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一、外贸虚拟经营
虚拟经营，最早是1991年由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出，在1995年出版的由罗杰·内格尔等人合著的《灵捷竞争者与虚拟组织》(S.L.Glodman et al,1995)中，对虚拟组织理论与实践作了比较全面、系统的阐述。根据内格尔的观点，所谓虚拟经营，是指企业针对市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状，采取企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应对市场挑战的一种经营模式。所谓外贸虚拟经营是以进出口业务为核心环节的，以内外部资源的合理整合与运用为特征，以灵活与适应性为原则，以产品供应链快速反映和价值增值为目标，把外贸产品的原辅料供应商、生产商、顾客或竞争对手等有机组织起来而形成的一种企业动态合作网络。
一般而言，外贸虚拟经营主要有五种基本形式：虚拟生产、企业共生、策略联盟、销售外包、研发外包等。从国内外的经验来看，外贸虚拟经营有以下几个鲜明特征：
1.外贸虚拟经营可以实现外贸经营管理与实体投资的相对分离。传统上，专业外贸公司要发展，就必须大量投资办工厂、海外设网点，即实业化、国际化，但这样做往往导致企业沉淀成本大、资产专用性强和协调控制难等问题，适应市场变化的能力就比较差。而在虚拟经营条件下，管理职能与实物资产分离，企业是按照能力分工的原则组成的，仅仅保留了最具竞争优势的核心能力，其他不具备优势的职能，则被虚拟化，借助外力来完成。这便是以较少的职能带动较多的职能。
2.外贸虚拟经营实行的是扁平式管理，组织管理成本较低。在传统的层级结构企业管理模式中，由于管理层次多，管理幅度被限定在一个较小的范围内。在这种小幅度、多层次的结构中，信息传递慢、效率低下等问题在所难免，而其直接后果是影响企业的竞争力，所以许多外贸公司难做大，规模稍微大一些，就会出现所谓的“大企业病”。虚拟经营借助现代信息网络系统，将部分管理职能虚拟化，可以实现少层次、大幅度的扁平式管理，从而减少内部管理层次，淡化企业内部门之间的界限，消除企业与客户、供应商之间的体制障碍，企业组织管理成本低，适应市场能力强，竞争力相应提高。
3.外贸虚拟经营可以使专业外贸公司将大公司的优势与小公司的长处兼收并蓄。一般而言，大公司实力雄厚、信誉可靠，而小公司运转较灵活。但在传统经营模式下，“鱼与熊掌兼得”的理想状态难以出现。而在虚拟经营模式下，大、小公司各自的优势可以被融于一体：大企业推行虚拟经营，将一些管理层次减少、加大管理幅度，以提高企业对市场的适应能力；小企业实行虚拟经营，保留自身优势经营项目，而将一些没有竞争优势的职能虚拟化，借助外部力量、整合外部资源来完成，可以逐步成为本行业有特殊竞争优势的排头兵，在做强的基础上将企业做大。
二、贸易公司虚拟经营的成功案例
20世纪90年代以来，虚拟经营浪潮席卷全球。无论是国际上一些大的跨国公司，还是我国的一些企业，都纷纷利用虚拟管理的低成本获取外部资源，并取得了难以想象的成功。
1.耐克的虚拟生产绝招
众所周知，运动鞋世界销售量最大、最著名的品牌是“耐克”(Nike)。而拥有该品牌的美国耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而采取的是全部外包给其它厂家加工的方式。耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及人工费用，而且还充分发挥了厂家的生产能力，尤其是它一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的发展中国家，这些地区的劳动力成本低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用，这正是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其它名牌产品竞争的一个重要原因。随着耐克品牌知名度的扩大，其采用的虚拟生产组织模式也逐渐名闻遐迩。
