摘要：为合理的盘活人力资源，做到“人尽其才、用人长处、补齐短处”，规避降低外部用工风险。本文通过引入一套能体现部门员工多劳多得的量化计算方式（工日）、基于量化计算方式的绩效管理办法和班员—班长—（专业）主任之间的绩效分配考核关系的绩效管理思路，对典型火电老厂检修维护部门人力资源管理创新进行了探讨。
关键词：量化；工日；人力资源管理；绩效管理
引言：作为一个受地理位置影响、原址扩建受限、发电业务发展进入瓶颈，人员多、人工成本远远高于其所在省内其他城市某老电厂。其面临的巨大生存压力，迫使该老厂必须转型发展。通过创新手段带领员工在“做精主业，做强辅业”的发展思路前提下向“电力生产服务商”转变，通过承揽外部代运、代维、培训等电力服务业务项目，盘活人力资源，以实现公司的可持续发展。
因此，既要管控好检修维护内外项目的安全，又要通过一个可操作性的创新绩效管理机制调动维护人员的积极性去促进发展。本文作者结合自己平时对基于工时基础的检修绩效管理思路的探索和在担任某老火电厂检修部正职期间全部门试推行的“安全技术体系管工时、经营管理体系管绩效”的体系结合管理模式，形成了对内“以全员培训和班组建设为抓手，以检修看工时为管理手段”，“分类盘活”人力资源，实现“自己的活自己干”；对外“以项目化管理为抓手，以总承包三统一为执行手段”，整合各项资源，实现经济效益最大化的创新管理思路。
1目前主要存在的现状
1.1年龄结构严重老化、技能型人才明显不足
随着年龄增长因身体原因或工伤而造成劳动困难的职工比例趋势明显增加，且相继退休的职工比较集中，真正实际能投入到现场检修工作的职工数大幅下降，在精力体力要求较大的专业，出现了明显的力不从心现象。
电力检修业务市场化是大趋势，老电厂检修部也会逐渐向维护部过渡，精密点检的兴起，引导发电企业在新进员工引进时指向的是技术型人才而不是技能型人才。因此，逐步“失血”的检修部得不到有效地“输血”，技能水平的良莠不齐导致检修力量大不如前。实际从各检修维护班组介绍情况表发现其人头数很多。归根结底在于平时培训未能做到落地生根，未将培训工作做实，未能有效的将培训与绩效管理挂钩，缺乏对培训重要性的认识。
1.2管理难度大、情况复杂
电力行业火电厂基层检修部门基本成型，基本下设汽机、锅炉、电气、环保、燃运、综合6个专业，通过跟兄弟单位交流普遍都多少存在各专业之间难以就具体工作量进行比对参照，即便在同一专业也存在工种繁多、工况复杂，难以量化的情况。故对于该如何量化劳动，如何进行绩效管理，通过薪酬杠杆“公平、公正、公开”地有效推进检修工作，从而达到调动班组员工的积极性成为一项艰巨的任务。
2创新管理措施
2.1“分类盘活”人力资源
针对传统检修工作内外兼顾的特点和人才、人员结构的变化，根据实况调研情况，仅用粗放的量化管理方式来衡量班组工作严重制约着班组管理，并已影响到员工队伍建设的思想稳定性。因此必须结合“检azz修看工时、管理看任务”的方式，向管理要效益，“分类盘活”人力资源。
（1）量化可量化的工作，尊重每一位员工劳动价值
虽然创造的工日数有高有低，对应的薪酬有多有少，但事事有标准，价值有体现，工时计算透明公开，员工心气顺了，意见就少了。
（2）精简管理环节，检修部明确正班长、专工、分部主任为管理人员，对应自己的班组、分部所创造的绩效平均再乘系数来拿收入，所管区域的绩效好坏直接影响自己的收入高低。
通过这样的做法，部门无需对技术工作、管理工作再进行量化，也不存在额外的考核和奖励，分部主任之间、主任和班长之间，收入谁高谁低无需多言，各自看本事。极大减少了管理动作，降低了管理成本。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆
