美国公共图书馆战略规划指南述评与启示，本文主要内容关键词为：述评论文,美国论文,战略规划论文,启示论文,公共图书馆论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
国外图书馆界自20世纪60～70年代引入战略管理理论并开展图书馆战略规划实践后，各种有关图书馆战略规划的论著相继问世。从20世纪80年代开始，美国公共图书馆协会（Public Library Association，PLA）开始编制适合于全国公共图书馆战略规划的指南来促进图书馆规范地制定战略规划[1]，推动图书馆的科学管理，提高工作绩效。PLA至今一共编制了六版公共图书馆战略规划指南（以下简称《美国指南》），即《公共图书馆的规划程序》（1980）[2]、《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》（1987）[3]、《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》（1998）[4]、《新版面向结果的计划：条理化方法》（2001）[5]、《面向结果的战略规划》（2008）[6]、《为结果而实施：行动起来，你的战略规划》（2009）[7]。六版指南之间是随着图书馆环境的变化及图书馆战略实践的发展而持续传承和不断变革的关系，均由美国图书馆协会（ALA）出版发行。总体看来，《美国指南》具有较强的代表性和连贯性，学习与借鉴PLA的战略规划指南，有助于开阔眼界，也能够为我国图书馆战略规划指南的编制提供有益参考。
1 PLA战略规划指南的内容分析
由于六版《美国指南》大体上以“规划流程”、“服务响应”、“工具包”、“工作表”这样一种框架进行构建，为了能够使分析内容更为直观和更具层次性，本文采用上述结构进行分析。
1.1 战略规划流程
战略规划流程（Planning Process）是战略规划指南的重点。本文将六版指南涉及的图书馆战略规划步骤和任务进行差异比较（见表1）。从整体看，后期的《美国指南》逐渐重视战略规划流程，多以此为主线，将公共图书馆战略规划中制定者和执行者们关心和优先考虑的问题以具体任务的形式展开，并配以相关的工具和图表，使得指南在具体实施过程中具有较好的操作性。
通过比较可以发现：第一，《美国指南》（1987）采用功能设计思想以来，沿用“社区需求调研—功能设计—使命陈述—战略目标—具体目标—行动方案”的程式。《美国指南》总体由“制定规划的准备”、“设想未来”、“描绘未来”、“交流沟通”和“实施”五大部分构成。尽管其中的名称不一，但其表达的内容基本相同。例如，1998年和2001年《美国指南》里的“准备：开始规划”在2008年变为“为规划而计划”，而“沟通：通知利益相关者”变为“交流规划”。第二，在构成部分上，任务逐渐由详细到精简。1987年版《美国指南》将规划过程定为43步（Step）；而到1998年版《美国指南》则分为23个任务（Planning Task），而后来三份《美国指南》则保持10～14个任务不等，这并不说明图书馆战略规划指南的缩减，而是将原本相同或类似的制定过程进行合并，其益处是能够在结构上精确明了，让使用者更好地利用《美国指南》。第三，《美国指南》的编制从注重规划过程向实施转变，在指南名称上，从最初的“成效规划”到后来的“为结果而实施”得到体现；在结构上，《美国指南》（2009）有了较大的改变，“准备变革”、“探索可能性”、“识别关键活动”、“简化和条理化”、“使其奏效”五个核心环节无一不是紧紧围绕着“实施”进行的，这也说明了指南越来越关注战略规划的执行，而只有能够顺利实施的规划才不会偏离制定的初衷。
1.2 服务响应
