特许经营的陷阱及其防范，本文主要内容关键词为：特许经营论文,陷阱论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F713.50
文献标识码：A
文章编号：1009－6116（2002）02－08－04
特许经营在国际上是一种较为流行、行之有效的商业模式。中国特许经营协会把特许经营定义如下：特许人将自己拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予受许人使用，受许人按合同规定，在特许人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许人支付相应的费用。特许经营方式是连锁经营的一种形式，它的本质是以特许经营权的转让为核心的一种经营方式，表现在：特许经营是利用自己的专有技术与他人的资本相结合来扩张规模的一种商业发展模式；是以经营管理权控制所有权的一种组织方式；成功的特许经营应该是双赢模式，只有让受许人获得比独立经营更多的利益，特许经营关系才能有效维持。目前，全球的特许经营已经成为一种低成本扩张的商业经营模式，被世界各国普遍采用，几乎没有什么行业不被它左右，从快餐业到IT业无所不包。截至2000年底，中国特许企业有410家， 店铺11000多个，涉及30多个行业，企业通过特许经营的年营业额约200亿元人民币，发展速度明显快于其他商业经营模式，表明中国特许经营已进入了蓬勃发展期。但是，从国际经验来看特许经营的失败率较高，所以这里提出特许经营的陷阱及防范陷阱的对策，以供参考。
一、特许经营的陷阱
陷阱之一：利益陷阱
对特许人来说，特许经营是“一本万利”的事情，即一个本钱（模范店或模范产品、服务、品牌）上万次地被利用，利用一次，赚一次钱，扩大一次规模，实现低成本扩张；对受许人来说，是“万利一本”的事情，即源源不断的利润皆来自一个本钱；购买一个成功的特许经营模式，大大地降低了创业的风险。在特许经营中，出现了这种利益的陷阱，主要表现为特许人打着特许加盟的旗号诈取加盟金；特许人在加盟利益的引诱下片面扩大规模致使特许分店失败；而加盟者利用总部的技术私自再开分店；或者加盟者把总部的技术传授给他人等等。据介绍，美国在《连锁加盟法》、《连锁店统一加盟须知》出台之前，曾经出现过一些不法之徒打着特许经营旗号诈取加盟金的事情。在我国，早在几年前就出现过类似的企业，本身从未开过一间店，却大张旗鼓发展加盟店，以“低投入、高回报”的诱饵吸引别人入伙，获得巨额资金后，就逃之夭夭。所以在缺乏法律保障的情况下，圈钱的道德风险是存在的。
经济学家魏杰曾说，能进入特许经营的特许方，应该是著名的品牌，有市场性很强的专有技术，并且有独特的营销管理模式。否则，特许权就毫无使用价值，永远“特许”不出去。但要注意名品牌特许经营也许是迷人的陷阱：特许人可凭现有的品牌和管理无偿收取可观的加盟特许费外，还能在加盟者随后的经营过程中不断分成，既增加赢利、又占领市场，还能利用加盟者的地缘优势来充实自己，可谓一举多得；但能给加盟者带来的好处实际十分有限，不会是天上掉下了个“馅饼”。如肯德基采取的是将一家成熟的、正在赢利的餐厅转让给加盟者，但要拿到这张“准入证”谈何容易。第一个拿到肯德基餐厅特许经营证的溧阳肯德基餐厅老板顾翔接受了历时20周的培训后，向肯德基上海总部支付了800万元费用，经营开始时支付加盟首期费35000美金，还须向肯德基承诺至少要经营这间餐厅10年以上，每年向肯德基支付占营业额6 ％的持续使用费和5％的广告费。对于一个财才兼备的成功商人、 资本拥有者与企业管理者，拿出自己的巨额资金并委身他人为他人做“嫁衣裳”是否值得不言而喻。
陷阱之二：达不到规模经济要求
由于起点低、基础差，我国连锁业规模普遍较小。至2000年底，全国最大的连锁企业上海联华超市有限公司有店950家、年销售额111亿元。
表一 2000年中国（本土）零售连锁业
资料来源：《2001营销报告：营销在中国》
到2001年，上海联华超市第1000家店开业，才成为国内首家门店超过千家的零售企业。而国外的连锁企业规模都比较大。如美国的沃尔玛公司2000年度销售总额为1913亿美元，门店数达到4000个以上，其规模是法国家乐福的3倍多； 而联华超市即使在亚洲（不包括日本）也仅名列第八，由此可见，国内连锁企业与国际大型连锁集团在规模上存在很大的差异。美国和国际连锁商店协会规定连锁经营最低店铺数量是11家，英国规定为10家， 根据日本连锁经营发展经验来看， 门店数要达到30家以上，才能形成连锁配送规模效益。而根据我国的连锁经验，一般在开业2－3年内达到13家左右的门店数量，公司开始体现效益。有关资料表明：我国目前连锁企业达2100家，店铺数达3.2万个， 年销售总额达2300亿元，连锁规模比以前有了很大的发展；有组织形式上，大部分企业主要又以正规连锁发展，特许连锁只作为一种辅助形式，但是，特许经营却是企业扩大规模的有效方式。
