提升我国本土零售业竞争能力的战略分析，本文主要内容关键词为：零售业论文,竞争能力论文,本土论文,战略论文,我国论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
目前，我国零售业已全面开放，内外资商业企业在相同的市场环境中展开全面竞争，这对我国的本土零售企业是一个严峻的考验。据中国商业联合会统计，自1992年开始试点至2003年底，累计已批准设立外商投资商业企业350多家，总投资为40多亿美元，分布在20个省市，其中国家正式批准的合营商业零售企业已达到46家。全球50家最大的零售企业，已经有40多家进入中国，其中，美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、日本伊滕洋华堂、荷兰万客隆、泰国的易初莲花等零售巨头已在我国一、二线城市布下网点。在全球零售企业200强中，已有12.5%的企业进入亚洲，并拟订了庞大的“中国发展计划”，随时准备进入中国，在我国的大型综合超市中，外资占拥有1万平方米以上门店企业数的61.5%。中国已成为国际零售业竞争的大舞台，本土零售企业面临着越来越大的竞争压力，不得不过分地依赖短期的价格战和促销战，并将部分经营成本转嫁给供应商，结果不仅使整个供应链系统效率下降，而且难以形成自己独特的竞争优势，最终导致一些零售企业面临困境，直至关门倒闭。应该看到，虽然与国内本土零售企业相比，外资零售巨头确实有许多明显的优势，如遍布全球的进货渠道、先进的经营管理理念、雄厚的资金实力、统一的物流配送体系、巨大的经营规模、先进的经营业态、先进的供应链管理模式等等。特别是早期进入本土市场的跨国零售巨头，已经在国内织就了一条高效的供应链，控制了一大批供应商，这为它们在新一轮扩张中带来更大的运营和价格优势，也对国内本土零售业的生存造成了巨大的威胁。但这并不意味着外资将会主导本土的零售业，并不意味着本土零售企业已没有生存空间。面对外资大举登陆本土零售市场，国内零售企业应看到与国际零售巨头相比的差距，同时还应看到作为本土企业所具有的地域、历史、人文等方面的优势。在竞争中利用自己的优势，勇于创新，不断提高竞争能力，发展壮大自己，是本土零售企业的必由之路。
二、本土零售企业的优、劣势分析
（一）本土零售企业存在的竞争优势
虽然我国零售企业与国际零售商相比有较大差距，但本土零售企业在激烈的竞争环境中要善于发挥其自身的优势。
1.本土零售企业熟知中国文化，熟悉市场环境，了解消费者的行为特点。
外资零售商虽然也对市场进行调研，实施本土化经营战略，但对中国本土文化理解不深，在店堂布置、货品种类及营销手段等方面容易将国外模式照搬，不易理解当地消费者的购买行为特征。本土零售企业熟悉当地市场环境，拥有成熟的商业网络，熟悉当地的渠道和经销商，占据了我国中小城市的大部分黄金商业地段，能较准确地把握市场节奏，特别适合细分化的市场需求。本土零售企业熟知消费者心理，了解消费者的行为特点，通过市场细分，发现市场机会，选择目标市场，企业与顾客之间容易开展交互式营销工作，能以较低的进入成本，准确的经营定位，创造特色营销，细致入微地满足消费者的各种需求。如面对沃尔玛的大举入侵，实力弱小的墨西哥本土连锁超市索瑞娜不仅没有被消灭，反而在竞争中蓬勃成长，正是由于索瑞娜抓住墨西哥民族的消费习惯，最大限度满足各民族需求，标新立异的营销策略等是成功的主要因素。
2.本土零售企业能较快适应市场的变化，满足消费者多层次需求。