《美国指南》（1998）首次引入图书馆服务响应（Service Response），提出服务响应是一个图书馆为公众所做或所提供的、旨在满足社区的一系列明确需要的各种服务，是图书馆为公众服务的特别方式，后来PLA修改的三版规划指南都沿用了功能设计的思路，使服务响应成为公共图书馆战略规划过程的重要组成部分。随着图书馆环境与社区需求的变化，服务响应从《美国指南》（1998）提供的7个（基本素养、商业和职业信息、共享空间、社区推荐、消费者信息、文化意识、专题信息）调整成了2008年版和2009年版的18个服务响应，即提供信息支持公民参与社会活动、提供商业和非营利支持、增强文化意识、公共互联网接入、培养青年读者、寻根与家族史、表达创造力、快速获取即时参考、了解所在社区、学会阅读写作、帮助选择职业、帮助信息决策、终身学习、阅读视听促进想象力、帮助课外作业、发现评价和利用信息、提供虚拟和实体空间、为移民提供服务。这18个服务响应是基于2006年举行的ALA年度会议、PLA博客公告和2007年ALA冬季会议举行的最终公开听证会三个会议确定的[8]。
从《美国指南》服务响应的提出和变化可知，其编制的重心逐渐过渡到以用户为中心，注重指南对于用户所产生的实际效用，并且提供了较为灵活的服务响应选择，使得指南的编制更贴近对图书馆服务未来结果的预见，同时也保证了规划过程中图书馆服务的多元化和大众化。
1.3 工具包
“工具包”（Toolkit）涉及的主要问题是帮助团队确定选择、帮助团队达成共识、将规划进程告知图书馆员工、有效地提交资料等。《美国指南》（2008）包括6个工具，涉及图书馆战略规划的协助者选择、经费预算、目标设定等全部过程。由于各版指南“工具包”所涉及的内容较多，因此本文仅选择了其中一些有代表性和借鉴性的内容进行分析。
《美国指南》（2001）中对促进图书馆制定战略规划的相关问题进行了讨论，确定规划动因后，经图书馆馆务委员会同意正式启动战略规划制定程序。在会议上馆长需制定一套当前图书馆规划的现状简要概述和一个简短的图书馆开始规划过程的原因，同时委员会成员可提出其他制定规划的原因。指南设计了四次常规会议、三次规划委员会会议（主要是对图书馆员工和理事会的基本情况介绍、图书馆使命、愿景、战略目标的讨论）、一次图书馆理事审核会议[5]15-16。
通过对各版《美国指南》“工具包”中具有代表性的内容进行分析后可以发现，“工具包”中的部分内容主要以规划实施和实现为中心，提出在制定规划时需要将规划的具体实施过程联系起来，要充分考虑到规划实施过程中遇到的问题对规划制订的影响，以及如何识别这些问题的途径、方法。同时介绍了如何采取有效、简洁的方案来处理这些复杂的问题，还特别强调了在规划制订过程中如何有效地选择和评价那些与今后规划实施过程中所必需的资源、环境，以及在实施过程中如何合理分配这些资源等一些具体问题对规划制订所产生的影响。最后，指南提供了特定的方案和模式，以便规划制定者和执行者在做决策时对所涉及的相关问题进行具体分析时有一个较为真实和可靠的参照体系。
1.4 工作表
《美国指南》（1998）提出“工作表”（Workforms）是服务于各种目的，其中最显著的目的是提供一个记录信息的场所。工作表的另一重要功能是对需要提供的资料类型提出建议，规划者通常在规划书中很少用到所有的工作表。每个图书馆规划进程都各有特色，如果让规划者制定符合本馆需求的规划，那么一个有效的途径就是从这些工作表中选出那些合乎本馆特定情况的工作表。如果一个工作表有助于简化工作、构思、想法或向他人阐释规划进程，那么就采用它；如果一个工作表看来没什么用，那么就略过、修改或开发一个更加为己所用的工具[9]45。《美国指南》（1998）则基于整个战略规划的流程，识别服务的优先次序、做好准备、描绘未来、交流计划设计了50多个“工作表”。《美国指南》（2009）的“工作表”中包括了社区SWOT分析、图书馆SWOT分析、沟通计划、选择规划委员会成员、社区愿景、环境变化分析、目标分解、资源评价、基准分析、组织能力、结果交流等内容。
