装备制造业服务化过程及其保障因素——基于陕鼓集团的案例研究，本文主要内容关键词为：装备制造业论文,因素论文,案例论文,过程论文,集团论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
0 引言
制造企业服务化已成为发达国家多数产业获得价值增加以及提高企业竞争力或竞争优势的重要途径和趋势[1-2]。国外许多优秀的制造企业(如通用电气、IBM、西门子、ABB、OTIS等)已经成功地转型为服务提供商。国内许多制造型企业也逐渐开始实施服务化战略，陕鼓、东方电气、上海电气等装备制造型企业也结合自身优势，开始实施“服务化”转型。从国外发展实践来看，虽然制造业服务化的重要性被不断强调[3-5]，但实施过程中经常会出现“服务化困境”现象[6]，从而难以达到预期的目标。那么，中国传统制造型企业到底是如何在市场体系不完善、发展阶段相对滞后、技术研发力量薄弱的情况下取得服务化战略成功的？这是值得深究的课题。
已有理论对制造业服务化的驱动力、过程及保障因素等问题进行了较为深入的研究，但是对为什么会出现“服务化困境”现象难以提供令人信服的解释。原因在于：一方面，已有研究主要关注服务化内容的提供，缺乏从过程角度理解服务化是如何产生、计划、执行的以及如何最好地组织这一转变过程[7]，对如何进行服务设计、如何制定组织战略以及如何实施组织转型等问题的研究较少，缺乏可操作性的路线图；另一方面，关于制造业企业服务化过程与市场环境、技术能力等保障因素之间的相互作用机制及其影响仍然理解得不是很充分，特别是在服务化战略实施过程中的不同阶段，服务化过程以及保障因素之间的作用机制及影响更是缺乏实证和案例分析。
本文试图从制造业服务化过程的角度，分析陕西鼓风机(集团)有限公司(简称陕鼓)如何从传统制造企业向服务提供商转型，对服务化过程中的驱动力以及具体实现过程进行分析，特别关注实施过程中的服务设计、组织战略、组织转型等因素对服务化过程的保障作用。
1 文献回顾与理论框架
1.1文献回顾
制造业服务化涉及企业提供的内容以及企业的市场角色或功能两方面的转变①。具体来看，一是企业服务提供从产品导向的服务向使用者过程导向的服务转变；二是企业与消费者互动关系的本质由从交易型向关系型转变[3]。在制造业服务化过程中，主要涉及制造业服务化的过程以及保障因素。
(1)制造业企业向服务提供商转变的阶段论。大多数文献从企业提供内容的角度对服务化的转变过程进行了分析。Vandermerwe和Rada认为，制造业企业由物品提供者向物品服务包提供者转变，经历了制造业企业仅提供物品、制造业企业提供物品和附加服务、制造业企业提供物品服务包三个阶段[8]。Wise和Baumgartner将扩展服务以增加提供物品的价值分为植入服务、涵盖服务、消费者活动相关的服务以及一体化解决服务四个阶段[9]。Oliva和Kallenberg指出，具体转变过程可分为强化与服务相关的产品、进入与产品相关的服务市场、扩展与产品服务相关的基于关系的服务以及集中于过程的服务、接管最终使用者的运行四个阶段[4]。Davies等将服务化划分为系统集成服务、咨询服务、融资服务、一体化解决服务四个阶段[10]。而Ren和Gregory则将服务化划分为问题解决服务、系统集成服务、咨询服务、融资服务、一体化解决服务五个阶段[11]。Neu和Brown提出了制造业企业向服务提供商转变的物品—服务连续区理论(product-service continuum)[12]。制造业企业大概经历了由仅仅卖物品向卖物品所提供的功能或服务，再到将服务作为价值创造过程的主要部分的服务提供商转变过程中所经历的阶段[13]。上述研究分析了公司在转变过程中发生的变化以及结果，但是没有很具体地说明这些转变发生的途径或方法。Miguel等提出的制造业服务化决策模型，分析了制造业服务化是什么、多大程度上实现以及如何实现的问题，能够为服务化实施过程提供有效的指导[14]。
