“作家旋风”是怎样刮起来的——访作家出版社社长张胜友，本文主要内容关键词为：作家论文,是怎样论文,社长论文,旋风论文,刮起论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
作家出版社的畅销书旋风刮遍了祖国的大江南北，作家出版社社长张胜友的名字在书业界可谓是家喻户晓，作家出版社创造品牌的成功经验在中国已加入WTO的新形势下依然值得我们借鉴。为此，我专程采访了作家出版社社长张胜友。
●厚积薄发 实现角色转变
记者：您曾经担任过光明日报出版社和作家出版社的老总，都在短时间内扭转局面，获得了成功。而在此之前，您是一位记者、报告文学作家，请问您是怎样迅速实现这一角色转换的？
张胜友：我觉得我是很幸运的。我大学毕业的时候是1982年，那时改革开放刚刚启动不久，我被分配到《光明日报》工作，一直干到1993年年底。这样，我得以在改革开放的第一线跟踪社会变革，时代变革，做社会变革的见证人、记录人，几乎目睹了整个改革开放的全过程。我作为一个政治记者、经济记者，为改革欢呼、呐喊、宣传、鼓劲，也目睹了很多企业的兴衰沉浮。至于我写报告文学则是记者工作的延伸。当时像潮水一样涌来的新生事物，使我激动不已，感到有很多话要说，而报纸的版面是有限的，我觉得自己积累了很多有价值的素材还没有用上，又想表达出来，就写了大量的报告文学，如《世界大串连》、《十年潮》、《历史的抉择》等，也都是关乎改革开放与中国命运的一些思考。
这时的我在思想上、改革的理念上已经做了充分的准备，我也渴望由改革的见证者、鼓吹者加入到改革的第一线，做一名改革的实践者。如果给我一个舞台，不管这个舞台大小，我会把我的改革理念付诸实施。
1993年年底，组织上让我担任光明日报出版社的老总。当时的光明日报出版社欠外债300多万元，大量图书库存积压，办公设施简陋，职工收入很低。
大家都知道，由于宣传文化领域的特殊性，长期以来，出版业只强调图书的意识形态属性、文化审美属性，而忽视或弱化了图书的商品属性、市场属性。可以说，整个出版业的改革都比较滞后。
我由于长期在改革一线奔波，感同身受，目睹了很多企业的兴衰，也较早地意识到文化体制一定要改革，我决心在此贯彻我的改革理念。当然，经营一家出版社仅靠理念还是不够的，出版是一项专业性很强的工作，我必须快速变为业务上的内行，对整个出版流程加以熟悉。对此我有三个大的动作：
第一，由于图书出版属意识形态范畴，政治性、政策性很强，有很多规范化管理要求。于是，我闭门3天，把中宣部出版局、国家新闻出版署所有关于出版的方针、政策、法规、管理条例都研读了一番。由此，我知道了哪里是黄线，踩了黄线要受到黄牌警告；哪里是红线，踩了红线要被罚出场；哪里是地雷，坚决不能踩响；知道了自由的空间有多大。
第二，我快速熟悉出版业务，全程跟踪了两本图书的运作，从选题、责编、审稿、下厂、印刷到发行，全面参与，了解了图书编辑的流程。
第三，我着手了解图书市场，骑着自行车到处跑，去新华书店、个体书店、书报亭、地铁书摊，去向他们请教，和他们交朋友，知道了什么书好卖，什么书不受欢迎。
就这样，我在两个月的时间里迅速地熟悉了出版业务，完成了由外行向内行的转变。再加上我有明晰的指导思想，所以就敢于在出版社进行大刀阔斧的改革，率先进入市场，一年内还清了出版社的360万元外债，还向《光明日报》社上缴利润80万元，并改造、装修了办公室，购买了汽车，并给职工发了数目不少的奖金。