从目前来看，外资零售企业在我国发展的主要是一些高端零售业态，从资本的趋利特性分析，今后外资零售企业在我国发展的重点将仍是高端零售业态。虽然我国消费品市场发展规模的潜力是巨大的，但城乡之间、东西部地区之间、消费者之间在消费上差距比较大的状况，一定时期内将持续存在，同时我国居民消费购物需求是多样化的，由于我国人口众多，不同消费层次、适应不同零售业态的各种人群量也是很大的，因此，少数零售业态难以满足我国居民的购物需求，而本土零售企业具有贴近市场，能较快适应市场变化的优势，有利于制定适宜的营销战略，并可以采取灵活多样的业态满足多层次的消费需求。
3.本土零售企业与消费者具有天然的情结，并容易得到政府的支持。
由于民族感情和亲缘关系，消费者容易认同本土的零售商业，对外国零售业存在一种自然的抵御，同时，外国零售业与本土零售业的激烈竞争激发了中国人的亢奋激情，使得中国人具有的文化底蕴的经营智慧得到空前焕发。再次，本土零售业在安置就业和促进经济等方面有积极的作用，就业问题是我国政府着重考虑和解决的一个大问题，且这个问题在相当长的时期内都持续存在。零售业作为今后拉动我国就业增长的一个重要产业，其中在拉动就业增长方面，本土的中小零售企业又是主力。因此，在零售业发展政策问题上，国家会积极鼓励中小零售企业的发展。
（二）本土零售企业在竞争能力方面的劣势
本土零售业与外国零售业从竞争能力方面相比存在很大不足，依据我国的零售业在规模扩张、成本控制、营销管理、品牌价值、财务运作等方面存在明显的差距，笔者从造成这些差距的原因为立足点分析了本土零售企业存在以下几个方面的劣势。
1.规模扩张能力。
我国零售企业的经济规模大大小于国外企业，国内零售业市场集中度低，难以形成规模效应。我国零售商业的集中度只有10%，而欧美国家则高达60%左右，日本为50%。美国前100强零售企业零售额占整个市场份额的84%。就单个零售企业来说，差距就更大了，以2001年的数据为例，上海联华超市公司销售额为140.6亿元，是中国零售商业企业的“老大”，而美国沃尔玛的营业额是其150倍。中国连锁百强总计实现的销售额，也不到沃尔玛的年营业额的十一分之一。虽然近几年国内零售企业发展速度较快，但连锁化规模较低，经营较为粗放，成本、费用没有得到有效的控制，从而利润增长缓慢，利润增长速度低于国外企业。再者，由于本土零售企业的大部分是中小企业，其融资困难，快速扩张受到限制，外资企业开始运作时会表现出高负债、高销售额增长、高亏损的状况，但是外资企业可以利用其品牌，在国内银行得到贷款后，在几年内转为赢利，而这一点国内中小企业难以做到。
2.成本控制能力。
成本控制能力包括控制进货成本和经营成本的能力。前者控制进货成本的能力越强，进货成本就越低，毛利率越有增高的空间；后者经营成本控制的能力越强，费用越低越有可能获得更多的利润或是推出更有竞争力的价格。根据李飞、刘明葳的中外大型零售企业竞争力比较研究一文得出样本统计数据表明，我国零售企业的平均毛利润只有10%，而国外知名企业的平均毛利润达到28%，这表明我国零售企业的采购成本的控制能力较国际领先水平差距很大。在毛利润如此低的情况下，我国零售企业的经营管理费用必须大幅削减，以至削减正常的扩大销售的营销支出，这个问题带来的销售份额萎缩会在未来的竞争中凸显出来。因此，成本控制能力的核心不在于压缩必要的开支，而在于零售流程的高效率和供应链的高增值，正像沃尔玛公司一位经理所言：其实办公、差旅、人力资源省下的成本永远是小头，而运营和物流成本才是最大的一块。
3.营销技术能力。