(2)制造业服务化保障。服务化战略的实施除了会给企业带来诸多利益之外，也必然会给企业带来观念、商业模式和客户提供方面的挑战，以及组织结构安排、业务流程、公司文化等方面的挑战[15-16]。采取服务化导向战略的制造型企业必须在知识获取、能力培养、人力资源、组织结构、公司文化以及绩效测评等方面进行相应的变革以适应复杂的“产品——服务包”[17-18]。Gebauer等进一步指出，制造业企业在实施不同的服务化战略过程中需要相应的组织设计，其决定因素要与服务导向的公司文化、人力资源管理以及组织结构相关[2]。Gebauer等构建并使用多案例方法验证了服务化战略与组织设计改变的相互关系模型。在知识获取方面，制造企业不但要获得有关新技术、产品和相关服务的知识，还要获得多样化的顾客需求信息。在能力培养方面，制造型企业需要培养合作能力、管理能力和新的技术能力。在组织结构方面，企业的内部组织系统和外部关联网络必须相应地改变，特别是需要在组织中建立独立运作的控制体系、激励机制以及与之相适应的内在规范和价值观，避免主流的制造文化与服务文化之间产生冲突[15]。
总之，已有文献对制造业服务化进行了比较全面的研究，但是仍然存在以下几方面局限：一是缺乏从过程的角度理解服务化是如何进行的以及如何更好地组织这一转变[7]，对于如何进行服务设计、制定组织战略以及实施组织转型等问题研究较少，且缺乏可操作性的路线图；二是对于制造业服务化过程与保障因素之间的作用机制及其影响的理解仍然有限，特别是缺乏服务化战略实施不同阶段的细致案例分析。此外，基于中国情境的如何成功实施服务化战略的案例研究非常少。
1.2 制造业服务化理论分析框架
经验研究方法通常遵循建立理论框架、初步案例研究、修改理论框架、更为具体的案例研究补充或修正理论框架内容、结论得出几个步骤[19-22]。本研究按照服务化驱动力、服务化过程以及服务化保障三个方面构建初步的理论分析框架。
(1)服务化驱动力。根据直接推动主体的不同，本文将服务化驱动力分为内部驱动力和外部驱动力③。其中，内部驱动力主要包括高层管理者、服务部门人员、非服务部门人员；外部驱动力包括市场环境、客户需求与顾客参与、竞争者、供应商(见表1)。
(2)服务化过程。综合Ren、Gregory(2007)和Miguel等所建立的服务化过程模型[11,14]，本文将制造业企业服务化过程分为目标定位、分析论证、内容设计、执行实施四个阶段④。在目标定位阶段，主要步骤包括客户需求变化分析、市场竞争状况分析、新服务目标及战略形成；在分析论证阶段，主要是可行性分析；在内容设计阶段，主要步骤包括服务业务的价值定位、服务内容设计、技术研发、服务测试与试运行、流程/系统设计与调整；在执行实施阶段，主要步骤包括组织结构调整、成立独立的服务部门、人力资源培训、主动进行关系营销、客户反馈与总结完善。
(3)服务化保障。综合Lightfood与Miguel等对服务化面临挑战的界定，本文将组织战略和文化、组织结构和流程、组织资源和能力等作为服务化的保障或支持因素[5,14]。①组织战略和文化，即公司战略强调重视顾客服务以及服务导向的重要性，组织文化是指公司鼓励以顾客为中心并把服务化付诸行动的氛围，其关键是对市场顾客的认知和开拓能力；②组织结构和流程，即公司组织结构、流程的变化，其关键是通过结构调整提高高端经营能力；③组织资源和能力，主要包括技术研发和团队，主要是指公司人员是否有意愿和能力进行有效的服务化，其关键是资源的识别、配置、整合能力，特别是以高强度的研发掌握主导产品(技术)和系统服务的能力。
最后，本文借鉴Ren和Gregory等对服务化过程的认识[11]，将前面所讨论的服务化驱动力、服务化保障，融入到Miguel等建立的服务化决策模型中[14]，同时考虑对陕鼓预研究的结果，初步描绘出装备制造业服务化理论的基本分析框架，见图1。
图1 装备制造业服务化理论的基本框架
1.3 研究问题界定
