“贴牌”是一种过时的战略选择吗——来自广东省制造型企业的实证分析，本文主要内容关键词为：是一种论文,广东省论文,实证论文,贴牌论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
在全球化竞争格局中，众多跨国公司纷纷采用“外包”的经营战略，在全球范围内寻求最佳的生产制造配套企业（杜培枫，2004）。在此背景下，“贴牌”成为了中国广大制造型企业迅速成长的一个重要战略选择。许多制造型企业依靠给别的企业，特别是给跨国公司做“贴牌”而逐渐发展壮大，有的甚至在快速成长后反过来寻找为其“贴牌”生产的企业。
显然，通过贴牌生产模式，可以充分发挥我国劳动力成本相对廉价的优势，可以消化我国部分制造型企业自身过剩的生产能力，而且我国制造型企业还可以通过“干中学”掌握一些先进的生产技术，这些都让我国制造型企业受益匪浅。但是，随着全球化产业格局的不断调整，我国制造型企业、行业自身的资源能力和外部环境也在不断变化，贴牌模式对于我国制造型企业长远发展的弊端也开始逐渐显露出来。一种日益流行的观点认为，贴牌模式中的委托商可以对制造型企业施以控制，既截断其下游渠道，又抑制其自身的研发热情，最终使制造型企业丧失掌握核心技术的能力和开拓自有品牌的动力。因此，贴牌模式在给我国制造型企业带来大量好处之后，也让企业陷入了一个进退两难的困境之中。
那么，“贴牌”真的是一种过时的战略选择吗？当前，我国所有的制造型企业都应该摒弃贴牌战略，迈向“开创品牌”的阳光大道吗？或者说，我国制造型企业选择贴牌战略时需要考虑哪些因素，如何超越简单的贴牌生产而进行战略转型呢？本文以广东省民营制造型企业为研究对象，利用实地调研的第一手数据资料来回答以上问题，为我国制造型企业的健康成长提供对策建议。
二、文献回顾与研究假设
1.贴牌的含义及其类型
“贴牌”一词，其实是企业界对于“替人生产，然后贴上人家的牌子进行销售”活动的一种简称，它属于企业众多外包模式中的“委托型业务外包模式”。近年来，学术界对于这类活动又进行了进一步的划分，大致分为以下四种类型：OEM(Original Equipment Manufacturing)模式，ODM(Original Design Manufacturing)模式、DMS(Design Manufacturing Service)模式和EMS(Engineering Manufacturing Service)模式（刘景江，2003）。其中OEM模式是学界和业界最为熟知、也是我国企业应用最为普遍的一种贴牌模式。它是指一家厂商根据另一家厂商的要求，为其生产产品和产品配件，原设备或者零部件和品牌都是外包商的，亦称为定牌生产或代工生产。
20世纪60年代，欧洲就已建立OEM性质的行业协会，1998年OEM生产贸易额已达3500亿欧元，占欧洲工业总产值的14%以上，OEM已成为欧洲现代工业生产的重要组成部分。在亚洲，日本企业是最早采用国际OEM生产贸易形式的，印度通过OEM的方式成为世界最大的计算机软件出口国，我国台湾省则是全球PC机最大的OEM基地（刘志彪，2005）。美国耐克公司年销售收入高达20亿美元，自己却没有一家生产工厂。在牢牢控制品牌的基础上，耐克公司专注于研发、设计和营销工作，在全球范围内寻找合格的OEM厂商组织生产，成为目前世界上OEM经营的成功典范。
2.核心能力：贴牌选择的战略基础
企业为什么要选择“贴牌”战略，或者说企业在什么情况下会走出“贴牌”、迈向“创牌”，这种战略转型的基础是什么？20世纪90年代以前，学术界认为企业进行战略选择的出发点是为了适应外部环境变化，其中尤以迈克尔·波特的竞争战略理论为甚。20世纪80年代后期，信息技术开始蓬勃发展，企业外部环境变得更为复杂，学者们纷纷把企业战略选择的基础转向企业内部。梳理20世纪90年代以来的文献可以发现，关于企业进行战略选择的内部资源基础的研究主要包括以下方面：
