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中国兵器工业集团公司
“3+X”选人用人机制
为建立新型的用人机制，优化人员配置，兵器集团引入了物理学中能级层序的原理，将兵器集团岗位能级分为低、中、高三个层级结构，并根据不同的层级、不同职位对人员素质能力要求不同，选择不同的配置方式，提出了“3+X”选人用人机制。
“3+X”中的“3”即针对三支队伍、三个层级人员的选用方式：对初级人员全部面向社会公开招聘、对中级人员实行竞争上岗与公开招聘相结合、对高级人员逐步实现职业生涯设计与市场化配置相结合。“X”即“借脑发展”的“柔性”选人方式，对紧缺或稀缺的特殊人才，采用人才租赁、项目合作、协议用人等“柔性”方式配置，“不求所有、但求所用”。近年来，兵器集团通过“灵活用人、借脑发展”的方式吸引了各类高级人才2000多人，较好地解决了部分特殊专业领域和岗位的人才急需。
“骨干类+支撑类”员工管理模式
为吸引和稳定以领军人物和骨干人才为主体的业务骨干团队，培育兵器集团核心力量，依据“二八律”高能为核的原理，研究提出了“骨干类+支撑类”员工管理模式。
——对骨干类员工，通过建立事业平台、给予优厚薪酬待遇、进行严格绩效管理和组织定期培训等方式，建立具有一定市场竞争力的管理模式，稳定和吸引一批领军人物和骨干人才，培育和发展兵器集团骨干人才队伍。
——对支撑类员工，通过推行岗位合同管理、规范劳动合同期限、引入人才中介机构、强化劳动定额管理等方式，建立起根据任务总量决定用人总量的市场化管理模式。
路桥集团第一公路工程局
分层分类的人力资源管理
路桥集团第一公路工程局从2002年开始实施分层分类的人力资源管理。即根据职工工作特点、综合素质、内在潜力、市场需求等的不同特性，把全体职工按照管理类人员队伍、技术类人员队伍和操作类人员队伍分为三类，每类又分为高、中、基三个层次，由局、局属单位和项目三级实施分类、分层、分级管理。有针对性地通过人员引进、培训开发、考察评价、激励约束、选拔留置五个关键环节的精细化建设，使各环节互相推动，形成一个人才培养、成材的输送通道，最终实现企业内人力资源综合素质的整体提高，推进建筑施工企业由劳动密集型向智力密集和技术密集转变。
浙江省烟草公司绍兴分公司
员工动态管理
浙江省烟草公司绍兴分公司2004年起实施员工动态管理，对企业的用工分配机制进行改革。其内涵是，打破员工身份界限，在统一设置员工档位、确定各档位待遇的基础上，通过考核，对所有员工实施升、退档的管理。从而给所有员工以升档提薪的动力和退档降薪乃至辞退的压力，激发员工的工作积极性和学习业务、技能的主动性。同时，通过升、退档提升高素质员工、淘汰低素质员工，促进员工队伍的结构优化和素质的提高。
其主要做法是：
1.统一设置员工档位，不同身份员工套入相应档住
绍兴烟草分公司把员工设置为10个档位，从高到低为1至10档。员工的待遇不再由身份决定，而改由档位决定。如下表：
其中月奖系数根据岗位设定，如客户经理为1.2，电话订单员为1.0，卷烟配送员为0.9。月奖按月考核，根据岗位系数与考核成绩确定。年度奖即工资月奖以外的各类奖金，包括年终奖、考核奖等。员工的年度奖＝档位系数×职务系数×年度奖基数。其他待遇主要包括平时的福利和社会保险。同一合同期的员工其他待遇相同，不同合同期的员工其他待遇不同。
原来各种身份的员工按待遇不变的原则套入相应档位：正式工套入2档，三产工套入7档，聘用工套入9档。同时规定，新招聘员工一般套入9档，招聘或引进有较高素质要求的岗位人员套档另行确定。
员工档位与身份的区别是，