概括来说，我觉得自己占了两点便宜：第一，就是较早地意识到图书出版物是特殊商品，除意识形态属性外，还有一般商品的属性；第二，就是很快由外行变为内行，率先进入了市场。在大家还按兵不动时，我已行动了起来，等于抢占了一个制高点，干起来也就得心应手。先走了一步，也就抢尽了风光。
●准确定位 刮起“作家旋风”
记者：在全国文艺出版社经营状况普遍不景气的状况下，作家出版社为何能一枝独秀？在图书市场竞争日趋激烈的情况下，作家出版社为什么能持续地推出畅销书，制造出一个又一个畅销神话，在这方面形成品牌？
张胜友：作家出版社虽然取得一些成绩，但和一些优秀的出版社相比依然有很大的差距。作家出版社之所以能长期得到广大读者的认可，最根本的原因在于他的准确定位：以优秀畅销书带动主旋律图书、纯文学精品图书的出版。
先看我们的优秀畅销书。何谓“优秀”呢？这里有一个鉴定标准：①内容健康；②思想向上；③具有一定文化品位。作家出版社出版了很多优秀畅销书，我们这样做也是有根据的。第一，前些年种种低俗的、凶杀的、武打的、不健康的出版物大量充斥我们的图书市场。作为一个出版社的社长、总编，作为一个出版管理者，你有责任和义务用健康的、向上的、适合大众阅读的读物去占领图书市场；第二，改革开放20多年，我们的文化出现多元结构，文化消费也出现了多元化。那么，你作为一个出版者，也有责任和义务向大众提供这种适合他们阅读兴趣的健康的、通俗的出版物；第三，畅销书市场覆盖面很大，市场占有率很高，能够为一个出版社建立广泛的发行网点，同时，带动严肃文学图书、主旋律图书的发行；第四，畅销书的经济回报丰厚，能够壮大出版社的经济实力，增强出版社参与市场竞争的实力。
作家出版社改革刚启动时，我们要求一个季度拿出一本畅销书，以后要求一个月拿出一本畅销书，再以后要求一个月同时拿出几本畅销书。我们提出要刮起一股“作家旋风”，使作家出版社的畅销书像旋风一样在全国刮起来，形成规模，造成品牌。
2001年，我们作家出版社的畅销书有39种，2002年，我们有45种。我们利用这大量的畅销书在全国把销售网点铺下去，形成一条畅通的销售渠道。现在，我们在全国拥有1000多个发行网点。
我们在追求经济效益最大化的同时，追求社会效益的最优化。
我们为主旋律图书的出版全社开绿灯，赔了钱算社里，挣了钱算责编，获了奖再给予重奖。我们对优秀文学作品严格把关，要求思想健康，艺术精美，具有市场潜力。现在的文学图书不好卖是存在的，文学市场在萎缩。但真的有好的文学图书如果渠道不畅，读者也看不到。通过纯文学图书建立发行网点是很困难的，通过大量的畅销书建立发行网点是很容易的。我们利用建立好的发行网点把不少主旋律、纯文学的图书也变成了畅销书。
比如获第五届茅盾文学奖的王安忆的《长恨歌》是纯文学作品，我们发行了26万册；张海迪的《生命的追问》获“五个一工程”奖，属主旋律图书，我们再版12次，发行了13万册左右；余秋雨的散文集《霜冷长河》、《千年一叹》发行都超过了60万册，使作者大为惊讶。
主旋律图书为什么可以变成畅销书呢？因为中国的幅员很广，市场潜力很大。这就要求我们进行市场运作。你有没有把你的网点铺下去，像蜘蛛网一样把你的发行渠道通到城镇、乡村，这很关键。
记者：做出版，从长远来讲，还是为了文化的积累和传承，畅销书虽然利润可观，但多是文化快餐，生命力有限。作家出版社给人的印象是畅销书做得非常火爆，那么，在高品位的文学图书方面建树如何呢？
张胜友：作家出版社一年出书200多种，再版书100多种，加起来近400种，畅销书最多时一年45种，只占10%多点，比例并不大。只是因为我们的畅销书覆盖面太大了，影响太大了，把我们的优秀文学作品都盖住了。我现在来反证一下我们作家出版社出过多少好的文学书。