2.香港利丰——外贸行业“虚拟经营”的先行者
利丰公司是香港最大的出口贸易公司，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、运输和后勤处理等，年营业额近50亿美元。该公司之所以在香港这样的自由港能把外贸生意做得红红火火，关键的经验是善于发挥优势开展虚拟经营。利丰公司是外贸行业“虚拟经营”的先行者，它在香港集中精力从事诸如产品设计和质量控制等高附加值的关键业务环节，而把附加值较低的生产加工业务分配到世界范围内最具比较优势的地方生产，其结果是产品实现了真正意义的全球化。例如，生产一件衣服，公司可能从韩国购买纱，在中国台湾纺织并染色，然后运到泰国进行最后的缝制并使用日本的品牌拉链。每一步的目标都是严格锁定在以满足顾客特定需要为核心的价值链中。经过多年的努力，该公司通过虚拟经营和供应链管理，创造了一种专业外贸的经营新模式。形成了以客户为中心的组织网络，做到为每一个订单定制一条价值链，并基于互联网的先进的电子商务系统，公司进行快速反应和灵活处置。
3.浙江外贸的初步实践
国内一些专业外贸公司已经开始了虚拟经营的实践并取得了初步的成效。如浙江省粮油食品进出口公司温州公司，地处市场经济较发达的浙江省温州市，以前是一个小型外贸冷库，1993年从事自营进出口以来，灵活运用内外优势，整合社会资源，把经营重点放在打造为量大面广的中小加工企业服务的国际商务平台上，大力开展代理贸易，使公司得到了迅速发展，2002年出口销售额达到1.34亿美元。温州粮油之所以取得成功，很重要的一条是在经营模式上培育和强化其国际商务优势，从而在大量的中小生产企业和众多的国际市场客户之间形成了一种“配电盘式”的交互系统。在尝到甜头后，目前该公司的产品研究开发中心正在筹建之中，立足现有的商务优势和信誉优势，再辅以产品开发和品牌优势，大规模的虚拟经营即将展开。
事实上，浙江省的许多专业外贸公司在开展外贸收购出口业务时都已经不同程度地改变了工厂生产什么就收购什么的传统“二传手”做法，自觉不自觉地进行了虚拟经营。如某公司接到一批服装订单，可能会到绍兴轻纺城去采购布料，到温州去采购辅料，到嘉兴去加工服装，并就近从上海港装运出口。在一定程度上传统的外贸收购制已经走上了向产品供应链管理和虚拟生产的轨道。以往人们在总结浙江专业外贸经营业绩颇佳时往往更注重的是浙江外贸改革比较领先，但其实他们在经营模式上的悄悄转型也是重要因素之一。
三、虚拟经营是专业外贸公司转换经营模式的可行选择
1.虚拟经营符合现代企业理论的基本观点
在现代信息技术迅速发展的今天，跨地区甚至跨国界的实时沟通与控制成为现实，市场交易成本大幅度降低。按照著名的科斯定理，假设交易成本为零，那么产权的原始配置对资源最优配置来说是无所谓的。因此新制度经济学认为，企业的组织边界是由交易成本决定的，只有在企业内部的组织管理成本低于市场交易成本时，企业规模的扩大才是合理的，否则企业的组织规模就应该停止扩张甚至缩小。科斯的这些远见卓识为现代信息技术和开放环境下正迅速兴起的企业虚拟经营浪潮所再次证实。同时新制度经济学企业组织理论也为虚拟经营找到了坚实的经济学理论基础。