(1)身份不能改变，档位根据员工考核成绩的优劣而升降。
(2)不同身份的待遇差距悬殊，而档位间的差距较小。把身份决定待遇改为档位决定待遇，就给员工设置了一个可平稳升降的通道。
2.绩效和素质考核
完成套档后，对所有员工进行工作绩效和素质能力考核。
(1)员工考核按岗位分类进行。把员工岗位分为基层负责人、客户经理、电话订单员等八类，每一类岗位制订一套考核标准，相同岗位人员用同一标准进行考核，员工考核成绩的比较和排序在同岗位人员中进行。一线员工的考核按月进行，采用百分制方式，分别由职能处（科）室负责实施。机关岗位员工的考核采用年度综合测评为主、部门月度考核为辅的方式进行，由公司办公室牵头组织实施。所有员工的考核内容都分为工作业绩和素质能力两个部分。工作业绩主要考核本职工作各项指标的完成情况，素质能力包括学历、专业技术职务任职资格、在各种重大比赛中获得名次情况等。通过分值的设置和计算方法的设计，在员工的考核成绩中，工作业绩分起主导作用，素质能力分起辅助作用，引导员工把主要精力放在做好本职工作上。
(2)按照“公开、公平、公正”原则进行阳光操作。
首先，按照“公开、公平、公正”的原则，考核前把考核标准在网上公布，使员工对考核标准早知道。首次考核或考核标准重大调整后，组织员工学习考核标准，由执考人员对一些内容进行解释，并回答员工的提问，统一执考人员与被考员工对考核标准的理解。所有考核结果都上网或上墙公布，使考核的全过程都置于员工的监督之下。
其次，考核过程中设置两道保障。对考核结果都实行为期7天的公示。员工如对自己或他人的考核结果有异议，可于公示期内向执考部门提出，执考部门必须进行复核。如对复核后的结果或考核的公正性持有异议，可在复核后7天内向由监察部门与工会的负责人组成的员工动态管理督查组反映。督查组负责对职工关于考核问题的投诉进行处理。
再次，考核中强调机会均等。为充分体现公平，强调员工在考核中加分“机会均等”。考核办法规定，参加重大竞赛获得名次可以加分。2004年5月进行绍兴市烟草系统第二届职工运动会，在组织集体项目代表队时，有的单位采用指定方式来确定选手，一些员工认为参赛机会不均等影响考核公平。根据员工要求，对这些项目的参赛选手重新进行公开选拔，择优产生。
阳光考核使员工动态管理制度赢得了员工的信任。每个月，一线员工都知道自己和同事为什么能加分，为什么被扣分。对自己的成绩心中有数，退档的员工也早有思想准备。
3.员工按业绩、岗位、职业等级升退档
根据考核成绩，每年一次给一定比例的优秀员工升档，绩差的员工退档。操作程序为：
根据不同岗位和职业等级赋予升档上限。简单劳动岗位最高可升到7档，有一定技术含量的电话订单员岗位最高可升到6档，对机关、客户经理、专卖管理员三类有较高技术含量的岗位，按员工的职业等级确定升档上限：初级客户经理、初级专卖管理员等最高可升到7档；中级客户经理、中级专卖管理员等最高可升到5档；高级客户经理、高级专卖管理员等最高可升到3档；营销师、专卖管理师及以上资格者最高可升到1档。从机制上确保既努力又有能力的高素质员工不断升档。这一机制经过若干年运作后，虽然员工中高、中、低的待遇差别还存在，但不再是正式工高收入，三产工中等收入，聘用工低收入，而是高素质员工高收入，中等素质员工中等收入，低素质员工低收入，从而使分配真正向关键岗位、优秀人才倾斜，员工队伍的结构优化。
西安航空动力控制有限责任公司
分类分层式战略绩效考核
西安航空动力控制有限责任公司根据企业实际、各部门职能性质以及考核指标的特点，以强化绩效考核体系为导向，设计分类、分层战略绩效管理制度，主要包括关键绩效指标、通用工作指标、思想政治工作指标及用户满意度指标等不同层面、类型的四个版块。考