我社出版的王安忆的长篇小说《长恨歌》获得第五届茅盾文学奖，这个奖是4年评一次的。全国一年大约出版800多部长篇小说，4年也就是3000部以上。每个参评单位可以推荐3部，全国参评推荐了158部，其中有作家出版社出的书21部（这说明至少有18部是别的参评单位推荐的当地作者的作品），经过一年的专家阅读筛选，产生了30部入围作品，作家出版社的占7部，近1/4。最后这30部，经过评委们评审投票，进入前10名的有我们的3部。得奖的4部，我们占了1部，其他那两部也仅因1票之差落选。
这个奖项的评选说明，我们作家出版社出版的优秀长篇小说这4年来在市场上占的份额还是很大的。我们近5年来获得全国各类图书和文学奖的奖项近百种，国家图书奖（《中国制造》），中国图书奖（《十面埋伏》），“五个一工程”奖（《生命的追问》、《大国长剑》、《我亲爱的祖国》）等等，这说明我们的图书社会效益也非常好。
记者：作家出版社地处北京，是中央级出版社，是不是比地方的文艺出版社有更大的先天优势呢？
张胜友：作家出版社是在北京占据了一个好的位置，品牌效应很大。但地方出版社也有做得成功的。如春风文艺出版社的“布老虎”丛书，漓江出版社的“诺贝尔文学奖”图书系列，还有长江文艺出版社的“九头鸟”长篇系列等，都很不错。市场竞争遵循的是优胜劣汰的原则，是认品牌不认级别的。比如“娃哈哈”集团是乡镇企业，却把很多国有大企业做保健品饮料的比下去了，长虹集团是个军工转民用的企业，远在四川绵阳，却把北京一些电视机厂家竞争得破产了。
所以，地方出版社关键的是要进入市场，占有更大的市场份额，做出自己的品牌，包括社会形象品牌、市场品牌，这样才能在竞争中立足。
●改革机制 激发员工潜能
记者：人才被认为是推动出版业发展的第一要素，许多出版社都在重金聘用人才，作家出版社似乎并没有这样做。在作家出版社的改革前与改革后，都是这些员工在做事，为什么取得的效益会如此悬殊呢？
张胜友：现在讲综合实力的竞争也就是人才的竞争。我们要改革，要转换机制，是为了解放生产力，发展生产力，其中人的解放是极为重要的。只要最大限度地释放出人的潜能，就会出现奇迹。
1995年年底，我到作家出版社时情况也很不好，一年的图书发行码洋1200万，职工年收入8000元左右。我上任后进行了一步到位的改革。
首先，我们的干部实行社内公开招聘，竞争上岗，我不好提“庸者下”，但我可以提“能者上”，通过竞争上岗、公开答辩，群众民主投票选出干部。这种做法现在看来很普通，但在当时引起了轩然大波，我们的发行部经理就是由一名普通员工通过竞争上去的。
其次，我们引进竞争机制，使大家在同一起跑线上竞争，形成一个公平、公正、公开的竞争环境。作家出版社原来的编辑室是按文学门类划分的，分长篇小说、诗歌、散文、文学理论、外国文学几个编辑室。这种划分虽有一定的道理，但属计划体制的产物，不利于竞争。我们打散后，成立了第一编辑室，第二编辑室……凡是新闻出版署规定属于我社出书范围的内容，编辑室都可以组稿编辑，这叫微观放开，搞活。
我强调既要放活也要管住。我们也要宏观调控。我们成立了一个终审小组，由若干副总编组成，每人负责一个文学门类的终审把关，保证政治上、思想上不出问题。
继《黑雪》、《汉江血》等畅销书之后，作家叶雨蒙潜心准备八年，推出朝鲜战争最新力作《苦夏》。
纪念朝鲜停战五十周年力现最后一战悲壮惨烈
