供应商管理体制，本文主要内容关键词为：管理体制论文,供应商论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在制造业中，通常都会在品质管理部门设置进料检验部门。毋庸置疑， 进料检验部门的主要工作就是对进厂原材料的品质进行检验。但是，随着市场竞争的日趋激烈，对产品品质和企业质量管理体系的持续改进提出了更高的要求，这就使得进料检验部门逐渐增加了一项更为重要，也是难度更大的工作——供应商管理。
改进进料品质的责任者是供应商，而不是进料检验部门（以下称IQC），有许多人常常把这一点搞错。IQC的职责不过是使公司掌握主动权而已， 也就是把供应商自己的被动改善变成为公司要求下的主动改善。
持续改进进料品质的流程如图1所示。
图1 持续改进进料品质的流程图
图中，虚线框内的部分表示供应商管理体制， 通常供应商管理体制包括以下几个方面：一是定期评价供应商；二是与供应商的沟通联络；三是供应商审核；四是供应商指导。
1.定期评价供应商
“定期评价供应商”这个环节运行起来并不像有些人认为的只是品质评价就可以了。必须要强调的是，这里的“评价”是指对供应商的总体评价，而品质评价只是其中一部分。
通常总体评价的总负责部门是采购部门， 因为采购部门掌握着每个供应商的“生死大权”，另外两个相关的部门是品质部门（负责品质评价）、技术部门（负责技术开发与改善）。
主要的评价项目如表1所示。
表1 主要的评价项目
评价项目
评价内容 部门
纳斯的准确性：是否
交货（20分）按照P/O计划到货；
采购部门
交货数量准确性
目标价格达成度；
成本（20分）
原价节俭的协助程度； 采购部门
索赔的及时性和索赔金额
今后服务满意程度；
服务（10分）发生特殊情况需要
发生特殊情况需要采购部门
供应商配合时
品质（40） 品质评价 品质部门
技术（10分） 新品种开发技术部门
这里主要对品质评价部分稍加阐述。品质评价的流程见图2。
图2 品质评价流程
如图2所示，第一步是先要制定原材料的品质目标。制定品质目标时，一定要总结各供应商别、各品种别的历史实绩，有了基线以后，我们才能制定目标。通常品质目标制定的周期是一年，在每年的年初制定出一年的目标。品质目标也可以制定为阶段性的，例如每个季度分别制定一个目标。
制定好目标后，还要注意与供应商进行协议， 取得供应商的一致性意见后再开始实施。
第二步是品质评价基准的制定。品质评价基准不同于品质目标， 它是定期对供应商进行品质评价时所用的标准。要给各个供应商评出先后顺序，实际上评价基准就是计算公式。
定期评价时（我们可以一个月进行一次），为了进行供应商品质的比较， 我们可以用打分的形式进行，并给予每个分数段一个品质等级，90分以上为A级，80～89分为B级，70～79分为C级，60～69分为D级，59分以上为E级。
计算分数的评价项目如下：一是原材料入库LOT合格率（合格LOT数/总入库LOT数×100％）；二是生产线的原材性不良率（原材性不良数/投入原材总数）； 三是原材料品质事故（发生的件数，以件数扣分）；四是改善的及时性、效果（改善计划对应的速度以及改善效果）。
第三步是供应商制定改善计划。供应商与我们达成品质目标的协议后， 应针对本年度的品质目标提出详细的改善计划，也可以是阶段性改善计划，以对应我们不断提升的品质要求。改善计划制定后，可以邀请供应商以发表会的形式进行讨论，帮助供应商讨论计划的可行性。
第四步是定期品质评价。制定好品质目标，使用品质评价基准， 就可以定期（每月）进行品质评价。计算出分数后，给每个供应商评价出本月的品质等级，并及时通报供应商。通报时，可以将相同原材料的供应商一起通报，让各个供应商都能了解其他竞争公司的品质情况，这十分有助于激励其追赶高品质的竞争公司。
第五步是供应商改善品质。供应商接到了品质评价等级的通报后，与本公司的历史实绩（前几个月）品质情况进行纵向比较；同时又能与其他竞争公司的品质进行横向比较，结合本公司的品质实绩，对提出的问题做出调整。
供应商的这些改善品质的对策，我们一定要及时督促并保证接收到， 并在随后的原材料检验中验证改善的效果。这样，一个品质评价周期才算完成，这也是我们在管理学上最经常运用到的PDCA循环。
第六步是品质目标的修正。在实际运用品质目标进行评价时， 可能会发生一些不适用的问题，或者需评价的原材料有了设计上的变更，这时我们需要及时修正品质目标，保证品质评价的时效性。这样，需要重复以上的步骤。
品质评价结束后，注意要将品质评价部门的评价结果同时通报采购部门， 由采购部门汇集各部门的评价结果进行总体评价。
总体评价的结果也可以运用划分等级的方法进行，这时， 不同等级的供应商应予以不同奖惩措施，主要可以反映在以后的采购订单分配上。A级供应商可得到60％的供货订单；B级供应商可得到30％的供货订单；C级供应商可得到10％的供货订单；D级供应商予以警告，暂停供货；E级供应商取消合作关系。
2.沟通联络
如果没有与供应商建立良好的有效的交往途径，那么， 任何沟通与联络都会大打折扣，只有共同的目标才能把大家吸引到同一个方向上来。从最初的选择供应商到现在的维持阶段，都必须自始至终地注重这个问题。