求规模是全球零售业的主旋律。国际特许经营发展最新趋势显示：世界范围内特许企业的联合兼并活动出现前所未有的活跃，表现在：企业的购并活动进一步升温、品牌嫁接活动已开始在特许经营领域普遍出现、大的特许品牌与小零售商的合作以及小的特许品牌与大零售商的合作开始出现、特许品牌在发展地面的联合扩张的同时也向电子商务领域寻求新的联合。如沃尔玛除走出国门开店、与从事计算机检修的特许企业合作外，收购、兼并也是它的强项。早在1977年，沃尔玛就收购了MOHR－VALUEDE的16个店铺，在其后的24年时间里，又先后收购了GRAND CENTER，MCLANE，WOOCO，INTERSPAR，ASDA等近十家企业，其中以购并英国第三大超市公司ASDA最为引人注目；不光沃尔玛善于收购同行，2001年上半年，荷兰Ahold通过收购Bruno′s和Alliant Foodservice，1到6月份销售额达到343亿欧元，成为世界第二大零售企业。同时数据表明，2000年世界零售百强企业中，平均每家在7 个国家有自己的连锁店，而且跨国经营的企业销售增长明显高于没有开展跨国经营的零售企业。入世以后，连锁企业要在激烈的市场竞争中求得生存，规模化势在必行。
陷阱之三：冒进陷阱
连锁经营中确实存在着规模经济，关于这一点经济学已经告诉我们，而且连锁经营的实践也告诉我们。如华联超市在1992年成立，第一年就亏损590万元，但母公司华联商厦没有撤，而是一直坚持到1994 年华联到了第18家门店时，帐面上才出现了3万元的利润。 目前我们单跟国外连锁企业比规模还不行，毕竟在美国特许经营已经出现了100 多年了，而我国出现的时间较短，连锁企业的运作还不成熟，若企业的自身素质尚未达到规模经济所要求的水平，企业的效益与利润不仅不会随着规模的扩大而增长，反而会随着规模的扩大而减少，这时就出现了“规模不经济”。
在冒进的陷阱下，我国许多企业都急于将加盟店的数量规模扩大，似乎加盟店的数量越多，自身势力、实力就一定越强。其实，在管理模式、人才储备等条件跟不上门店发展的步伐时，这种心态就会犯冒进的错误，必将导致规模不经济。更有甚者还抱着“廉价圈地，高价抛地”的心态，规模做大是为了赚取更多的钱，从而使得加盟者都陷入这个陷阱之中。与传统商业相比，连锁商业对企业内部管理的要求高出好几倍，一旦总部有个疏漏，很可能酿成企业的大出血。我国有些连锁企业出现了只注重门店数量扩张，忽视内部经营管理的现象。如北京的“红苹果”连锁店在一年内扩张到60多家，但由于摊子铺得太快，总部对门店的约束力下降，资金周转不灵，苦苦支撑了半年，最后在上百家供货商的讨债声中关门了事。同时，连锁开店费用又何其多。如在北京等地办理各类证照的总费用平均每家店在1000元以上， 年审每家店也要近500元，所以对有近千家门店的大型连锁企业来说，仅办理证照费用就将近100万元，每年年审费用达50万元以上，与规模经济是背道而驰的。
表二 中外连锁企业的比较
陷阱之四：连而不锁的陷阱
目前许多企业都认为：加盟商按照特许经营主提供的方案将店面装修一新、店内的货品保持与总部的标识一致就是特许经营了，其实不然。仅有外部的一致只是具备了特许经营的“形”，真正的“神”在于管理制度、配送等的一致。只有“形”、“神”的统一，才是真正的特许经营。“连而不锁；”很难取得成功。
在我国，特许经营的管理系统还不成体系，而且缺乏快速顺畅的物流配送系统。国内大多数特许经营企业缺乏现代化的管理信息系统，如销售信息管理系统、电子订货系统、电子数据交换系统、库存自动化管理系统等，仍凭经验管理，很难推出完善的特许经营计划，很难指导加盟分店的业务。而且多数没有配送中心。据统计，发达国家特许经营企业的配送比例一般为80％－90％，而我国仅为30％－60％。配送中心的短缺致使相当一部分加盟分店无法享受大量进货从厂家得到的价格折扣，而且常会因为配送的“死机”而使日常的经营活动受到影响。如北京的一家加盟店位置很好，生意也不错，但由于加盟总部的配送中心频频死机，造成经常缺货，受许人加盟后反而亏损了。
管理系统的运作主体毕竟是人，但是我国还缺乏满足特许经营需要的合格人才，受许人的整体素质与现代化特许经营的要求相差还很远。据统计，加盟者中具有大专以上文化程度的各类人才只占总数3 ％左右，尤其是相当一部分人缺乏对特许经营的理解，以为特许经营就是“一本万利”。因此，受许人的不合格将会对整个特许经营系统造成极坏的影响。