同时，现代企业管理理论认为，在信息社会条件下，中小企业在制订发展战略时应不再以“大而全”为发展目标，而应更多地注重自身关键性资源的掌握控制和核心竞争优势的确立，而大型企业与跨国公司也应将次要业务剥离，将更多的生产外包，从而更加“专注于核心能力”的巩固和加强。今后企业成败的关键不再是企业规模的大小和功能的完善，而在于能否保持更多的核心能力，过大的规模有时候反而会成为负担。企业经营管理在经过了“产品经营”、“资本经营”两个阶段后，已经发展到了“虚拟经营”阶段，这种经营方式是适应经济全球化和网络技术的发展及企业组织结构扁平化、柔性化趋势，以更好地应对日益激烈的国际竞争和瞬息万变的市场环境的产物。目前，西方发达国家正以每年递增35%的速度组建跨行业、跨地区甚至跨国界的虚拟企业，并且已形成了2500亿美元的生产规模，其中美国的“敏捷制造”、日本的“整体性管理”以及德国的“不规则型企业”等都是虚拟经营的典型形式。可以认为，未来的时代必然是以“虚拟经营”为主导的经营时代。
2.加工贸易的实质就是外贸虚拟经营
事实上，即使是在市场经济十分发达，外贸行业毫无进入门槛的我国港台地区和西方国家，纯流通性质的外贸公司比比皆是。他们在没有国家政策保护伞的情况下能顽强地生存发展，很重要的一条是大量开展加工贸易业务。回顾香港企业的发展历史，在中国内地改革开放以前，许多企业也是“前店后厂”，自己接单、自己生产然后自己出口。在内地改革开放以后，大多数香港企业转向自己更有优势的贸易领域，而将生产基地转移到了珠江三角洲一带，大量开展“三来一补”加工贸易业务。据统计，到1996年，在我国的进出口贸易中，加工贸易就超过一般贸易额，占据了我国进出口贸易总额的半壁江山。近年来比重虽有所下降，但2002年全国加工贸易进出口额仍达3021亿美元，占全部进出口额的48.7%。从经济理论角度上看，加工贸易实质上就是境外贸易企业的虚拟经营，他们利用其国际市场信息、品牌、人才和资金等方面的优势，根据客户订单的要求，在价格最便宜的国家采购原材料、辅料，运到加工能力最充裕、劳动力最为廉价的国家去委托加工，从而以最低的生产成本赚取尽可能多的利润。既然境外贸易企业可以在我国大规模开展虚拟生产，国内贸易公司为什么就不可以采用同样的经营模式呢？
3.我国外贸企业开展虚拟经营的条件已基本成熟
首先，从外部条件看，改革开放以来，乡镇企业、民营企业和外商投资企业蓬勃发展，绝大多数产品的生产加工能力十分充裕甚至出现过剩局面，中国日益成为世界性的生产制造业基地。但由于人员素质和资金的限制，相当一部分生产企业还不熟悉如何与国际企业打交道，他们仍需要一定的成长时间。大多数生产企业规模较小，产品设计开发能力薄弱，同时品种也比较单一，只是加工厂而已。这就为外贸公司开展虚拟生产提供了必备的外部条件。
其次，从内部条件看，专业外贸公司经过多年的经营，在外贸领域拥有了比较明显的经营优势。概括起来，有一定规模的外贸公司外经贸人才资源比较丰富，进出口业务熟悉，拥有一支比较稳定的客户队伍，国际市场信息较灵通，商业信誉较好，工厂和客户与专业外贸公司做生意都比较放心，资金实力和融资能力也比较强。
第三，从技术条件看，目前我国从骨干网到城域网再到接入网都实现了宽带化，信息高速公路基本铺就。在骨干网方面，2001年1月24日，中国电信总投资额达8.9亿元人民币的中国电信全国高速传输环网正式开通。中国电信全国高速传输环网全长15000多公里，是世界上最长的高速传输网络，也是中国电信继“八五”、“九五”期间建成的“八纵八横”全国光缆传输系统之后，投资规模最大、涉及省市最多、在目前国内单根光纤传输带宽最宽的一个光缆传输网项目。据信息产业部2002年6月的数据显示：全国光缆线路长度新增45.8万公里，达到191.7万公里。其中长途光缆新增8万公里，已达到41.5万公里。在骨干网飞速增长的同时，城域网、接入网／驻地网带宽也迅速扩展，从而打通了网络的瓶颈环节，形成了端到端的宽带应用环境。此外，网络分发存储(CDN)等新技术的应用，犹如信息高速公路上的立交桥，让信息传递更加快速、畅通。外贸生产厂家多处于沿海经济比较发达的地区，交通、电信、互联网等技术条件更为发达，电子商务应用更为普及，这就为公司总部设在大、中城市的专业外贸公司开展虚拟经营提供了扎实的信息技术平台。
四、专业外贸公司开展虚拟经营的基本要求