基于上述理论框架和确定的研究主题，需要通过案例研究回答三个层面的问题：(1)中国装备制造业企业服务化主要有哪些驱动力？(2)中国装备制造业企业服务化过程包括哪些阶段和步骤？(3)中国装备制造业企业服务化需要哪些保障因素？目的是回答27个问题包含的具体内容(见表2)，补充和验证已有文献研究的具体内容。
2 研究设计
2.1 案例选择
本文选取陕鼓作为中国制造型企业向服务提供商转型研究案例的原因是：
(1)案例典型性。陕鼓是为冶金、石油、化工、空分、环保等多个产业领域提供透平机械、系统问题解决方案和系统服务的专业化公司。陕鼓2001年开始实施制造业服务化战略，围绕该战略开发了一系列新的服务项目，对组织结构、业务流程等进行了全面的调整。2001—2009年，企业规模从4亿元左右迅速增长到40亿元左右；2005年起，公司总产值中60％以上的收入来自于“技术＋管理＋服务”管理模式的创新。
(2)资料获取和案例研究的便利性。陕鼓集团几十年来经营非常稳定，对服务化过程有详细的记录，可以保证在服务化战略转变等方面数据的可获得性。特别是，基于陕鼓实践经验总结而撰写的《从产品制造商向系统集成和服务商转变的高端经营管理》、《制造企业为主导的供应链融资服务管理》管理创新项目分别获得第十二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖(2005)和第十四届国家级企业管理现代化创新成果一等奖(2007)，为本研究提供了前期基础。
2.2 数据来源
二手文档资料：(1)通过中国知网CNKI数据库和百度收集了有关陕鼓的文章和新闻报道47篇；(2)从公司获取董事长和其他高管撰写的讲话稿、内部报刊、年度讨论会纪要及其他文件205篇；(3)从网站和公司内部获得年度报告、分析报告和其他有关材料89篇；(4)搜集陕鼓《从产品制造商向系统集成和服务商转变的高端经营管理》研究报告(2005)、《制造企业为主导的供应链融资服务管理》研究报告(2007)2份。一手访谈资料包括：(1)与陕鼓总经理及部分部门经理座谈；(2)听取陕鼓董事长关于“陕鼓服务化知与行”专题内容的介绍；(3)课题组到陕鼓及其客户单位进行实地访谈。
2.3 数据分析
本研究采用数据编码和归类方法对访谈和文本资料进行分析整理，严格按照内容分析法并借鉴忻榕、李飞、彭新敏等的做法来进行[23-25]。在编码时，主要参考了表2中所列的9方面27个研究问题。
课题组首先通过对一、二手资料的初步编码分类，得到了一个包含487个条目的条目库，其中部分条目同时从属于两个类别。其次，课题组对条目库中的487个项目进一步分类编码。编码过程分三步：第一步，三名成员分别对27个问题进行编码；第二步，三名成员一起讨论存在差异的编码条目，并争取对存在差异的条目达成共识；第三步，研究组集体检查之前的编码结果，并对前三位成员仍存在异议的条目进行讨论以确定进入目录库还是删除。经过三轮编码检验，课题组从487个条目中保留了429条有效的条目。另外，在编码过程中还发现，公开的二手资料主要介绍服务化内容，很少涉及服务化驱动力、服务化过程与服务化保障。因此，在三类编码条目中，以一手资料的条目为主，而且，429个有效条目中存在相当多的重复内容，没有剔除。最终，得到了89个服务化驱动力条目、185个服务化过程条目和155个服务化保障条目。
3 研究发现
3.1 服务化驱动力
陕鼓服务化条目中，驱动力类有89条。驱动力条目的分布有两个特征：一是外部因素推动大于内部因素；二是驱动力主要源于外部市场环境、内部高层管理者因素和外部顾客因素三个方面(见表3)。
(1)外部市场环境。外部市场环境条目有41条。“两个转变”战略的提出，主要是受外部市场环境恶化以及同行竞争加剧的影响。陕鼓集团董事长曾说过：“目标客户产能过剩，风机行业销售直线下滑，给陕鼓带来了严峻的挑战，成为陕鼓服务化战略转型的主要因素。借鉴福特、西门子等企业的做法，提出了‘源于制造、超越制造’的战略口号，随后开始具体实施。”
