年版，第173～226页。）。
综上所述，激励贯穿于管理过程的每一个要素中。在管理活动中，激励要素都层次很深地贯穿始终，与其他要素相辅作用，相辅相成，共同为实现组织目标而承担各自不同的功用，缺一不可。
三
如上所论，在管理过程中，激励与管理的其他五个要素相辅作用，相辅相成，构成了管理的有机体。同时在这一有机体中激励工作必须遵循一定的程序、原则和方法。
管理过程中计划的形成阶段，也就是激励方法、手段、实施的规划阶段。在现实中，激励方法复杂多样，但它们都遵循着一个共同的工作程序。
了解需要。在人的行为过程中，满足需要欲望是最基本的目的。马克思曾指出：“人们奋斗所争取的一切，都同他们的利益直接相关。”（注：《马克思恩格斯全集》第1卷，人民出版社1956年版，第82页。）在了解组织成员的需要时，不但要掌握组织成员所必须的一些需要，还要通过外显行为窥测行为主体的某些内在潜存的心理需求。
动机分析。动机是指引起人们从事某种活动，并指引行为去满足一定需要的愿望、意图、信念等。事实上，成员的工作动机产生于需要，由于需要欲望而导致心理紧张的结果，就产生了内在驱动力即动机。然而动机产生还须有外部条件，即外界环境的允许程度。动机有强弱之分，根据弗洛姆期望理论的观点，动机的强弱与行为实现对其本人的价值大小的分析和实现行为可能性大小关系极大，若行为效果价值大，实现概率大，则动机强烈；反之，则反应平淡，积极性不高。通过对组织成员工作动机的具体分析，对工作行为进行适当调控，提高或降低目标价值，增大或减少实现概率，以控制引导动机，为控制具体行为服务。
目标协调。在达到组织目标的同时，满足组织中成员的需要，将个人目标与组织目标在最大限度上协调一致，使得目标的实现能够带来个人需要满足的实现，以调动成员的工作积极性；或者，当组织目标与个人目标在某种程度上冲突时，通过管理过程中的激励工作（如强化激励）修正行为方式，向有利于组织目标实现的方向前进。一般而言，只要资源有限而又有不同活动模式对同一资源的需求，那么，一定程度的竞争和冲突就难以避免，通过目标协调以解决目标冲突问题，满足各方需求就有着重要意义。
激励的运用是以人的需求为突破口的，它通过组织成员的需求以促进其工作积极性。人的需求千差万别，看似非常繁复，其实可以归纳为两种：物质需求和精神需求，亦即人们平常所说的“功利”，功即荣誉地位、自我成就、理想抱负等精神需求，利即物质利益。针对上述两种需求，也就有以此为基础的物质激励手段和精神激励手段，与这两种手段相对应的方法则不胜枚举，具体的管理工作者和管理学家对于这些方法开出了极为详尽的清单，随管理研究的进一步深化，清单加长的趋势有增无减。
现实中，纯粹的精神激励或物质激励是不存在的，每一种激励方法大都为此二者的综合。针对管理过程而言，我们不妨把激励方法归结为三种模式。
目标激励模式。恰当适度的目标是激励工作的前提。心理学家洛克在1967年提出一种论点，认为争取达到目标是完成工作任务的最直接动机，外来的刺激因素，如奖励、对工作结果的了解、社会压力等，都通过影响目标再影响动机，霍尔等人于1970年更论证了设置目标可起良性的心理循环作用。目标促进努力，努力产生成绩，成绩增强自尊心和使命感，从而产生更高的目标。
参与激励模式。在管理过程中，通过使组织成员对组织管理活动的参与，从而增加他们对组织目标的自我关注，发挥其创造性和积极主动性，显示出更高的生产效率，加快组织目标与个人目标的实现。
成就激励模式。通过提职提薪或提供更良好的工作条件等方式，使那些对组织目标的完成做出积极而有效工作的成员激发出更大的工作热情，使其维持一种为组织的下一个目标而工作的积极性和上进心理。与此同时，对那些冲击正常工作的行为进行惩罚，即负激励。当然，此种激励方式要放到一种较为次要的地位，尽量少用，以免产生负面效应。
实际上，在管理过程中，激励方法是无限多样的，问题关键不在于枚举归纳，而在于创新和应用。
激励方法要因人而异，要有很强的针对性。人的需求很多，不同的人又需求各异，如果不针对具体对象采取恰当方式，激励措施就有可能劳而无功，失去其意义。这就要求，一是要经常了解和发现被管理者的积极因素。作为管理者，既要注意除弊，更要注意扬善；二是要注意加强心理沟通，研究被管理者的需要，抓住思想症结，把准心理脉搏。
激励措施要及时。人们总是对最近的行为结果较为关注。随时间的推移，人们对较远的行为印象会变得模糊，对那些行为的直接后果的关心程度也较微弱。在管理过程中，若想对组织成员的行为进行引导、纠正，最重要的还是要对其最近、相关行为进行激励。
激励要坚持公正。美国管理学家亚当斯的公平理论认为：人们对需求的满足感，不仅与自己付出劳动后取得的报酬有关，而且还与他对处于同等情况下的其他人相比较是否感到公平有关，若主观上感到公平，就会产生一种满足感，从而有利于激发人的积极性；反之，则取得相反效果。在对成员的激励中，倘若忽视这一原则，就会出现提高了少数人的积极性，却使更多的人的积极性受到挫减，那样，则得不偿失了。
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