1.打造企业核心竞争力
企业策划虚拟经营，首先要找出企业价值链中适合自己做的一个或几个环节，找到自己的核心竞争力所在，然后才能把除此之外的业务虚拟化。一个企业的核心竞争力可能是一种好的经营思路、策略或一个知名品牌，对外贸公司而言，其核心竞争力主要是企业的国际国内市场信息收集能力、国际商务谈判能力、外贸业务操作能力和产品供应链管理与价值增值能力，支撑这些核心能力的背后是企业人才、品牌、商誉、资金等优势，要培植这些优势就必须依靠改革、创新、协同、共享的企业经营理念，通过体制改革、机制创新、管理协同和成果分享，形成物质资本与人力资本共同拥有企业的“所有者企业文化”。外贸公司在国际商务方面建立起一个高效运作、使价值增值的操作平台以后，客户才愿意与你做生意，工厂才愿意为你加工。面对激烈的市场竞争和日益开放的市场环境，在打造自身的核心竞争优势方面浙江有些专业外贸公司提出，对内要与外贸个体户比经营规模和信誉优势，对外要与外商采购中心比经营成本和本地化优势，与自营出口的生产企业要比产品品种集成优势和外贸专业优势。竞争优势说到底是一种比较优势，只要你比竞争对手在某些方面有优势，你就有核心竞争力。
2.建立工贸策略联盟
工贸策略联盟是一种垂直型外贸业务的战略联盟。在供货渠道上，可以是外贸企业同国内供货厂商之间的结盟。与一般供货关系相比此种结盟由于使外贸企业同供货厂商建立长期的稳定的合作关系，因而对外贸企业而言，拥有了较稳定的供货渠道。对供货厂商而言，则建立了长期稳定的客户关系，这种方式比自行设立进出口机构更经济。对外贸企业而言，这种方式又比投资建立全资或控股实业工厂灵活，因为不需要大量投资，因而大规模扩展余地较大。在销售渠道上，可以是外贸企业同国外进出口商或生产厂商建立的长期供货关系。
根据合作关系的紧密程度，工贸策略联盟可以分为以下形式：非正式合作、契约性协议、交叉持股等。我国现有外贸企业在建立工贸策略联盟时选择何种模式，依赖于企业的战略目的、合作伙伴的关系程度等因素，以最有利于企业开展虚拟经营为原则，不可一概而论。
3.建立产品研发中心
传统观念中建立产品研发中心是生产企业或科研机构的任务，但实际上贸易企业建立产品研发中心更贴近市场需求，因而更加务实也更有生命力。作为一家较大规模的外贸公司，销售的产品品种不下几百种，规格型号更是数不胜数，诸如纺织、服装、轻工、玩具、工艺、五金等日用消费品，在产品开发设计方面重要的是产品的外观、用料和消费趋势等，在技术上并没有太大的难度。因此，外贸公司对这类产品的研发具有先天性优势。如果说外贸公司还有“捧着金饭碗讨饭吃”的情况的话，那就是每天对着花样翻新的新产品无动于衷，而不借机自主开发。从国内外成功经验看，产品研发和用于宣传保护研发成果的自有品牌是开展虚拟生产的龙头，抓住了产品研发和品牌，就抓住了产品价值链的至高点。
4.完善信息管理系统
由于虚拟经营是以协作方式所进行的经营资源的功能整合，而且是一种空间范围较大的整合，因此企业必须建立一套可靠、高效的管理信息系统作支撑，保证企业与协作者进行及时的信息沟通，把企业的产品设计要求、生产技术标准和销售对象等信息迅速传递给协作方，并通过畅通广阔的信息渠道在全国乃至世界范围内寻找理想的虚拟经营协作伙伴。如美特斯邦威公司，在创业之初就非常重视信息管理系统的建设和运用，目前该公司的连锁信息管理系统是花巨资直接从IBM公司引进的ERP系统，通过这套系统，公司可以在每分钟收到全国各地专卖店的反馈信息，代理商也可以通过网络信息的输送，及时了解产品的库存及新品上市情况，做到及时调配。从目前的现状来看，外贸公司掌握的客户、供应商、行情等信息并不少，但大多分散在业务部门甚至业务员个人手中，这既不利于公司的日常业务管理，更不利于公司开展虚拟经营，对此应从思想上高度重视，采取有力的技术和管理措施加以改进，建立起完善的公司客户和供应商信息管理系统，以快速有效地处理客户和供应商的信息，为开展虚拟经营打下良好的技术基础。