然后我们对编辑实行市场化的管理。我们对每本书设3个卡片：成本卡片、销售卡片、利润卡片，每个编辑单独记账，但同时又给予他们充分的自由：出差、组稿、搞图书宣传，一切权力都是编辑的，所有费用计入成本，年终算账时扣除，这样，编辑自己会控制成本。
为了理顺编辑、出版、发行的关系，我们实行重复记账，比如一本书挣了30万，我们的责编、出版、发行人员会同时记上。年终发奖金时，编辑会拿到自己图书毛利的8%。然后，去掉一个最高的，再去掉一个最低的，算出今年的平均奖。中间部门拿平均奖，发行人员除拿平均奖外，再看个人的发行回款业绩，据此在平均基础上拉开奖金档次。所以，大家的利益是捆在一块儿的，每本书的利润和大家的奖金息息相关，所以发行人员会积极配合编辑人员。我们的编辑人员上班不打卡，但中间部门是要坐班的，为一线人搞好后勤服务。
在我们实行改革的第一年，曾有人提出社里职工应和领导一样有出国学习的权利。我们觉得这个要求也是合乎情理的，但从社里的经济能力来讲，让100多个职工依次出国也不大可能。我们就做了一个规定：贡献最大的职工，可以出国。谁要是创利超过50万元，美、英、法、日、荷、意随便选，可出去参加书展、书市，进行业务培训，开展版权贸易，开拓眼界。
在当时，很多人认为50万元绝对是一个纸上画饼的规定，没有人能够达到。我当时也想年底算账时哪怕只有一个人完成50万也好，可给大家树个榜样，但标准是不能再降了。
到年底时一算账，全社20个编辑创利超过50万的8个人，超过100万的2个人，最高的创利150多万，大大超过了我的预料。这就是机制的作用，它把人身上的潜能都激发出来了。
所以，我的思路就是：在公开、公正、公平的环境里，让人发挥自己最大的潜能。
●讲究信誉 靠市场运作能力吸引作者
记者：作家出版社这一品牌吸引了众多读者，也吸引了很优秀的作者，建构了一个强大的作者网络。作家出版社磁石般的吸引力从何而来？
张胜友：出版社和作者是一个合作关系，经营之道讲的是“双赢”，双方都赚钱，所以出版社的市场运作能力对作者很有吸引力。同时，我也给很多作者灌输了一些现代的观念，出版社为作者提供版税，比如说8%或10%，这就相当于作者参股8%或10%，相当于一种股份制。股份制就要求利益共享，风险共担。所以，作家出版社和作者签合同一般没有起印数。什么情况下需要起印数呢？一种是作者对出版社的市场运作能力不满；另一种是担心出版社没有商业道德，会有发10万只报5万的情况。我们作家出版社的发行运作能力是全国最强的，而且我们从来不瞒印数，具有良好的商业信誉，所以我们和作者的合作都很愉快。
●断绝后路 挺进市场
记者：在一些出版社靠协作书和包销书勉强度日时，作家出版社已靠走市场的图书获得了良好的社会效益和经济效益，请问作家出版社是如何完成这一转变的？
张胜友：我刚去作家出版社时，作家出版社也在大量买卖书号，靠这个过日子。我去了以后，马上宣布停止所有的出版选题，停止所有的出版合同，进行自查和互查。只要发现有买卖书号或变相买卖书号的，作家出版社单方面撕毁合同，哪怕书已经进厂印刷。为此，我们赔偿了违约金20多万，但我就是要通过这种壮士断腕的方式告诉大家，此路不通。
然后，我们掉回头来研究选题、研究市场、研究发行，提升我们的市场竞争力。
1995年，作家出版社使用200多个书号，创毛利250多万，1个书号创造利润1万多元，1996年停止合作出书，我们使用126个书号（新书99个，再版27个），到年底还把多余的书号退回了新闻出版署，让他们大吃了一惊。当年我们创造的毛利是1000多万元，平均一个书号创造8万多元的利润。