(1)资源基础观(RBV:Resource-based View)理论。Wemerfelt(1984)依循Penrose的观点，首先提出“资源基础观”一词，并且认为企业思考战略问题时应该从传统的“产品”角度转变为“资源”角度。此后Barney、Prahalad、Hamel、Foss以及Teece等学者又对这一理论进行了深入地研究，形成比较完善的理论体系。Barney(2002)明确指出企业资源可以划分为财务资源、实物资源、人力资源和组织资源等四大类。资源基础观认为，企业不同时期绩效的差异是由它们独特的资源和能力的组合引起的，并非由行业的结构特征所致。在企业是异质的、企业资源具有非完全流动性的假设下，资源基础观认为只有当资源是有价值的(Valuable)、稀缺的(Rare)、不可完全模仿的(Costly to lmitate)和不可完全替代的(Organizational)时候，才能创造持续性竞争优势(Wernerfelt,1984;Barney,1991,2002)。循着这一理论逻辑，我们可以对许多制造型企业选择“贴牌”战略作如下解释：这些企业拥有开展贴牌活动的资源和能力，有些企业甚至已经依靠这种资源和能力形成了竞争优势。
(2)核心能力(Core Competences)理论。核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识”(Prahalad & Hamel,1990)。Prahalad & Hamel在他们的奠基之作中提出了检验一项资源或者能力是否为核心能力的三个条件：扩展性、价值贡献性和难以模仿性。事实上，Prahalad & Hamel是从技术和产品创新的角度来研究核心能力的代表，持类似观点的还有Meyer和Utterback等，他们认为企业核心能力包含在企业的研发能力、生产制造能力和市场营销能力之中，这些能力可以进一步分解为产品技术能力、产品满足顾客需要的程度、对创新产品投入生产的能力和产品市场化能力等四个维度。20世纪90年代以后，核心能力理论风靡了全球战略管理学界。该理论给我们的启示是：不同的企业可能会形成不同的核心能力，而核心能力则包含着多个维度。当某些制造型企业在研发、制造或者市场营销环节上培育出核心能力以后，它们就有可能在“是否贴牌”问题上做出不同的选择。
(3)动态能力(Dynamic Caoabilities)理论。针对核心能力理论的静态特性，Leonard-Barton于1992年提出了核心能力存在“核心刚性”(Core Rigidity)的问题。核心刚性的存在使得核心能力无法适应环境的变化，在快速变化的环境中，企业原有的核心能力有可能成为阻碍企业发展的一个包袱。在此基础上，动态能力理论得到了发展和重视，它认为现实中的企业能力呈现出一种动态的非均衡状态。Teece et al.(1997)指出动态能力是企业整合、建立或重组内部和外部能力以适应迅速变化的环境的能力，并提出了一个由程序、位势和路径三部分组成的动态能力框架。企业的竞争优势主要决定于企业的管理和组织程序，这些管理和组织程序受企业的资产位势影响，也受制于企业可选择的路径。依照动态能力理论，企业选择或者不选择行业中的某一环节开展经营活动，取决于它在动态变化的环境中打造的核心能力，而核心能力的高低又取决于它拥有的资源要素状况。因此，行业价值链的各个环节与这些要素存在着对应的关系，企业正是依照这一关系做出是否选择“贴牌”战略的判断（胡军等，2005）。
3.制造型企业的核心能力构成要素