。
1.关键绩效指标。根据公司级关键绩效指标分解出的部门级指标，能够客观反映被考核者的工作效果和质量，所占权重比例较大(50%-70%)，并根据具体指标的特点采用不同的计算公式和考核标准及权重。
2.通用工作指标。即指各业务部门按照公司各项制度和部门职能说明书的要求所需履行的基本职责，注重于对各单位履行职责过程中行为导向的考核，具体内容包括6S管理、计算机应用日常管理、安全环保、创安消防保密、质量事故、设备管理、员工培训、财务基础管理、工艺管理。
3.思想政治工作指标。思想政治工作被列入整体绩效考核指标体系中，并赋予10%-20%的不等权重，由公司组织干部处组织有关部门对所负责工作进行考核。
4.用户满意度指标。因各单位服务的对象不同，因此设计不同方式、不同内容的考核办法，以体现出公平、公正、充分、真实地反映用户的满意程度。军品生产单位用户满意度由质管处制定《内部顾客满意度测量办法》，每月一次考核汇总；服务保障单位用户基于服务对象、内容、方式的不同，采用用户满意度调查问卷的形式进行，考核办公室每半年考核汇总一次；其它单位用户满意度也采取用户满意度调查问卷的形式进行，由考核办公室按照各单位用户及工作关联情况每半年考核汇总一次。
在这四个版块之外还设计了一票否决指标，包括质量事故指标，创安、消防、保密指标，安全环保指标，违规、违纪、违法等。这些指标不做定量考核，只根据事件发生与否及影响程度由各主管单位提出，并影响当月考核结果，考核等级下降一级，被提出三个以上（含三个）否决指标的单位考核等级为D级。
公司在组织干部处设立了用户投诉点，各单位或个人对任何单位有异议，可向组织干部处提交书面投诉材料。组织干部处将根据投诉内容进行调查核实，经查实的有效投诉将提交公司绩效考核委员会，按每次1-15分在考核总分中进行扣分处罚，并按有关规定决定是否进行行政与经济处罚。
5.设定数据提供周期。按照考核目的、考核对象、考核指标性质，根据不同考核指标的月度、季度、年度、项目节点等不同考核周期，结合实际操作和考核成本等，确定以季度作为考核数据提供周期。
6.评价等级的设定。确定评价等级的两大依据是“企业价值观”及“五级分布排序”。为充分调动员工的工作积极性，实现激励与约束并举，在各项制度的规范下实现发展，
、5%C类进行五级分类排序，并可根据实际情况将严重不合格单位评为D类，该方法不仅易于操作而且实现薪酬分配差距，达到了激励的目的。
烽火通信科技股份有限公司
基于价值创造的绩效管理
烽火通信科技股份有限公司（简称烽火通信）建立了基于价值创造(EVA)的绩效管理系统。首先要建立公司价值创造模型，并建立公司价值创造平台；然后要考虑流程重组、组织结构重组、全面预算管理、公司资源管理系统、价值分配和激励系统等，并逐步实现企业资源规划系统向电子商务运作模式转型。
1.价值分析
通过分析，烽火通信明确了价值创造过程，在此基础上确认业务方向，并将光通信作为自身主业务发展方向。主要价值创造过程是光通信产品和服务的开发流程、生产和制造、提供产品和服务，通过满足客户需求（价值主张）来实现。
通过战略价值实现地图，从财务、客户、流程和公司人才成长等四个维度来评价公司的价值创造过程，也可以将公司的价值创造过程分解成二级单位和个人的价值创造目标，所有的价值创造目标按照是否满足经济增加值(EVA)的增长为最终的评价标准。