通过对几版指南中“工作表”内容的分析，可以发现《美国指南》“工作表”的设计基础是整个规划指南的制订流程。随着整个图书馆战略目标的变化，其“工作表”的内容也产生了相应的变化，并且由于各个时期图书馆提供服务内容和方式的不同，“工作表”的结构和功能也存在一些差异。
2 PLA战略规划指南的特点
2.1 指南具有较好的实用性
以《美国指南》（2008）为例，指南提供了各种实用方案。关于图书馆战略规划委员会人员组成的选择途径，指出图书馆战略规划制定人员主要涉及图书馆董事会、图书馆管理团队、图书馆工作人员和规划委员会。规划委员会人员可由图书馆员工、管理者、图书馆委员会成员等从利益相关者、有一技之长者、社区代表三类人群中推荐人选，最终由图书馆委员会（或董事会）批准。同时规划委员会成员的选择要考虑人员的年龄、种族、社会结构、职业、职称等人口学特征。推荐人需要填写一份包含组织/团体/技能、被推荐人姓名、选择的原因的表格，图书馆委员会根据汇总表格讨论确定最终人员名单，同时还成立一个大概有3～4人组成的附属委员会以防确定的人员不能参加[6]24-27。Nelson和Garcia发布了如何确定促进者的树状图，并详细介绍了各群体作为促进者的优劣势[10]，见图1。
与此同时，《美国指南》（2008）还指出对参与规划的人员进行培训是为图书馆战略规划活动提供人员保障的重要途径。图书馆采用各种培训手段，综合提升战略规划人员的战略意识、战略技能、技巧等，这是保证战略规划顺利开展的重要前提，并指出为了准确地反应图书馆迅速变化的环境，规定完成一个图书馆战略规划的时间从几年减少到四个月，并根据规划过程中涉及的10项任务，制定的四个月的时间进度表[11]15，见表2。
从各个版本整体框架的设计和实施步骤来看，能够发现其核心思想是基于整体实用层面的，即实施和实现战略规划。首先，指南为判断实施过程中会面临的问题、选择、优先性及环境等要素提供了参照；其次，该指南为这些判断提供了相应的参照标准和评测方案；最后，指南为各个实施环节以及实现部分也都提供了较为具体的规范。
2.2 指南具有较好的操作性
指南不仅仅提供理念，而且将重点放在操作指导上。如《美国指南》（1998）中提出愿景形成的具体过程包括：（1）陈述需求；（2）将这一需求转化为一个现在正在需要解决的问题的句子（如“孩子们正在辍学”）；（3）按照否定的形式阐述上述问题（如“孩子们没有完成学业”）；（4）陈述由于上面问题的存在产生的负面作用（如“那些辍学的孩子们将无法获得体面工作”）；（5）从现在时态到将来时态，从否定语态到肯定语态改变这一问题（如“孩子们将完成学业”）；（6）通过把不好的结果转变为好的方面来加入想要的结果（如“孩子们获得好的工作”）；（7）这个结果就是图书馆为这一需求而展开的愿景陈述的一部分（如“孩子们在学校里获得他们所需要的教育以具有获取好工作的资质”）。在制作功能列表时，可从以下方面进行考虑：（1）确定的需求是什么；（2）为满足这种需求图书馆能做什么；（3）如果图书馆提供了这一服务将会实现什么；（4）描述潜在的服务响应——图书馆将做什么、谁是目标对象、如何传递这一服务、由于图书馆提供了这一服务将会发生什么；（5）这一服务需要图书馆提供什么资源（员工、馆藏/信息资源、设备、技术）。在这个过程中需要注意不要选择太多服务响应，在规划周期内根据需求重点制定3～5个，同时这个服务回应确定的目标不能太具体，不能是一个响应仅仅满足很具体的一个需求，而应具有一定的宏观性。