2.2抓实培训培养莫空谈
（1）相对而言，老员工更多看重“钱途”，青年员工更多看重“前途”，因此有针对性地进行“老员工抓培训、青年员工重培养”，从根本上提高组织竞争力。
从绩效中拿出固定部分作为专门的培训绩效，各专业每月有一个实操培训项目，在部门内部建设实操培训基地，根据考试得分计算培训绩效的多少，第一名和最末名在培训绩效之外再进行奖和罚。而正班长、专工、分部主任如果培训没抓实，他们的培训绩效也乘系数进行浮动，培训项目以及部门培训统一安排表进行周期轮训；同样对于培训组织较差的专业和班组分别在当月绩效中对专业主任和班长进行预考核一次，根据下月培训组织情况进行考核落实；对于培训组织较好的专业和班组分别在当月绩效中对专业主任和班长进行嘉奖，
（2）“一专多能”和“高职低就”都进行对应的奖励，而“低职高就”者则进行对应的考核。
（3）大胆启用青年员工承担项目经理等重要岗位，以检修维护部整体为支撑后盾，做到中层干部“甘当垫脚石”，为青年员工保驾护航，快速培养人才。
2.3外部用工长短期相结合
以某火电公司老厂检修维护部为例，目前其检修工作已实现“自己的活自己干”，但承接外部项目还是需要社会力量的补充，降低外部用工成本就是提升盈利能力。对此，我们在长期代维项目实行费用较低的长期聘用模式，执行检修项目时则从长期代维项目部借人，如果还有缺口，则从合作单位借人。
2.4绩效激励有“加法”也有“减法”
检修工作具体化“检修看工时”的绩效分配方法，努力实现客观公正和可操作。
（1）将整体绩效分类为：基础保障工资、培训技能工资、代维工时工资（含备用绩效工资和通用工时工资）、检修工时工资四个部分。
检修工时工资为代维之外的，所有内外部项目所创造的工日对应的绩效。
（2）发放原则为：
基础保障工资固定不变；
培训绩效工资按实操考试成绩高低，有加有减的发放；
代维工时工资原则上只做减法，测算全年代维工日并计算全年绩效总额按月分配给各个专业，在检修部指导下各分部自行分配；
检修工时工资原则上做有控制的加法，一份工日对应一份绩效，往上累加。
（3）基本遵循原则、权重划分依据和具体操作：
检修部本部每月根据工作权重（而非人头数量）按照年度全盘工时测算到月度任务量直接将所有绩效划分到各专业组。其中主体原则是在国有经济与市场经济相结合前提下，基础保障薪酬考核主要依据《员工手册》进行；绩效薪酬考核严格基于工时绩效管理和实际当月培训完成考核情况进行。实行全员绩效考核的管理模式，将原岗位薪点薪酬、浮动月奖全部捆绑成为绩效考核奖；班长绩效考核奖发放原则为按照本班所有员工当月绩效考核后的平均奖乘以其相应的岗位系数1.4；专业主任当月绩效考核奖发放原则为本专业所有班组当月绩效考核后的平均奖乘以相应的岗位系数2.5，通过仔细核算，并结合燃煤机组工日单价确定70元/工日作为结算标单。
3.结束语
由于受到工作岗位的局限性，从事正职时间还不是很长，管理经验还很欠缺，看问题还不够透彻，对问题的提炼和归纳不是很到位，希望通过自己一年来结合实际工作情况对大部制人力资源优化改革下火电老厂检修维护部门基于工时管理创新的一些思考，能为系统内研究领域专家提供一些创新思路，并能在今后的部门管理中有一些参考触动。
参考文献：
[1]臧婧.基层供电企业人力资源管理研究[J]《科技创新与应用》，2013（36）
[2]梁萍.对供电公司的人力资源基层管理的分析[J]《科技创新与应用》，2012（10）：244-244
论文作者:刘显旺
论文发表刊物:《基层建设》2016年20期
论文发表时间:2016/12/8
标签：绩效论文; 工时论文; 工日论文; 班组论文; 员工论文; 工资论文; 部门论文; 《基层建设》2016年20期论文;