我们认为，在考虑哪些因素会影响企业的“贴牌”战略选择时，需要将资源基础观、核心能力理论和动态能力理论进行有效整合，单纯基于某一种理论来辨识这些因素可能会导致一叶障目的结果。有学者认为，企业核心能力的构成要素包括战略管理能力、核心制造能力、创新技术能力、核心营销能力、组织和界面管理能力(Kathleen & Martin,2000；王毅等，2000)。他们强调能力的组合，以组合创新过程为基础，可分解性强，具有一定的可操作性，但是层次性不强。Leonard-Barton(1992)、魏江(1999)等人认为，企业核心能力可以用各种知识载体来指示，包括员工、技术系统、管理系统、价值与规范等。他们的观点强调能力的知识载体性和知识存量特性，明确了能力的载体，但对能力的动态性重视不够。Goddard(1997)认为卓越资产、认知能力、程序与常规、组织结构、行为与文化这五个方面是企业核心能力的最主要构成要素。他们强调协调配置，但是这种分类层次性不强，太过于强调企业中的软性因素。Stalk et al.(1992)认为在部门层次有许多基本能力，包括行动、技能、规则等。他们认为基于这些能力的竞争是企业战略选择基础，但是缺乏对这些能力的进一步详细划分。
总体而言，在上述学者对核心能力构成要素的多种分类中，得到大多数研究所认可的有四种要素，它们构成了制造型企业核心能力的基础：技术方面的因素、市场方面的因素、企业内部组织管理方面的因素以及资源方面的因素。具体来讲，在技术方面，产品研发技术和生产技术水平对制造型企业至关重要，它们分别代表了制造型企业在新产品开发和生产制造方面的实力；在市场方面，制造型企业必须重视市场渠道建设、广告宣传、响应市场变化这三个因素；在企业内部组织管理方面，除了企业的组织结构与管理、企业文化管理以外，生产流程管理、生产成本控制对于制造型企业来讲，也是非常重要的。另外，由于我国制造型企业面临的环境不确定性日益增加，企业管理中的决策需要更多地依靠企业领导者，因此领导者的能力（包括决策能力、协调能力、执行能力等因素的综合）也是制造型企业核心能力的重要构成因素之一；在资源方面，制造型企业中财力和人力两方面占有重要的地位，财力是指企业的资金融通能力，人力是指企业员工的技能及素质。其中技术因素和资源因素源自于资源基础观，市场因素和内部管理因素强调的是企业所拥有的能力，直接源于核心能力理论，而企业领导者能力侧重考察企业因应外部环境变化的动态能力。
综上所述，在这四大类能力要素中，一共包含了12种具体的因素，它们是制造型企业核心能力的最主要的构成要素，其结构如表1所示。
表1 制造型企业核心能力的主要构成要素
4.研究假设
一般来说，制造型企业的内部价值链可以分为研发、制造和市场三大环节，各环节对上述12种企业核心能力构成要素的要求各不相同。依照资源基础观、核心能力理论和动态能力理论，我们认为，经营重点居于不同环节的企业在“贴牌”与“创牌”的战略选择上是不尽相同的。
(1)研发环节。研发能力对于制造型企业的重要程度是不言而喻的。不过，企业的研发能力不仅仅取决于企业的产品研发技术能力，还取决于企业响应市场变化的动态能力。换句话说，一个企业即使有再好的研发技术，但倘若研发出来的产品并不为市场所接受，也无法形成持续的核心竞争力。因此，由产品研发技术能力和响应市场变化的能力所共同形成的研发能力是企业进行品牌竞争的利器。因此我们认为，企业的研发技术能力和响应市场变化的能力对于企业拥有自有品牌具有相当重要的影响，形成以下研究假设：
H1：制造型企业的研发能力越强，越倾向于拥有自有品牌。
H1a：企业产品研发的技术能力越强，越倾向于拥有自有品牌。
H1b：企业响应市场变化的能力越强，越倾向于拥有自有品牌。
(2)制造环节。在制造型企业中，制造环节对生产技术、生产流程管理和生产成本控制这三大要素的要求最高。一般来说，在这三个方面拥有强大实力、形成了核心能力的企业会选择专注于制造环节，并逐步扩大生产规模，在规模经济效应的作用下形成自己的竞争优势。当企业规模不断扩大时，企业将不会局限于满足自己已有的市场份额，而是设法向外部输出剩余的生产能力。因此，不论这类企业是否拥有自己的品牌，为了尽可能地消化掉生产能力，它们往往会选择做“贴牌”。因此我们认为，企业的生产能力对于选择做“贴牌”具有十分重要的影响，形成以下研究假设：