(2)内部高层管理者因素。内部高层管理者推动服务化的条目共有27条。有强势的高层管理者推动是陕鼓服务化驱动力的第二个重要因素。总经理办公室人员举例说：“2002年，陕鼓承揽宝钢TRT主机订单时，董事长主张同时提供工程配套服务。由此，订单变成了3080万元，随后并拿到了酒钢、济钢等多项工程成套项目。”并强调“这只是项目运行过程中的成就，但是在具体实施过程中阻力还是很大的”。副总经理补充道：“要不是董事长力排众议，这些项目很难定下来，转变过程中的阻力那是非常大的，根本不是现在说转变就能被大家认可的。”
(3)外部顾客因素。顾客需要和顾客参与方面驱动服务化的条目共有18条。在陕鼓向服务化转变的初始阶段，顾客需要与顾客参与发挥了重要作用。陕鼓为云南云峰化工研制的硝酸双加压四合一机组问题不断，但是在云峰的支持与参与下逐渐被市场认可。
3.2 服务化过程
在服务化过程方面，共有185项相关的编码条目。目标定位、分析论证、内容设计和执行实施，分别对应71，8，55，51等项条目。具体到各阶段的每一个步骤，由于整个服务化过程被分为15个步骤，容易导致每一个步骤的条目数目相对有限，但仍能判断出各个步骤的重要性(见表4)。
(1)目标定位。目标定位阶段，客户需求是最为关键的步骤，对应37个条目；市场竞争状况和新服务目标和战略形成分析，分别对应18个和16个条目。客户需求最重要，与服务化过程以顾客需求为中心有关。譬如，远程设备状态管理服务、融资服务、气体服务等都是在与客户交往过程中了解到顾客对此的需求而作出的反映。市场竞争状况分析及新服务目标和战略的形成也比较重要，主要是在市场需求分析基础上，借鉴国外成功企业的经验，意识到制造企业服务化在获取竞争优势方面的重要性，并根据行业发展趋势明确提出新的战略目标。
定义清晰的服务战略同样重要。例如，2005年“两个转变”的战略就是在“客户至上：为客户创造价值”的理念下制定的。组织销售人员、技术人员及外部专家，将服务战略分解落实到各业务部门，对战略实施进行实时跟踪、控制。在服务业务的价值定位方面，2005年陕鼓强化了研发、销售环节，淡化了一般加工层面的制造，实施虚拟制造，推进企业向价值链的高端转移。
(2)分析论证。分析论证阶段主要是对服务化战略实施的可行性分析。基于公司良好的技术研发能力、核心产品市场占有率以及公司高层管理人员理念素质的判断，主要对公司技术、组织、人员进行了分析，而对盈利的可能性和财务上的论证较少，仅参照国外同行及标杆企业进行大致的判断。
(3)内容设计。内容设计阶段，服务内容设计、技术研发被较多地提及，分别为14条和21条。例如，陕鼓在提供远程设备状态管理、备品备件等服务时，基于顾客需求并结合自身技术优势进行服务内容设计。服务流程/系统设计也是重要的因素，共8个条目。以融资服务为例，发现客户需求后，利用自身声誉获得银行200亿元授信，进而确认客户服务需求、提出服务概念、初步描述服务项目、选定服务内容，试向客户提供资金支持，然后推出设备回购方案服务项目，最终将服务业务推向市场。
(4)执行实施。执行实施阶段，成立独立的服务部门与人力资源培训基地较为重要，对应的条目分别为15个和11个。例如，公司成立独立的服务部门，按照损益责任将服务目标在服务部门内分解落实，并将目标实现与激励机制挂钩。同时，2001年以来，公司对各类服务人员进行专业技能培训并授权销售人员和服务人员，编写了工程项目管理手册，制定了服务人员现场服务标准，健全了服务网络等。
需要说明的是，在访谈以及二手资料的收集中发现，公司在初始服务化过程中并没有明确的实施蓝图和指导方案，但是到后期，就有了系统的实施方案，特别是通过课题研究方式总结后，形成了系统的理论指导和实施路线图。从陕鼓服务化内容和做法来看，其服务化战略大体遵循着如下过程：根据市场和竞争者的变化，公司高层经营理念发生变化，进而形成公司的服务目标和战略，根据服务化理念及战略设计服务内容，进而调整流程和组织结构等。
3.3 服务化保障
围绕“两个转变”战略，陕鼓从组织结构、资源配置、团队建设等方面加强了服务能力的提升，逐步达到了快速满足客户需求、确保用户满意的目标。在陕鼓服务化保障方面，相关编码条目共有155条，其中组织战略和文化相关的有59条、组织结构和流程相关的有44条、组织资源和能力相关的有52条(见表5)。