国内零售企业营销管理手段、技术和水平落后，自动化和数字化程度低，导致其效率低，利润薄。外资零售企业都普遍运用了电子信息技术，包括计算机技术、通讯网络技术、条码技术和电子转帐作业系统等现代科学技术。计算机的运用不仅是在零售现金出纳、销售收入计算、复核和商品储备管理，而且在经营核算、信息和经营决策上也得到广泛的应用，许多知名企业还采用了先进的多媒体技术和卫星通讯技术，通过音像传递，经营者可随时了解到分布在全国各地及国外分店详细的经营管理情况，以加强控制和及时作出经营决策。
外资零售企业注重采用主动、灵活多样的营销方法，比如运用颇具特点的会员制进行培育顾客忠诚的深度营销方法，会员制是零售商为争取新顾客、保住老顾客而发展的一种新的零售商业组织类型，其形式主要有如下几种：信用卡会员制、终生会员制、普通会员制、公司会员制；还有充分利用广告促销；折扣优惠促销；让利、薄利促销；注重信誉和服务质量，争取人心。目前，我国零售业大多采用打折让利的促销方式，竞销方式和手段单一、粗放，缺乏沟通内外、辐射全国的分销系统。外资零售商善于采用“价格组合”的营销方式，尽管商品价格可以保持较低水平，但在采购方式上形成了中央采购制度下的厂商联销制，实现低成本运作，高毛利回报。
4.品牌价值能力。
零售业处于分销渠道的终端，直接面对最终消费者，是个人和家庭购买商品的最主要的通道，国内零售商长期以来只注重经营商品，而忽视对零售商品牌的经营。品牌经营包括两个方面：一是经营品牌商品。据国家统计局2005年3月19日最新调查显示，2004年我国城镇居民消费向名优品牌倾斜的范围不断扩大，力度不断增强。2004年64.17%的购买力投向了名优品牌，因此吸引消费者的眼球，最佳的途径是依靠商品品牌。二是创建品牌。目前零售业发展的主流方向是连锁经营。连锁经营从表面上来看，是通过规模经营，降低成本，提高竞争力。而实质上连锁经营的发展最终依靠企业品牌的发展。这就是为什么在连锁经营中加盟连锁发展最多最快的主要原因。因为在加盟连锁中，特许方往往拥有强大的品牌资产，可以减少受许方经营的风险。目前世界上最大的连锁企业日本7-11便利店，到2004年底在全球已拥有27900多个店铺。而在这众多的店铺中，95%左右的店铺是特许加盟店，只有5%左右的店铺是直营店。日本7-11便利店之所以有这么大的吸引力，就在于它拥有多年积累起来的品牌资产。因此，零售业要发展，要有竞争力，必须创建自己的品牌。这其中还包括有条件地开发自有品牌商品。20世纪70-80年代，零售商自有品牌得到了迅速发展。欧美许多国家的大型超市、连锁商店、百货商店几乎都出售标有自有品牌的商品，一些较早涉足自有品牌的商家，已在这一领域获得了巨大成功。英国马狮百货集团从1928年便开始销售自有品牌“圣米高”牌商品，目前仅在英国就有260多家连锁店，营业面积达609万平方米。全球最大的零售企业——沃尔玛集团30%的销售额50%以上的利润来自它的自有品牌。
5.财务运作能力。
我国目前的零售企业大多是负债经营，而且由于各种原因，负债率居高不下，再加上融资渠道和手段缺乏，很难融到资金。有的尽管负债较轻，但由于连带担保问题，管理问题，企业风险丛生，发展困难重重。相比之下外商大多有资金上的优势，而且其信誉、信用和现代企业制度的优势，融资要比我国零售企业容易得多。目前我国零售行业的平均负债率达到70%以上，企业目前最需要解决的是“融资难”问题。而且在与外资争夺商业圈有限的位势时，本土企业扩张的冲动迅速膨胀，资金链变得异常脆弱。
三、我国本土零售业应采取相应的竞争战略，提升竞争能力。
1.强化资本运营，追求适度规模，做强做大。