烽火通信的价值创造过程的核算和资源的投入，应用企业资源计划(ERP)平台来实现，并在其中确定各个价值创造主体的价值划分。采用其内部转移定价模块，实现各个价值创造过程的行为和事件的价格，使价值创造过程中中间价值的接受者将中间价值创造授予者的价值作为本身-的成本投入（资本），本身也成为下一价值接受者的资本投入，因此在公司内部，应用ERP提供的定价模块将公司内的所有价值创造行为进行合理的定价，保证了公司价值的创造过程和财富创造在公司内部的传递，并将公司内部价值有效传递给公司利益相关者，满足公司利益相关者的需求，实现公司的价值创造过程。
下图是企业主要价值创造行为的战略价值地图。
2.价值中心的划分
根据价值创造过程分析和价值创造落地的战略地图，对公司的组织架构进行深入的分析和探讨，以确定公司价值创造的平台，并确定公司价值创造管控和实现的组织结构，在此基础上划分公司的价值创造中心，也是绩效实现的平台。
烽火通信结合价值分析和业务发展的特性，将公司划分为若干价值创造中心，其中包含虚拟价值中心和独立价值中心，即EVA中心，作为公司价值创造和价值分配平台（见下页表）。根据价值创造的规律，重组了各EVA中心组织结构，明确了责权利。在此基础上，各EVA中心也明确了员工的价值创造过程和责权利，并在ERP信息系统上，按照价值创造规律和EVA中心的划分确定不同数据交换模块和转移结算系统。
在EVA价值中心划分的基础之上，区分各EVA价值中心的价值创造和价值贡献要素，包括区分收入、行为虚拟价值、成本和资本，并应用ERP定价模块和价值规律，设计成本分摊和转移定价的方法。
实施价值中心制度，各责任中心之间的业务交易均须转移计价。内部转移计价根据产品细分，由产品部门和市场、制造平台协商并应用ERP定价模块确定核算办法。
各责任中心虚拟利润核算公式如下：
(1)产品利润中心
产品利润中心的收入为：产品的销售收入、节约的研发费用和代为设计等收入。
产品利润中心利润额＝收入－成本－其它本部门资产减值准备－资金成本
(2)营销平台利润中心
根据产品细分和市场细分以一定的代理费率在国内市场销售产品，获得利润，考虑资本使用后，计算利润。同时考虑代销和集成业务获取利润。营销平台利润中心利润额＝收入－费用－服务成本－其它本部门资产减值准备－资金成本
图 企业战略价值地图
(3)制造平台利润中心
通过提供光网络和接入等产品的生产制造和部分安装开通服务，以及外部代工业务，考虑资本使用后，计算利润。制造平台利润中心利润额＝收入－实际成本－开通费用－其它资产减值准备－资金成本
(4)控股子公司利润中心
控股子公司烽火集成、烽火国际和烽火藤仓以董事会批准的预算为依据，考虑一定的资本使用成本，计算利润。各控股子公司的利润＝税后净营业利润－资本使用成本
(5)职能管理平台
职能管理平台以虚拟的价值贡献要素结合公司整体的价值创造确定，并应用资金使用效率作为重要核算办法。
3.各价值中心的自主权
(1)公司确定各责任中心的人力成本总额，各责任中心在人力成本总额内制定年度用人计划，对工资及政策性支出等固定人力成本之外的余额部分在公司监控下有自主管理的权利；
(2)财务预算范围内的资金使用权，具体按照财务管理授权规定执行；
(3)有权按照公司固定资产管理制度，合理配置和使用部门的设备和仪表等资源；
(4)有权确定内部业务流程和岗位，报相关部门备案。跨部门流程和职责的确定需经公司审批。公司对各部门实行统一行政管理和公共服务。
江苏中联科技集团有限公司
图1 员工职务晋升总体框架
图2 中联科技能力考评矩阵
员工职务晋升总体框架
江苏中联科技集团公司（简称中联科技）员工职务晋升主要对业绩考核与能力素质做出总体评价，再据此实施晋升激励。中联科技的员工职务晋升总体框架如图1所示。
根据综合评估结果，制定业绩矩阵，决定如何安排。
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