(1)公司组织战略层面。相关的39个条目中53.1％涉及服务化。陕鼓集团董事长在授课中讲道：“在做某项决定时，应该更多地从市场角度考虑，从客户角度考虑，而不是从企业自身考虑……。如果陕鼓原来在市场上是一个‘民工’，依靠拼体力赚钱生存的话，那么现在企业要进行商业运营模式的创新，变成一个‘承包商’，从为市场提供单一产品向提供系统解决方案转变。”
(2)公司组织文化方面。相关的20个条目中45.5％涉及以顾客为中心和服务意识。陕鼓树立“客户至上：为客户创造价值”的经营理念后，一切工作以提高客户满意度、为客户创造价值为判断标准。同时，公司鼓励服务和技术创新，提倡“智慧比汗水重要”。其中，通过专为技术员设置创新岗位等措施，为整个企业树立服务和技术创新的文化理念。
(3)组织结构方面。相关的19个条目中38.2％涉及以顾客为中心和服务化。一方面公司对原有组织结构进行调整；另一方面通过新建工程成套部、气体事业部、融资服务部等部门为新增业务搭建组织框架。企业发展战略部经理指出：“组织结构的调整，使得公司后台支持工作由陕鼓的同一个团队组织完成，而在这个过程中客户只需要与销售员和项目经理沟通即可掌握这一切。”
(4)业务流程方面。相关的25个条目中32.4％涉及服务化内容。一是公司对生产制造部门进行了多次流程再造，整合制造、工程、服务、投资、物流等领域；二是陕鼓与一些具有共同价值观的大客户建立了战略合作伙伴关系；三是与重点配套商进行战略合作，2003年与西门子、爱姆森、GE等56家相关企业成立“陕鼓成套技术暨设备协作网”；四是与重点外协厂商进行战略合作，向虚拟制造转移，推进企业向价值链的高端转移。
(5)公司团队方面。相关21个条目中29.8％涉及服务创新和服务化经营模式。适应服务化经营模式，陕鼓按照“TOP人力资源模型”，培养引进中高层管理人才、聘请社会专家、实施“风之子”等项目。副总经理邓文说：“公司团队，特别是高层管理团队的建立，为成为一体化解决方案商和系统服务商提供了保障。”
(6)技术研发方面。相关的31个条目中45.7％涉及服务化内容。陕鼓服务化战略围绕其核心产品展开，以强大的技术能力为保障。一是建立国家级技术中心等独立的研发机构；二是加大技术研发投入力度，年度投入经费达到销售收入的5％以上；三是集聚了千余名有较强研发能力的专业技术人员。技术部主任介绍到：“以高强度的研发牢牢掌握主导产品和系统技术的主导权，整合上下游并控制产业链，是保证公司服务化过程实施的重要力量。”
3.4 案例分析结果
通过对陕鼓服务化的案例研究发现：在需要验证的3个层面9个方面27个问题中，9个方面的24个问题得到了验证，3个问题没有得到验证(见表6，验证用√表示，未验证用×表示)。
4 研究启示与展望
4.1 研究启示
本研究表明：第一，装备制造业企业服务化的主要驱动力是外部市场环境、高层管理者、外部顾客参与需求等因素。第二，中国装备制造业企业服务化过程中，初始阶段属于被动探索阶段，完善阶段有明确的理念和战略作指导，并大致遵循理念、战略、内容、流程等阶段或步骤。具体过程如下：强势领导根据市场环境判断发生理念转变，进而与中高层管理者讨论并形成服务化战略，然后由中高层共同进行流程再造和技术创新，最后在组织结构、人力资源管理等方面进行转变，并在执行实施过程中不断改进和调整。第三，中国装备制造业企业服务化的保障或支持因素，最主要的是公司战略、组织结构以及技术创新。
4.2 理论贡献
本案例针对中国情境下的装备制造业企业实施制造业服务化战略的研究包括四个方面的理论贡献：第一，在装备制造业企业服务化的驱动力方面，本文从直接推动主体角度，对不同驱动力在服务化过程中的影响程度进行验证。第二，在服务化过程方面，本文基于中国现实情境，特别强调了实施过程，从目标定位、分析论证、内容设计和执行实施四个阶段进行分析，在研究视角和方法上具有一定的理论意义。第三，在服务化保障方面，本研究基于中国现实情境，强调保障因素对服务化过程的影响、公司战略对服务化的重要性以及公司文化对顾客导向的基础作用，认为强大的技术研发能力是保障服务化实施的重要因素。第四，在制造业服务化理论框架方面，基于已有文献研究初步构建了制造业企业服务化理论分析框架，然后通过案例研究对该理论框架进行验证和修订，最后形成装备制造业企业服务化理论的基本分析框架。