H2：制造型企业的生产能力越强，越倾向于做“贴牌”。
H2a：企业的生产技术水平越高，越倾向于做“贴牌”。
H2b：企业的生产流程管理能力越强，越倾向于做“贴牌”。
H2c：企业的生产成本控制能力越强，越倾向于做“贴牌”。
(3)市场环节。制造型企业为了在市场中抢占一定的份额，需要培育强大的市场开拓能力。市场开拓能力的强弱在很大程度上决定了企业是否选择进入行业价值链的下游，是否进入市场流通领域拼杀。一般来说，市场开拓能力是影响品牌竞争力的重要因素，企业可以通过主动建设销售渠道、寻求最佳的广告宣传途径来逐步开拓自己的品牌。张炎、张锐(2003)归纳出影响品牌发展的36个关键要素，其中与市场环节关系密切的就占了约1/3，包括市场调查、公关策略、广告创作、CI策略、新闻宣传、价格策略、销售观念、营销改革、CS理念、市场扩张等，这说明了市场环节对于企业拥有自有品牌的重要影响。因此，我们认为，企业市场开拓能力对于拥有自有品牌具有相当重要的影响，形成以下研究假设：
H3：制造型企业的市场开拓能力越强，越倾向于拥有自有品牌。
至此，我们发现还有资金融通、领导者的能力、员工技能及素质、组织结构与管理、企业文化等五个核心能力的构成子要素没有被考虑到，这些子要素分别属于企业内部组织管理和企业资源两大类。事实上，很难把它们各自仅仅归属于上述三个环节中的任何一个，或者说每个环节都不能缺少这些要素的支持。因此，我们认为这五个要素共同反映的是企业所具有的综合能力，这种综合能力对企业其他各项核心能力的形成提供了重要支持，对于企业适应外部环境的变化、形成动态能力提供了基础保障，进而也对企业的战略选择产生影响。由此形成以下研究假设：
H4：制造型企业的综合能力对其贴牌战略选择有显著影响。
三、研究设计
1.样本选择
本研究的样本数据来自于调查问卷，调查的对象是广东省的制造型企业，通过向中山大学岭南学院EMBA班、总裁班、国际MBA班、MBA精要课程班的学员，以及广州、深圳、珠海、佛山、东莞、中山、汕头、惠州等地的企业界人士发放问卷进行调查。整个调查共发出650份问卷，回收378份，问卷回收率58.15%；有效问卷316份，其中包含97份电子版问卷，回收问卷有效率为83.6%。
样本企业的主要特征如下：①行业分布情况，家电及电子产品业88家(27.8%)，设备制造业42家(13.3%)，纺织品与服装业37家(11.7%)，原材料生产及加工业51家(16.1%)，医药、食品业32家(10.1%)，化工业29家(9.2%)，其他行业37家(11.7%)。②企业性质构成，国有控股企业71家(22.5%)，三资企业103家(32.6%)，民营企业142家(45.0%)。③企业规模构成，小型企业90家(28.5%)，中型企业106家(33.5%)，大型企业120家(38.0%)。在企业规模分类上，问卷设计时参照了“国经贸中小企[2003]143号”中规定的标准，并在从业人数上稍作调整，把制造型企业分为三种：小型企业，从业人数150人以下，年销售额3000万元以下，资产总额在4000万元以下；中型企业，从业人数150-1000人，年销售额3000万-3亿元，资产总额4000万-4亿元；大型企业，从业人数在1000人以上，年销售额在3亿元以上，资产总额在4亿元以上。我们约定，大型企业和中型企业必须同时满足所列各项条件的下限指标，否则就下划一档。
2.数据处理
(1)变量设计。本研究的关键是探讨制造型企业的核心能力构成要素与企业选择贴牌战略之间的关系。因此，表1所示的12种企业核心能力构成要素是研究的解释变量，问卷设计时采用Likert5分量表进行测量，1表示非常弱，5则表示非常强。