什么东西都是这样做出来的。别的出版社如果要参与竞争，只有从头开始，提升自己的竞争力，做好自己的品牌。市场不相信眼泪，也不同情弱者，只青睐有强大竞争力的成功者。
记者：编辑应该走市场，这似乎已是一种共识，可问题的关键在于该如何去走市场。对一个没有市场经验的编辑，您会有何建议呢？
张胜友：这好比不会开车，要上路必须先学会开车。如果不会开车还要硬开，那你肯定就要撞人。畅销书有畅销书的规律，市场有市场的规律，一定要去掌握它、熟悉它、应用它，要提升编辑的市场意识、风险意识、竞争意识。
我一到作家出版社就提出：
好的图书＝好的思想内容＋好的艺术品格＋好的市场占有率
好的编辑＝懂政治把关＋懂艺术把关＋市场预测能力
我们要求编辑永远记住两个效益。作家出版社是最早让编辑到书市上站柜台的，就是要让编辑感受一下市场竞争的风云，看看你编的书为什么卖不出去，哪些书好卖，哪些出版社有好的选题，为什么他们的好选题我们没想到。这样让编辑直接跟客户见面，编辑就会了解市场有哪些要求。只要你有做生意的意识，市场的道理就很简单。
记者：目前，图书市场的竞争日趋激烈，甚至达到了不是你死就是我亡的程度。对此，您有何看法？
张胜友：市场具有导向性，如果哪一类图书好卖，肯定会吸引众多出版社的眼球。众多出版社的参与使市场竞争趋于激烈，这时候更要看哪一家出版社的竞争实力更强，看你的文化产品本身具不具有潜力，如果有潜力，就要看出版社的市场运作能不能把他的潜力开发出来，最后他是要通过市场竞争来决出胜负的。我经常眼我的员工讲，既然已走进了市场，就不要害怕竞争，我们只能不断地提升自己，做到最好。
记者：现在，许多企业都讲团队精神，请问作家出版社是如何发扬团队精神的？
张胜友：我们社有这样一个传统，每有一次成功，我们就会反复进行总结，把成功的个案变成全社的财富；每有一次失误，我们也会反复进行总结，使它变成全社的教训。我们既要把每个人像个体书商一样调动起来，又要把他们组成一个团队，以集体的力量参与市场竞争。
●组建集团 迎接新的挑战
记者：听说中国作家协会即将组建中国作家出版集团，您能不能谈一些具体的情况？
张胜友：中国作家出版集团拟包括一社、两报、七刊。一社就是作家出版社，两报包括《文艺报》、《作家文摘报》，七刊是《人民文学》、《诗刊》、《民族文学》、《中国作家》、《小说选刊》、《中国校园文学》、《环球企业家》，共10家组成单位，是中国文学界最权威的文学报刊社，是多媒体互动的专业性出版集团，现在正在组建中，预计上半年可以挂牌成立。
记者：据说您可能兼任集团的老总，那您的工作思路是怎样的呢？
张胜友：我们准备遵循市场规则，在集团内部真正进行资源组重组、优势互补，力求做强做大。我们准备实行三个统一：人事统一（干部统一使用，人员统一调配）；财务统一（成立结算中心及单位二级核算）；统一经营（集体对外，向外扩张）。集团内部的经济政策初步决定：①工资统一管吃饭；②福利统一管上班；③奖金管效益，各成员单位的奖金会不一样，各单位内部不同的员工奖金也会不同。
采访断断续续进行了4个小时，这其间张社长的手机多次响起，好几个电话是谈论他们社年终算账的事，我多次听到某某完成30多万、某某80多万元的数字，也仿佛从中闻到了作家出版社员工间竞争的火药味，真的是强将手下无弱兵啊！亲切随和的张社长还邀请那些刚分配来的、任务完成得不够理想的年轻编辑周末到他家玩玩、谈谈，我心中涌起一股感动的暖流，觉得那些年轻人好幸运，他们一定会在这样的环境中迅速成长的！