4.3 实践启示
在装备制造业服务化战略实施过程中，企业应根据自身特点以及服务化过程中经历的不同阶段，做到以下几点：首先，重视对顾客需求信息以及市场环境变化的了解，关注行业发展趋势以及同行竞争对手经营方式的变化，企业高层需要及时主动调整经营理念，积极推动服务化战略；其次，在推动服务化过程中，按照目标确定、分析论证、设计内容、执行实施等步骤，确立服务化流程，使得服务化战略得到有效执行；再次，服务化战略的实施，需要在组织结构、组织环境等方面进行调整，特别是技术研发能力的不断提高，保障服务化战略的实施；最后，在实施过程中逐渐总结完善，形成系统的服务化实施蓝图以及路线图。
4.4 研究局限
本研究虽然搜集了大量而丰富的一、二手资料，并按照规范的案例研究方法进行了较为严谨的分析，但是基于文献分析事先确定理论分析框架，可能导致一些重要信息被遗漏。另外，本研究主要采用的是单案例研究方法，尽管在选择案例时通过客观的标准来保证案例的代表性，在研究过程中采用了案例研究和内容编码分析方法，使研究结论具有较好的普遍意义，但仍缺乏多案例方法的对照和比较，难以代表各种类型的装备制造企业。因此，作为进一步的研究，可以以多种类型的装备制造业企业为案例进行验证性研究，特别是采用大样本的研究将使结论更具有说服力和普遍意义。此外，需要进一步深入研究的问题是，在服务化战略实施过程中的不同阶段，装备制造业服务化驱动力、过程以及保障因素之间的共演过程及相互影响。
注释：
①制造业服务化相关的概念包括产品服务系统、服务化、一体化解决方案以及制造业企业服务注入。具体区别和联系见Gustafsson A,Brax S,Witell L.(2010)。
②Neely(2009)提出了服务化战略必须面对的三大类10种不同的挑战：观念转变的挑战，包括市场观念(从交易型市场向关系型市场)转变、销售观念(从卖产品向卖服务合同和能力)转变、客户观念(从想要拥有产品到乐于拥有服务)转移；时间范畴的挑战，包括管理和支持多年合作关系的挑战、管理和控制长期风险的挑战、了解长期合作所带来的成本及盈利能力的挑战；商业模式和客户提供方面的挑战，包括理解价值对客户和消费者(而不是生产商和供应商)而言意味着什么、开发设计和传递服务(而不是产品)的能力、建立一种服务文化、将以上所有挑战植入服务型组织中。
③Baines(2009)将服务化的驱动力划分为财务驱动力、战略(获得竞争优势)驱动力和营销驱动力。事实上，这些因素是制造业企业服务化的原因或目的，而不是我们所界定的驱动力。驱动力应该指推动实施服务化战略的直接力量。对这一问题混淆的原因在于，现有研究对服务化的原因、直接驱动力量、服务化保障三者之间的关系和作用机制仍然不是很清楚。如果将服务化看作一个动态的过程，那么服务化的驱动力应该是直接推动这一动态过程持续进行的各类因素，而其他促使这些因素不断推动服务化进行的间接因素则属于服务化的保障或支持因素。
④在服务化过程方面，已有研究大都根据提供内容的不同将服务化过程划分为不同的阶段和模式，在具体内容方面基本趋同。考虑到对企业实践的指导价值，本文主要采用Ren、Gregory(2007)和Almeida(2009)所建立的服务化过程模型。原因在于，前者对服务化过程进行了一般性的划分，提供了一系列可以被执行的开发步骤，普适性较强；后者则提出了服务化过程的具体指导方针、工具和技巧。将两者结合起来，不仅可在理论上深入剖析服务化过程，而且能够为企业的实践以及本案例研究提供有效的分析依据和操作性的指导。
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