本土零售企业在规模上与外资企业相比有很大差距，而企业规模又会影响企业的运营成本和业态选择。目前外资在业态和供应链管理上都选择能发挥规模优势的形式。对此本土零售企业应解放思想，大胆拿起资产重组、资本运营的利剑，通过强强联合，收购兼并，优化组合，与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力，扩大规模。但本土零售企业需要特别注意的是，规模也是一把双刃剑，不要一味追求规模，没有以有效的管理为基础的规模往往会给企业造成无效率。另一方面在一段时期内，本土零售企业不可能和沃尔玛比大，但是可以做强，做出特色。本土零售企业需要提高管理水平，发挥好特色性、灵活性的优势，以适度规模，走不断发展壮大的道路，在规模扩张的同时如果不处理好由扩张带来的供应链和现金流问题，本土零售企业只会自己打败自己。
2.运用先进科学技术提高管理水平。
本土零售企业的商业活动要向信息化，智能化，网络化方向发展。企业在经营中需要提高信息化管理水平，避免经营活动的盲目性，提升科学管理程度，降低经营成本，主要是降低采购成本、销售成本、仓储成本和配送成本。而要降低成本，从目前发达国家零售业的经营来看，可以通过提高零售业自动化和信息化水平来达到。零售企业信息系统一般来说应该涵盖总部管理系统、配送中心系统、门店系统、POS系统、查询分析系统等。在进行系统建设时要注意软件的标准化，系统不但要供内部人员使用，更重要的是实现对上中下游供应链的统筹管理，比如供应商可以通过供应商服务系统实现货物的查询、订单的网上下载、对单等功能，可以降低采购费用和仓储成本。加强物流系统建设，自建配送中心或联合发展共用的商品配送中心，实现配送共同化，并向社会化方向发展，降低流通成本。鼓励一些有条件的零售商业企业与外资的合作，借助其成熟的经营、管理技术和雄厚的经济实力，在合作的过程中实现双赢。
3.市场定位，从中小城市和乡镇市场做起，实施重点培育和突破战略。
市场定位，本土零售企业在中小城市和乡镇市场寻求发展空间。目前，外资对中小城镇及农村的市场涉足不多，即使外资进入，也需要一段时间，应抓住这个市场机会，抢先布好网点，可以先从中小城市和乡镇市场切入，重点发展基于连锁和“中心—辐射”物流系统的专业店、便利店、折扣店以及大卖场等业态。一方面广大中小城市和乡镇零售业的服务设施和服务质量相对于大城市都较为落后，这就为具备现代特点的本土零售业迅速扩大销售规模提供了广阔的发展空间，另一方面本土零售企业更为熟悉中小城市和乡镇居民的消费习惯，对市场变化形势的适应性较强，更有利于打开市场和巩固市场。比如，步步高商业连锁股份有限公司在不断前进的十年中，坚持以中小城市为重点的发展战略，在区域内不断谋求商业连锁经营的核心竞争力，在区域周边稳步扩张中做强做大。2004年销售收入突破20亿元，实现税收6000余万元，被湖南省省政府列为“十五计划”重点扶持的流通企业。被国家发改委列为重点扶持的全国零售业50强，2004年底已在湖南省11个州市拥有直营门店47家。
4.比较零售业态特点，发挥本土企业的优势。
国内零售企业不一定要跟在跨国零售企业的后头亦步亦趋地模仿其业态。相反，可以发挥自己更为贴近国内市场需求的优势，借鉴各个行业管理实践的最新进展，积极开展业态创新。长期以来，我国零售业态结构单一，已与形势发展的要求不相适应。因此，需要拓展业态，发展多种形式的零售模式，使零售业态结构多样化。一是发展连锁经营。它通过连锁架构，把分散经营的零售业联结在一起，产生集聚效应，规模经济，应是制定零售业发展战略的重点选择。