TNT的战略抉择，本文主要内容关键词为：战略论文,TNT论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
无论如何，对于国际快递巨头 TNT来说，2006年绝对是一个不平凡的年份。因为在2006年，TNT完成了它的全球战略整改，在经过痛苦而残酷的业务取舍和重组之后，终于在业内人士的诸多惊讶与猜测中，完成了“嬗变”，实现了“鹰道”的转变，也再次向世人展示了世界巨头的生存哲学。
TNT全球谋变
TNT（荷兰邮政快递）集团是一家总部设在荷兰的全球领先的快递和邮政服务提供商，早在1988年就已经进入中国市场。其在中国的业务主要包括物流、快递以及邮政，其中物流业务部分在中国最著名的是安吉天地。安吉天地是由上海汽车工业销售总公司(SAISC)和TNT（中国）各出资50%组建而成的国内首家汽车物流合资企业，是目前国内最大的汽车物流服务供应商、世界第二大物流供应商，主营业务为利润丰厚的供应链管理物流，主要客户是像上海大众这样的汽车厂家，盈利状况良好，2001年销售收入就已达19.5亿元。安吉天地拥有员工36000名，业务遍及28个国家，管理的仓库面积达730万平方米。TNT总部的有关人土在谈到以安吉天地为主的合同物流业务时称：“合同业务是TNT非常重要的部分，在TNT的盈利中作出了重要贡献。”而据统计，TNT集团2005年的销售收入达到了136亿欧元。
然而，就在这种看似业务发展良好、业绩蒸蒸日上的情况下，TNT总部却在2005年12月初突然宣布要对其全球的业务进行战略整合，其中最主要的部分就是出售其全球的第三方物流业务，也就是说在中国大名鼎鼎的“TNT赚钱机器”——安吉天地汽车物流将不得不改弦更张。
此言一出，舆论哗然，很多业内人士也大呼“看不懂”。
那么，TNT为什么要出售其物流业务呢？
有关分析指出，TNT集团在多年的全球物流、邮政及快递业务中，已在欧洲和亚洲拥有高效的网络设施，并在世界范围内不断扩展业务网络。由于物流的产业链条很长，第三方物流的业务庞杂，为实现其网络绩效的最大化，2005年12月，也就是在宣布对其全球业务进行重整的同时，TNT已经宣布将专注于管理“递送网络”，从而更突出核心竞争力。
一年前，全球物流市场刚刚经过几轮并购，跨国巨头们都面临缺乏现金流进行再次并购的难题。而如果不进行扩张，结局又只能是被并购。为了打破资金流的限制，保证利润率的稳健增长，TNT是在不得已的情况下，才提出了这个看似残酷实则精明的做法。长期跟踪全球物流业发展的 AMT企业资源管理研究中心咨询顾问赵杨分析说：“欧洲物流市场并购大潮已定。随着英运与DHL的并购尘埃落地，TNT想在物流领域超过 DHL基本不可能，物流业务对比邮政来说，只好先舍弃。”
对此，TNT也解释说，在经过彻底的战略评估后，TNT发现，尽管市场份额很高，但由于单个合同物流业务如汽车、医疗产品等对网络有着独特的需要，往往需要耗费大量的网络资源，并且很难与其他物流业务共享网络，从而导致高投入、低回报，不能给股东带来良好的收益。为了专注于能带来更高收益的快递网络建设，公司决定出售旗下非基于网络的物流业务，从而简化业务机构，专注于核心的网络建设。
TNT集团CEO彼德·巴克此前接受记者采访时也曾坦言：“当竞争对手在考虑谁能把更多的飞机飞到中国的时候，我们认为中国市场真正的增长点是国内以道路为基础的网络发展。”2006年年初，TNT瞄准国内陆运网络，收购华宇物流曾在业内引起很大震动。
看来，这只欧洲快递业的巨鹰在残酷的市场面前，早已经清晰地看到了自己的弱点，正在谋求重生。
适应与发展
“不按常理出牌和出牌方式比别人多，以保持高盈利和对投资者的高回报，是TNT的竞争优势。”TNT中国公司战略发展资深副总裁庞复兴曾这样形容TNT的性格。
的确，在2006年的业务战略重组中，TNT又一次让市场领略了它这种不按常理出牌的性格。