对于被解释变量，我们依据企业“贴牌”的产值占总产值的比重来确定企业的“贴牌”倾向的高低。1表示完全不做“贴牌”，从2到6表示做“贴牌”的比重逐渐增加，7则表示完全做“贴牌”，该类企业没有自有品牌，企业的产品全部是为委托方代工生产的。换句话说，分值越低，代表企业建设自有品牌的倾向越高，而越靠近7则表示企业越倾向于做“贴牌”。
另外，我们还设置了企业性质、企业规模两个控制变量，以考察企业所有权性质的差异、企业规模的差异是否会对企业贴牌战略选择产生影响。我们采用虚拟变量的方法对企业性质、企业规模进行赋值。由于这两个控制变量都是有三个取值范围的名义变量，因此我们采用二次赋值法来详细考察它们对被解释变量的影响。其中，变量“企业性质1”的取值含义是：“国有控股企业”赋值1，其余为0；变量“企业性质2”的取值含义是：“民营企业”赋值1，其余为0；变量“企业规模1”的取值含义是：“大型企业”赋值1，其余为0；变量“企业规模2”的取值含义是：“小型企业”赋值1，其余为0。
(2)数据分析方法。笔者利用SPSS15.0软件处理数据。由于把企业核心能力划分成了多个构成要素，因此首先需要对问卷中代表这些要素的问题进行因子分析，以检验这种划分是否准确，各组成要素是否能够解释相应的核心能力。利用多元线性回归，我们检验假设1—假设3。为了检验假设4，本文采用Pearson相关分析法，对综合能力的得分值与研发、制造和市场三种能力构成要素的得分值进行分析，验证企业综合能力与其他三项重要能力之间的关系。
四、研究结果
(1)对企业核心能力的12个主要构成要素变量进行因子分析。样本充分性的KMO测试系数为0.8254，大于0.7；样本分布的球形Bartlett检验χ[2]统计值的显著性概率是0.000，小于1%。这些数据表明因子分析的适用性检验可以通过。进行因子分析时，我们采用主成分分析法(Principal Component Analysis)，按特征值大于1的标准提取因子，并采用方差最大法(Varimax)进行正交旋转。因子分析的载荷矩阵如表2所示。
表2 因子载荷矩阵
从表2中的数据可以看出，SPSS15.0软件共提取出了4个因子，它们共解释了总方差的87.710%，可以很好地描述企业核心能力的构成状况。这也表明问卷设计具有较好的建构效度(Construct Validity)。第一个因子体现在Q5、Q12上，我们称之为市场开拓能力；第二个因子在Q4和Q7上有较大载荷，我们称之为研发能力；第三个因子在Q2、Q3和Q6上有较大载荷，我们称之为生产能力；第四个因子在Q1、Q8、Q9、Q10、Q11上有较大载荷，我们称之为综合能力。我们采用克朗巴哈(Cronbach)α系数法来进行内部一致性的检验，可以发现这些因子的α系数都符合大于0.7的统计要求，问卷设计通过了信度分析的检验。根据表2中每个问题的荷重，我们采用加权平均的方法对这四个核心能力要素进行赋值①，接下来我们将以此为基础展开进一步分析。
(2)采用多元线性回归法来检验各假设，亦即考察企业研发能力、生产能力、市场开拓能力、综合能力及其组成要素对企业选择“贴牌”战略的影响程度。自变量进入的方法为Stepwise法，表3列出了回归分析结果。其中，模型1是将企业的市场开拓能力、研发能力、生产能力、综合能力与企业做“贴牌”的倾向进行回归，以验证H1、H2、H3和H4。模型3是将构成研发能力和生产能力的子要素与企业做“贴牌”的倾向进行回归，以检验H1a、H1b和H2a、H2b、H2c。模型2和模型4是将“企业性质”和“企业规模”两个控制变量放入回归方程中，检验它们对被解释变量的影响。