关于行动计划选择的标准，《美国指南》（1998）中列举的以下标准可供参考：哪个行动计划最能有效促进战略目标的实现；哪个行动最倾向于激发用户和潜在用户；哪个行动计划最倾向于建立在员工能力和兴趣的基础上；这个行动计划是否能够很好很成功地完成；这个行动计划是否有助于一个以上的任务或目标的实现；是否有充足的资源实现该行动计划；实现该行动计划是否需要有效的图书馆资源再分配。在选择负责人时要综合考虑管理人员和馆员的执行能力、已经承担的工作任务量、知识结构等，使每个馆员都能够承担与自己能力、精力相符的行动方案，这样才能够保证规划的切实实施。在确定各行动方案明确的开始与结束时间时，要确保计划在下一个财政年内实现并进一步确定行动计划所需的人员、馆藏、技术、经费等资源，然后对形成的行动计划进行重新检查、确定与调整，如若发现有些行动计划不具有可行性，就需要制定新的方案，如若该项计划的确是正确的能够促进战略目标的实现，那么可以考虑延长行动计划的实施期限。关于资源评价工具，《美国指南》（1998）提出可以利用Himmel和Wilson的评价工具，从员工、馆藏、设施、技术等方面选择具体指标进行差距分析，员工大类下包含需要的专业员工的数量、需要的辅助专业员工的数量、需要的行政人员的数量、需要的培训四个具体指标；馆藏资源下有图书资料所需费用、信息资源所需费用（包含电子资源等）、目前馆藏资源的充足性（包括资源的数量、种类等）；设施主要涉及所需空间数量、设备数量、照明/环境要求；技术包括装备需求、软件需求、通讯、电力、线路需求[4]50-51。
指南在设计上便于使用者上手，在规划实施和实现的各个时间段分别对应了相应的流程规划及任务分解，不仅让使用者对规划的各个步骤和目标都一目了然，而且对接下来继续要做的任务和准备都非常明确。与此同时，指南还针对不同层次的图书馆主体服务类型设计了相应的规划目标和服务响应，使得各个图书馆的战略规划制订和实施更具针对性。
2.3 指南具有较好的适用性
适合各个层次、各种类型的图书馆在战略规划制订和实施的不同阶段、不同环境中能够最快地找到各自的切入点，以便于迅速开始战略规划的准备工作和启动工作。例如，指南提到一些图书馆还未正式制订过战略规划，而有些图书馆已经制订过几轮战略规划，或者已经制订了一部分战略规划等，都能够从指南提供的步骤中得到相应的提示或帮助。《美国指南》（1987）指出，有效收集数据要注意综合搜集有关图书馆、图书馆服务及其服务社区的实时数据和主观印象数据；要利用其他组织已搜集、整理过的数据，提前明确搜集的每条信息将要发挥的作用；允许有足够的时间思考和整合获取的数据；保持环境的持续监测；搜集比委员会实际需求更多的信息[2]16。这些方法对于各种战略规划都有参考价值。
2.4 指南具有较好的连贯性
六版《美国指南》在时间上具有一定的连续性和继承性，前版为后版提供了深入和拓展的基础，而后版则在很大程度上反映了前版的核心理念，对于前版则有相对系统的整合与完善。ALA战略规划指南前后共发行了6个版本，使得整个规划指南编制的体系更具稳定性。例如，一些图书馆可能没有接触过之前版本的规划指南，但后续版本也为他们提供了基于服务响应的规划制订方案，以便于这些图书馆能够在最短的时间内最有效地启动接下来的规划实施和实现。
值得注意的是，近几年《美国指南》从重视规划的制定转向更加重视规划的实施。《美国指南》（2009）引言第一句话就引用了NKIE公司的经典广告语：“Just Do It”（说做就做），且指南中的规划步骤与任务中多次强调了“行为”、“行动”，这一版的最大变化是在战略规划指南的编制过程中更加关注指南的实际运作。该书是上一部指南的延续和参照，作者提到：“前面几个版本过多地讨论了战略规划的制订流程，仅有5%的篇幅讨论了战略规划的实施和实现，这一点非常重要，因为在美国，能够将战略规划实现并发展的百分比大约为5%”[7]3-8。作者及时发现规划实施和实现的重要性，在2008年版指南的基础上，又迅速完成了2009年版指南的编写，足以见得规划的实施和实现对于战略规划指南的重要程度。