二是在大中城市社区大力发展各种类型的综合超市、购物中心、大卖场、专卖店、专业店等形式，这些形式经营灵活，价格合适，商品丰富，能满足社区周围居民的基本需求。综合超市是大量存在的经营形式，是能满足人民生活基本需求的一个主要方式，设置时主要应选择好地址。专业店，如烟酒、医药、服装、电器等，在品种、规模、价格上都有优势，能较好地满足消费者的个性化和品牌的需求，是未来零售业的一种发展方向。三是着力发展各种新型零售业态，如便利店、特许营销、折扣营销、网络营销、电话营销、电视营销、邮购营销、会员制营销及步行商业街等。相对而言本土企业应发挥熟悉本土消费文化、适应本土消费习惯的优势，选择合适的业态，加强特色营销，标新立异，制定因时地利符合中国国情的销售战略，完全可以在中国广阔的零售市场争得一席之地。
5.横向联盟，纵向协同，建立采购联盟同外资巨头抗衡。
横向联合，纵向协同，更快地做强做大。本土零售商凭借其自身优势直接进入生产领域，通过纵向兼并方式控股重组部分商品生产厂家，形成以商业为核心的产销一体化经营组织，从而大幅度减小交易费用，为企业节省资金。同时中小零售企业还可以通过自由连锁形式，建立采购联盟同外资巨头抗衡。如湖南步步高等全国中小城市超市结盟成立的“上海家联”采购联盟，在采购业务上进行共同的资源整合与开发，借助联盟组织在不同区域所拥有的地方特色产品优势，委托属地企业进行采购，可以大大降低采购成本和物流成本。
6.重视品牌效应，实施自有品牌战略。
从长远发展来看，本土零售企业需要实施自有品牌战略。零售商通过实施自有品牌战略，创建自有品牌，塑造消费者所信赖和热爱的品牌形象，有利于提高顾客让渡价值，培养顾客忠诚。另一方面根据自己的市场定位和目标顾客的需求，提出新产品的开发设计要求，设定质量标准，选择合适的生产企业进行新产品的生产，然后用自己的品牌在自己的商店内销售，就可以充分利用已经建立的良好商誉吸引众多的消费者，引导他们将分散的生产商的品牌认知转化对集中的零售商品牌的认知、认店的购买。这样，还可以从源头上堵住假冒伪劣商品的通道，消除商品质量隐患，给顾客提供质量保证，最终从根本上提升顾客的让渡价值，培养忠诚顾客，牢固地维护自己的市场份额，有效地应对外资零售商的竞争。此外零售企业实施自有品牌战略，还有利于实行连锁扩张，开展全球营销。创建零售商自有品牌，锻造驰名的零售商品牌，以知名名牌为依托开展连锁经营，能顺利、更快地发展壮大自己，赢得规模效应，因此实施自有品牌战略是经济全球化时代中国零售商进行战略扩张、开展全球营销、实现快速成长的重要途径。世界范围内第一个零售商自有品牌源于英国的马狮百货，中国零售商自有品牌尚处于起步阶段，消费者对零售商自有品牌的认知和接受需要一个过程，这就迫切需要中国民族零售商业根据本国的营销环境实际，借鉴成功经验，摸索有效的方法，创建中国自己的驰名零售商品牌。
7.进行制度创新，加快人才培养，完善激励机制。
国内零售企业要做强做大，需要建立现代企业制度，进行股份制改革，构建多种融资渠道。在制度创新的同时加大人力资源的开发与管理的力度，中外零售企业的竞争很大程度取决于管理人才的竞争。国内零售企业要解决好这一问题，一方面要坚持以人为本，加大人力资源开发的投入，重视利用现有人才的同时，善于挖掘人才，引进和有针对性地培训一批有理论、懂管理、会经营、敢冒险、能竞争，掌握现代应用技术的复合型人才，在激烈的市场竞争中获得人力资源的制高点。另一方面在运用现代人力资源管理手段时要重视利用工资绩效与激励机制，激发员工的积极性与创造性。
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