从调整后的R[2]值、F值来看，四个回归方程的总体效果都通过了检验。另外，四个模型的VIF（方差膨胀因子）分别为1.57、1.81、1.70和1.76，回归方程都不存在多重共线性问题。回归结果显示，模型1中的“市场开拓能力”变量和“研发能力”变量均在0.05的水平上显著，“生产能力”变量在0.1的水平上显著，而“综合能力”变量则没有进入回归方程。从模型1可以看出，市场开拓能力和研发能力对制造型企业做“贴牌”的倾向有较为显著的负面影响，这两方面的能力越强，企业做“贴牌”的倾向就越低，企业越倾向于拥有自有品牌。同时，生产能力对于制造型企业做“贴牌”的倾向存在着正的影响，不过显著程度不是很高。因此，H1、H2和H3均得到了验证，而H4则没有通过检验。
表3 三种核心能力与企业做“贴牌”倾向的回归结果
注：*表示p＜0.1，**表示p＜0.05，***表示p＜0.01（双尾检验）。
我们通过模型3来进一步检验各项子假设。“产品研发技术”变量在0.01的水平上高度显著，说明它对制造型企业做“贴牌”的倾向有非常显著的负面影响。“生产技术水平”变量对制造型做“贴牌”的倾向有较为显著的正面影响。除此之外，其他各子要素变量的p值均大于0.1，因而未能通过检验，它们并未像预期的那样对制造型企业“贴牌”倾向产生明显的影响。我们认为出现这一结果的主要原因在于：响应市场变化的能力既能增强处于研发和市场环节的制造型企业的品牌竞争力，同时对市场需求变化的准确判断和把握也帮助生产环节的企业及时对自己的生产技术和生产能力做出相应调整。因而响应市场变化的能力对企业“贴牌”倾向的影响并不存在明显的、稳定的促进作用或消除作用，H1a得到了验证，而H1b未能得到数据支持。至于生产能力方面，也可能会出现分化的现象。一方面，生产能力强的制造型企业在扩大生产后是否做“贴牌”，还要取决于其市场开拓的能力，若自己的市场份额不足以消化产能的话，才有可能选择做“贴牌”；另一方面，对于那些生产能力不强的企业来说，倘若其市场开拓能力和研发能力更弱的话，那么它们也可能不得不选择做“贴牌”。综合来看，H2a得到了验证，H2b和H2c没有得到验证，这表明企业生产能力与做“贴牌”的倾向之间存在因果关系，但不是特别明显，这也说明了生产能力并不是决定广东省制造型企业选择“贴牌”还是“创牌”战略的最重要的因素。
对比模型1和模型2、模型3和模型4可以发现，当“企业性质”和“企业规模”两个控制变量引入模型以后，这些企业核心能力及其构成要素与企业贴牌倾向之间的关系总体上没有发生变化。其中，“生产能力”、“响应市场变化”、“生产成本控制”三个变量在模型中的解释能力得以明显加强。从这些控制变量的回归系数及其检验结果来看，民营企业比国有控股企业和三资企业明显地倾向于选择贴牌战略；大型企业比中型企业和小型企业更加倾向于选择贴牌战略，但这种差异并不很明显。
(3)考察企业“综合能力”对企业“贴牌”战略选择的影响。依照表3的结果，“综合能力”变量并没有进入多元回归方程之中，这说明制造型企业综合能力（包括资金融通、领导者的能力、员工技能及素质、组织结构与管理、企业文化等五个子要素）的高低并不是决定企业是否选择“贴牌”战略的原因，H4没有通过检验。为了进一步探寻其原因，我们对企业的综合能力与企业研发能力、生产能力以及市场开拓能力之间进行相关分析，结果所有的相关系数均为正数，并且在0.01的水平上高度显著。这表明企业的综合能力与这三项能力都有明显的正相关关系。这表明企业的综合能力越强，其研发、生产以及市场开拓能力就越强。更为重要的是，由于综合能力对市场开拓能力、研发能力和生产能力提供了强有力的支持，它放大了这三种能力对企业做“贴牌”的倾向的影响。当企业逐步由孕育期、发展期迈向成熟期，直至衰退期时，其综合能力将会发生不断的演化，进而推动企业在市场开拓、研究开发和生产制造等方面积累资源和能力，促进企业在“贴牌”战略上做出适宜的选择。
总结以上数据分析的结果，本文所提出的四个假设中，除了H4外的其他三个主假设都得到了验证，H1a、H2a子假设得到了验证，但H1b、H2b、H2c三个子假设没有得到验证。