3 对我国图书馆战略规划指南编制的启示
3.1 应吸收战略规划指南的先进理念和合理框架并加以改进
《美国指南》在理念和框架上都具有很好的同质性，并且随着社会总体水平的发展而不断更新和完善，因此具有较好的稳定性和实用性。由于目前我国图书馆战略规划指南还处于起步阶段，尚未形成一个体系完备、结构合理的规划指南框架体系，也没有在全国范围内形成一个较为统一和成熟的理念。因此，《美国指南》为我国图书馆战略规划指南的编制提供了框架思考空间和成熟的战略眼光，与此同时，这种一直由美国公共图书馆协会牵头制订指南的模式也值得我们学习和思考。建议国内相关的图书馆协会或上级部门能够牵头来制订一部适用于国内图书馆的战略规划编制指南，由图书馆协会或上级部门牵头进行战略规划指南编制，起到自上而下的带头作用，使本来不重视规划的图书馆审视战略制订的重要性与迫切性。虽然PLA的战略规划指南是基于公共图书馆而制订的，但其基于图书馆服务功能设计的理念和规划流程同样也可以为其他类型图书馆编制规划指南提供较为系统的借鉴。
3.2 应重视规划实施和实现过程
《美国指南》在启动和实施上都具有很好的交互性，尤其是最新的一版，在其实施前通过对各种预设服务响应机制分析来达到指南实现结果的最优化。与此同时，通过对其在各种特定场域中的案例分析来筛选出指南编制过程中可能会遇到的一些影响因素，例如资源的分配和再分配、整体环境的判断等。我国图书馆战略规划指南正在进行编制探索和实践，PLA的目标与过程交互所形成的优化机制为我国提供了一种较为合理的参照标准和实施机制。但是在具体的规划指南编制过程中，应该考虑《美国指南》是基于美国较为成熟的公共图书馆服务体系和服务环境而编制的，其实施和实现具有较强的地域性和独立性；在指南的实施和实现方面，要考虑到国内公共图书馆所面临的特定服务需求和生存环境，例如在实施周期和预期实现时间上要结合国内现有的情况来指导规划的制订，哪些是要立即响应的，哪些可以放到中长期规划中去，这都取决于国内目前的现状。与此同时，其他类型的图书馆虽然无法直接借鉴《美国指南》中各种具体的响应机制，但是这种理念可以作为设计模式上的一种延伸和优化，并且其实施与实现过程中一些和方案交互的构建模式也可以作一种指导思想，贯穿于整个规划指南的设计。
3.3 不能忽视对规划的控制和评价
《美国指南》在资源的选择上已经形成了一个较为科学的控制和评价体系，除了体现在各子系统步骤和任务的不断精确和简化之外，还体现在各种控制模型和评价工具的合理运用和深度分析上。目前我国在制定图书馆战略规划指南时，对相关资源的选择和判断在很大程度上依靠于决策者和制定者的主观思维和实践经验，并且在对各种资源结构进行控制时缺乏有效的结构论证，因此，在对相关资源的选择和组配时，PLA这种长期积累的科学控制和评价体系为我国提供了较为客观的依据和标准。但是在一些差异较大的方面，例如经费和人员构成方面，国内的规划指南应该在此基础上更为灵活地设计一些评价和控制标准，毕竟目前国内公共图书馆的经费保障和人员结构还未达到一个较为合理的层次和水平，如果完全照搬PLA《美国指南》的所有标准，国内图书馆的多数规划在战略目标的实现上将存在较大的困难。
4 结语
随着我国图书馆战略规划研究越来越受重视、理论研究的逐步推进、图书馆事业的发展以及国民经济“五年发展规划”等因素影响，我国各类型图书馆在管理实践中开始重视制定战略规划，以引导图书馆未来发展。然而我国图书馆战略规划研究与实践起步较晚，与欧美等发达国家图书馆相比还有较大差距，在实践中尚有许多不足，尚无一个规范、科学的纲领性文件进行指导。因此，对PLA图书馆战略规划指南的分析与评价不仅对公共图书馆战略规划指南的制订有重要的参考借鉴作用，而且可以推进并制订适合高校或其他类型图书馆的战略规划指南。