（1）可定期或不定期地召开供应商品质会议。某个供应商的品质出现问题时，可以立即邀请该供应商来访并举行品质会议，当面商谈品质问题，这往往比打个电话、发个传真要有效得多。供应商的品质负责人眼见为实，亲自看到现场的问题，有助于他们回去后迅速采取改善行动。这就是供求双方的工作上的信息沟通。
某个供应商的品质出现问题时， 也可以将相同原材料的供应商一同邀请来参加品质会议，这对其他未发生问题的供应商也有所警示，避免出现同类的问题。这也在一定程度上达到了预防效果。
（2）可定期召开供应商座谈会。不仅出现原材料问题时才需要召开品质会议，在品质无问题时（如品质等级为A时），我们同样可以召开供应商会议。 因为我们的品质目标是需要不断提高的，对原材料的品质要有持续改进的意识。这时可以供应商座谈会的形式进行，相同原材料的供应商可一起参与座谈会。会议上除发布最近一阶段的品质现况外，更多的时间可以用来相互交流，供求双方需了解的事项都可以提出并进行商议。
3.供应商审核
供应商审核对于提高品质有着重要的辅助作用。通常供应商审核分为3种，一种是选择新供应商时进行初次审核，另外两种则是建立正常供货协议后的定期或不定期审核，通常又分为产品审核、质量体系审核。图3 是按审核供应商的类别和目的进行分类的图示。
图3 供应商审核
对图3供应商的审核的重要程度取决于所供应的产品的重要程度。审核是强制性的，但审核方式可以协商。不能因为供货的合格率高或顾客指定的供应商而免除审核，审核是对自己公司产品的负责，更是对顾客的负责。
（1）初次审核。在需要开发新的供应商时，采购部门先寻找较适合的供应商，在开始正式供货之前要组织相关部门的人员进行审核。审核的目的是为了证实供应商的生产能力及其质量管理体系的有效性，以确保能提供质量稳定、数量可靠和价格适宜的产品。
审核应由采购部组织，由品质部门主导（通常是IQC人员），同时有技术等相关部门的参与；审核的内容包括供应商的规模、场地设施、生产能力、人员配备、是否获得公认机关认证等；对供应商的质量管理体系也应进行全面的审核；审核的时机是样品承认合格后，在正式供货订单发出之前进行。
（2）产品审核。供应商提供的产品在初次承认后进行批量生产时要实施首次产品审核，以后按计划进行定期审核。这种计划一般是年度计划，或是季度别的计划。
产品审核的目的：一是确认新产品是否能够满足公司的要求； 二是定期确认批量供应的产品品质是否因设备磨损、工程变更、环境变化等原因发生变化。
审核的方法如下：审核由品质部门主导，由技术部门人员一起进行； 按计划选择原材料的品种、供应商，通常要对品质欠稳定的供应商进行审核；由技术部门随机抽样，抽样的数量可按相应的规定进行；对产品进行全面检查，包括外观、包装等，对产品特性要进行全面的精密测定，公司内不能测定的项目可以委托外部检定机关进行测定；制作产品审核报告，决定该原材料的质量适宜性；如果审核结果认为该原材料已偏离要求，或已偏离了首件产品的品质，则应通报供应商立即进行整改。
（3）质量体系审核。质量体系的审核与初次选择供应商进行的内容相同，只是需要定期进行。这种体系审核与产品审核相互配合，以达到促进供方改进品质的目的。
审核的方法如下：一是由采购部负责，将所有经过选择并承认的供应商列成一个完整的清单，并建立各供应商的基本情况档案，如供应商名称、地址、联系电话、联系人等；二是品质部门根据供应商的清单和档案，安排其审核计划；三是审核组通常包括品质部门的人员及技术部门的人员；四是质量体系审核可以委托第三方组织进行；五是对供应商及与品质相关的所有部门和环节进行审核；六是需要改善的事项要求供应商立即改善，质量体系运营问题严重的，可与采购部门协商，暂停该供应商的供货，再次审核通过后才可恢复其供货。
4.供应商指导
供应商审核固然是必要的，但不要只是对供应商施加压力，还要与供应商多进行沟通，将供应商作为朋友对待，有时我们也要伸出援助之手，对供应商进行适时的指导。
（1）指导内容。对供应商的指导内容完全由双方沟通后确定，供应商需要了解的内容我们要在可能的范围内尽量提供，这样发生品质问题时，供应商就能根据我们工程中发生的问题，再结合自己产品的特点，给出正确的判定。
一般来讲，指导内容包括：一是公司产品的主要性能， 二是该原材料在产品中的作用，三是在工程中使用的工序，四是在顾客处曾发生过的问题等。
还可以对供应商进行其他方面的辅助和指导，例如对产品品质的认识教育、 对产品绿色环保的意识教育（现在欧美企业已开始进行绿色环保认证，中国的一些大型跨国集团也开始进行）或者进行提高品质的基本技能教育等。
（2）指导的方式。一是专题培训。专题培训的地点通常在公司内部，邀请有教育需求的供应商来参加；二是电话、传真形式的指导。准备好指导的资料，用电话或传真的方式传达给供应商，事后在适当的时间要追踪效果；三是供应商现场指导。有些指导内容是必须去供应商现场进行的，往往可以与供应商审核同时进行，在供应商的现场发现问题，指导相关部门人员进行改善，结合现场的实际指导会产生事半功倍的效果。