五、结论与启示
改革开放以来，制造业对我国经济的快速增长起到了极其重要的作用。近年来，由于制造行业的产业链在全球化的浪潮中不断发展变迁，居于产业中游的制造环节的价值附加能力迅速下降。这一现状给我国普遍生存于价值链中游环节的制造型企业提出了严峻挑战：一方面，关于中国制造型企业只能靠“低工资、低成本”求得生存的论调不绝于耳；另一方面，鼓动和号召中国企业加快自主创新的步伐、建立和强化自有品牌的呼声也不断高涨。我们的研究表明，制造型企业的核心能力可以分解为市场开拓能力、研发能力、生产能力和综合能力等四个构成要素，它们体现在不同企业的技术、市场、内部组织管理以及资源状况的12个方面。我们基于实证数据的分析表明：制造型企业的市场开拓能力和研发能力越强，它们越倾向于拥有自己的品牌；生产能力越强，越倾向于做“贴牌”；综合能力与企业的“贴牌”没有明显的因果关系，但它与企业的市场开拓能力、研发能力、生产能力之间存在明显的相关关系，会强化和放大这些能力对于企业“贴牌”战略选择的倾向。
这一研究结果给我们的启示在于：对于我国当前的众多制造型企业而言，选择“贴牌”抑或“创牌”战略时，当然需要考虑外部宏观环境变化、产业链变迁所带来的威胁和机遇，但更为重要的还是取决于企业自身所积累的资源和能力。换句话说，那种简单地认为“贴牌”是一种过时的战略选择，我国制造型企业应该摒弃“贴牌”，迅速树立自己品牌的看法是站不住脚的。这一点可以从本次调研企业的样本分布中得到充分体现：共有199家制造型企业（占总数的63.0%）既做“贴牌”，同时又经营自己的品牌。
值得一提的是，笔者丝毫没有打击我国制造型企业创立和发展自有品牌积极性的本意。事实上，以生产制造为基础，向行业价值链上下游延伸、创建自有品牌是我国制造型企业持续成长的一个重要途径。一方面，企业可以通过发展产品研发方面的能力，进入行业链的上游，进而建设自己的品牌；另一方面，企业也可以立足于制造环节，大力培育自己的市场能力，向下游的市场环节延伸，深度开拓自己的品牌。正因如此，当前国际上的“贴牌”趋势已经开始从OEM、ODM向DMS和EMS的转化，并发展到了OBM(Own Brand Manufacturing)的崭新阶段，它要求制造型企业不仅进行深度的产品制造活动，还拥有并深度开拓自己的品牌（刘志彪，2005）。这种逐级转化的趋势对制造型企业的生产、技术、市场和组织能力的要求不断提高，也推动着制造型企业的不断升级。事实上，广东省诸多知名制造型企业（如美的、格兰仕、科龙、格力等），都既为许多国际知名企业（如GE公司、LG公司等）“贴牌”生产，同时又在不断地创立和维护自己的品牌，正沿着这条“双轨”道路奋力前行。
综上所述，尽管建立自有品牌是许多制造型企业获得持续生存发展的最终目标，但是由于各自的起点不同，在各种能力上具有差异，因此达成这一目标所要经历的途径也不尽相同。对“贴牌”战略的选择必须根据企业现有核心能力构成要素的状况来确定，同时还要清楚战略选择的动态性，需要紧密关注相关要素的变化。与此同时，选择任何一种战略模式的企业都必须要对自身的综合能力加以培育，只有这样才能为其他各项能力的形成提供足够的、有力的支持，确保战略选择和战略转型的顺利实现，推进我国制造型企业的持续成长。
注释：
①我们依据各个子因素相应的荷重来计算赋值的权重。例如，对于“市场渠道建设”这一子因素，其赋值权重为0.825/(0.825+0.714)=0.536；“广告宣传”这一子因素，其赋值权重为0.714/(0.825+0.714)=0.464。进而，“市场开拓能力”这一要素的赋值即为（0.536ד市场渠道建设”问题评分+0.464ד广告宣传”问题评分）。其余依此类推。
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