纵观国内特许经营成功的根本原因就在于操作规范，有一个高质量的加盟手册和可操作的运营手册，使得在全世界各地的店铺都能较好地保持一致的形象与风格。然而， 据调查发现， 我国目前连锁品牌中近30％的企业没有加盟手册，20％以上的企业没有运营手册。而规范化、标准化的管理既是连锁企业的特征之一，也是连锁企业发展的内在要求。我国的连锁企业信息化设施比较落后，与连锁企业的快速发展不相适应。如美国沃尔玛连锁总部投资10多亿美元建立信息传输系统和计算机控制中心，通过其全球网络，沃尔玛可以在一小时内对全球4000多家分店进行盘点，实行实时监控。配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统，补货时间仅为2天，低于美国同行的5天的平均水平。随着入世后竞争的加剧，我国的连锁企业要把信息化管理作为发展方向来对待，以提高管理的科学性。目前国际特许经营已出现向电子商务领域寻求新的联合的趋势，大部分特许企业都建立了自己的网站，主要用来招募加盟者，而且发起网上批量采购活动，供应商直接向加盟店供应，并获得更优惠的价格。应该说：特许经营业是一个科技含量很高的高科技行业。
二、防范加盟陷阱的对策
对策之一：加盟总部的全面考查。总部至少须成立三年以上或拥有五家以上直营店。对加盟总部的考察十分重要，具体包括：行业前提、在本地区的发展密度、特许竞争力状况、特许人的企业管理水平、其他加盟分店的经营情况等。特许人的历史长短是很重要的考虑因素，一家历史悠久的特许总部，至少在总部对产品服务及管理营运方面，能给受许人一定的信心保证，总部须成立三年以上，才能考虑入伙。因为总部在成立一段时间以后，各项作业、营运模式才能建立。如果在试验期间就推出不定型的加盟模式，所有的KNOW－HOW（总部的知识）尚未明文化、标准化、系统化，那么就无法将所有技巧、精华、经验传给加盟主。如果总部本身不健全，那就没有什么可以支援加盟者，更不必谈控制力、推动力。另外，特许总部要拥有五家以上直营店，是为了证明总部的基本财力和总部的指导能力，而且多店的特许对营销、对吸引高层次的员工也有利。如果从加盟分店的数量考察，如已有1－10家， 表明系统正处于摸索阶段，加盟者须谨慎从事；已有11－40家，表明仍有风险；41－100家，表明该系统进入稳定发展阶段，加盟的风险很小。
对策之二：对加盟总部招盟的态度考察。大凡来者不拒，包山包海，包赢包赚，一定有诈。
如果加盟总部理念不佳或心存不良，一心只想赚钱，只是把加盟当作是一种工具或手段，通常都会采取来者不拒的态度。没有明确的资格标准，没有商圈评估报告，没有投资报酬分析，没有书面记录，不必参加教育训练，这是非常典型的加盟陷阱。其实，国际上知名的特许经营企业对被特许者即受许人的加盟条件越来越严，因为特许者看重的是企业形象，光有钱还不行，还必须具备相应的条件并对欲加盟者进行严格的审查，他们更看重加盟者的能力和态度，只要加盟者采取积极主动的态度进行学习和合作，就能很好地将特许人的优秀经验学到手并应用到自己的分店管理中去。
被特许者的加盟条件包括：是愿意加盟特许体系还是当独立的企业家、学习新技巧的渴望是不是很强烈、是愿意接受命令还是发号施令、是不是愿意告别公司的津贴、健康如何、是否喜欢与人交往、愿意投资多少及承受风险的能力多大、受许人的家庭和朋友是如何看待特许事业的、是否具有成为受许人的才能。以麦当劳为例，要成为麦当劳的特许经营者，加盟者本人要具有企业家精神和强烈的成功欲望，要有成功的商业经验、善于管理和销售，要愿意倾注全部精力和时间亲临餐厅进行经营和管理，要参加12个月以上的培训，此外特许经营加盟者在餐厅的投资还不能少于30万美元。加盟的条件真够厉害。
对策之三：对加盟产品的考察。看看加盟产品到底是流行商品还是趋势商品。
有些加盟体系的产品为流行商品，是属于一时风尚型的，它与其它产品的生命周期不一样，可能只有很短的生命周期，从投入期快速进入成熟期并且马上进入衰退期。如果盲目加入该加盟连锁体系，结果就会掉落陷阱，因为流行代表的是一个短暂的时间，它的生命周期较短，会很快地被更新鲜、更新奇的事物取代。但如果加盟体系的产品为趋势商品，那就意味着它的崛起有坚实的社会需求、消费者基础，继续成长的空间较大。
对策之四：对加盟广告的考察。凡大肆炒作，大量曝光，往往需冷静思考，三思而后行。
最好的特许者并不是在特许市场叫得最凶的人：喋喋不休传销特许项目的人，常常是“骗友”；而且任何行业只要一经媒体大量炒作与曝光，就一定会吸引一窝蜂的人投入该行业，如几年前轰动全国的天津狗不理汤包等，一下子出现了许多个加盟连锁总部。特别是利用世界知名品牌大造舆论的特许经营尤其要注意。必须搜集特许经营网络信息进行仔细分析研究，这个加盟系统一般包括四项标准：财务绩效、公司成长和管理品质、公司稳定性及加盟总部与加盟店相处的品质。