整个上半年，TNT一直在为自己的全球物流业务寻找买家。经过大半年的“精挑细选”，2006年8月23日， TNT宣布将旗下的第三方物流业务以14.8亿欧元的理想价格卖给了阿波罗(Apollo)管理公司。并随即启动了10亿欧元的股票回购计划，以提高收入和“抗击”外界对该公司潜在的收购。
近日，TNT又宣布，将仅存的部分非基于网络的第三方业务——货运管理公司旗下的礼信国际货运出售给了法国乔达公司。至此，国际快递巨头TNT在复杂的市场和庞大的业务面前来了个“华丽转身”，通过一“卖”一“买”，彻底完成了其全球业务的整合，也让我们彻底看清了其未来的发展方向——专注于基于网络的快递和邮政业务，集中打造企业的核心竞争力。
巨鹰完成了某种意义上的“重生”。
为了使整合后的TNT在复杂多变的市场有更好的发展，充分发挥其核心竞争力的优势，在成功出售其第三方物流业务之后，TNT又开始对大中国区的管理和业务架构作出调整。
8月29日，TNT宣布原TNT快递东南亚大区董事总经理迈克·德瑞克(Michael Drake)将担任TNT大中国区董事总经理，TNT大中国区董事总经理肯·迈高(Ken McCall)负责拓展TNT亚洲战略，这个富有挑战性的任务包括设计一个亚洲陆运网络。
这里所指的亚洲陆运网络，其实和前一阵TNT收购的华宇物流有着直接的关系。网络管理是TNT的优势，调整后的TNT也将自己的重点放在基于网络的邮政和快递业务。为了完善自己在亚洲的网络，TNT收购了在中国有丰富的网络资源的华宇物流。华宇物流在全国所有大中城市拥有1100多个操作站点和转运中心，并有3000多辆卡车，主要从事的业务是3～10天的公路运输，95%是本地客户。目前，TNT正在全力打造华宇物流，并用3～5年的时间将华宇物流纳入自己的快递板块。
“TNT作为全球最成功的陆路网络业务，计划要把欧洲的陆路网络建设经验复制到中国市场。未来公司会有更多的资本投入到中国市场，这里将被视为TNT在欧洲市场以外的第二个最重要的市场。”TNT有关人员介绍说。
目前，TNT正在东南亚规划一个跨边界的陆路网络系统，这个系统将会链接新加坡、马来西亚、泰国和越南等多数东南亚国家，而中国正是该网络系统的重要组成部分。按照TNT的计划，到2007年将会实现中国市场与整个东南亚公路运输网络的对接。
除了加强陆运网络的建设，TNT也进一步在中国布局其核心优势业务——快递。
2004年8月，TNT在中国正式启动“TNT经济快递”服务。所谓“经济快递”服务，是TNT专门针对客户的非紧急货物递送要求，提供的一种价格便宜的经济型快递服务。这项快递服务的运送时间通常要比全球快递服务延长1到3天。“经济快递”服务可以满足不同客户对快递时效及成本的多样性需求，并同时将该项服务纳入TNT全程追踪监控系统。
据有关人士透露，TNT经济快递服务的覆盖范围将在2007年继续扩大。届时，TNT不仅可以帮助使用经济快递服务的客户把快递从欧洲递送到世界各国，而且，还可以把世界各地的快件递往欧洲。通过其在全球 200多个国家近900个快递服务中心、转运中心以及分捡中心，TNT每周在全球递送350万个包裹、文件和货件。TNT快递目前拥有19000辆车和43架飞机，以及欧洲最大的门到门空陆递送网络。
关于“鹰道”的思考
其实，与以侵略和占有为目的的“狼道”相比，“鹰道”显然更多了些冷静与自省的味道。
TNT的这次战略重组，正是站在了自身的基础上，用冷静的战略眼光分析了自身的长处和短处，及时对企业的战略作出了调整。即使暂时放弃了一些眼前或在某些地区不错的业务，但对于企业长期和全面的发展，却有着战略性的意义。不得不承认， TNT走的的确是一步好棋。
“知己知彼，百战不殆。”只有清醒地认识到了市场的需求和对手的长处，也只有清醒地认识到了自身的不足和优势，找准了企业自身的定位，然后果断地根据市场的需求对业务进行调整，才能使企业在纷繁复杂的市场中立于不败之地。
也许，这正是国际巨头给我们国内物流企业上的颇有意义的一堂课。