企业绩效考核有效性研究，本文主要内容关键词为：绩效考核论文,有效性论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F270［文献标识码］A［文章编号］1000—8284（2006）03—0085—03
企业绩效考核是企业人力资源管理活动中最重要的内容，是人力资源开发与管理工作的重点和难点，是指主管或相关人员对员工工作的系统评价，是一个同时包含人和数据资料在内的对话过程。绩效考核是否有效，不仅关系到考核的各个目标及最终目标能否实现，而且会对整个人力资源管理活动乃至企业的众多管理活动造成重大影响，并进而影响企业战略目标的实现。然而我国目前企业绩效考核还未形成一套科学、合理、全面、完善的体系，还存在诸如考核形式过于单一、考核定位模糊且存在偏差、考核指标的确定缺乏科学性、考核方法缺乏客观性、考核周期的设置不尽合理、考核关系不够合理、绩效考核与其前后的其他工作环节衔接不好、未能和员工建立良好的沟通与反馈渠道等等问题。因此，在当前情况下，深入研究绩效考核对于改善和改革现有的绩效考核制度，完善我国企业的人力资源管理体系，增强企业的竞争实力，取得竞争优势，都具有非常重要的意义。
一、国内外绩效考核研究综述
1.我国绩效考核研究综述
绩效考核作为一门科学的研究与探讨，虽然是近几年的事情，但是作为一种实践活动，却有着悠久的历史。中国古代绩效考核的内容包括性、绩、德、才、识、智，另外一种表述是“六德”、“六行”、“六艺”。中国古代绩效考核的方式主要有选、举、考、用几种，主要经历了原始贤能制、禅让制、军功制、察举制、科举制、考绩制、保举制等七种形态。中国古代绩效考核所采取的技术，主要有问、听、观、访、察、论、试等。当然，这些考核有它的历史局限性，不能与当今的绩效考核技术相提并论。
近年来，我国绩效考核工作在借鉴了西方国家的理论和经验成果的基础上，已经由点到面逐步开展起来，逐步开始走上了科学化、规范化的道路。在国内最先是以“关键事件法”的形式用于测评要素设计。近两年来，逐渐引入“行为事件访谈法”来确定关键的测评要素——胜任特征，同时用此方法来评价工作胜任特征。目前虽然绩效考核受到企业界的重视。一些企业相继开始推行绩效考核制度，但总体看来受重视程度还不够，绩效考核制度还存在许多弊端。国务院发展研究中心企业研究所的调查报告显示，只有72.2％的企业建立了定期人员绩效考核制度，实行人员绩效考核的企业比例为67.3％，其中约一半（占总体32.7％）还执行不力，考核效果也不理想。在1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1％的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20％，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7％。
2.国外绩效考核研究综述
西方对绩效考核的研究，源于 19 世纪对智力落后者和精神病人的治疗需要。1905年，法国心理学家比纳把智力看作人的一种高级心理活动，并编制出世界上第一个成功的智力测试——比纳—西蒙量表r67。 从此以后该测验成为一种测量个别差异的工具，在西方轰轰烈烈地开展起来。刚开始，心理测验主要还是用在教育和临床诊断中。直到40年代和50年代，心理测量学家们开始在实践中评价求职者的“岗位适合度”。后来兴起工作考绩制度，就是按职位的内容，通过工作分析，制定各类职位所需的工作质量、数量、效率和智能等要素和标准，以此作为考核的准绳，使不同职务的考核要素和标准形成系列。
60年代以后，许多大公司开始运用评价中心技术，使得考核对象不仅仅是以普通员工为主，而是扩展到中高层管理人员。由于其综合运用了测验、面试和情景模拟技术，使测评的效果比原来更加可靠和有效。最近，又逐渐兴起了行为考核方法，就是通过观察分析一系列关键行为，用关键行为作为要素和标准进行考核，也称为行为观察法。这种方法强调的是描写工作行为而不是评价工作行为，因此，比其他方法较少受个人偏见的影响，目前正越来越引起各国人力资源管理部门的重视。
随着科技的进步，绩效考核技术方法总的趋势是在向技术型、定量化方向发展。其主要标志是心理测试技术与方法的借鉴、统计方法的普遍应用以及计算机应用技术的开发等。如美国一家研发中心设计的人机对话式计算机辅助测量系统等。另外，在美国一些组织中，已研究出一种用以单独评价员工发展潜能的方法，这种过程常常在被称作评价中心的地方进行。还有，近年来美国企业提出了一系列完善管理方法，增进职业生命质量的新思路和新概念，其中较为成功的就是“目标管理”法。如今，美国最大的五百家厂商几乎都不同程度地采用了这一管理方法。
二、企业绩效考核有效性的影响因素
1.绩效考核定位模糊
所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也就意味着被罚的几率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但非常规性的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。
2.绩效指标缺乏科学性
选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，对如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
3.绩效考核的主观性
健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；类己效应，对那些和自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；趋中效应，硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；近因效应，不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。
4.绩效考核缺乏沟通与反馈机制
绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的，考核指标是如何提出来的，考核结果是什么，考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。
三、企业绩效考核取得良好效果的对策
1.明确绩效考核目标
首先，要召开绩效动员会。阐述考核将采用的方法，绩效考核的实施部门、参与人员需要员工配合的地方以及考核的最终目的等，营造一种企业很重视的气氛。其次，一定要立足于员工发展的考核动机。考核会涉及到很多方面的问题，包括薪酬、培训、晋升、职业发展等，但归根到底应该是为了员工的发展，在提高员工绩效的基础上提高企业绩效，在企业绩效改善的基础上保证员工的发展，这样一个循环过程需要员工的理解和支持。考核不是目的，只是改善绩效的手段。要树立这样的考核动机，还要让员工感受到这一动机，采取的手段包括公开的绩效培训会和与员工的私下交流等。这一步工作一定要着眼于平时，从细微处做起，从长远做起，因为观念的形成是漫长的，不可有一蹴而就的想法。最后，一定要将考核结果加以应用。目前，大多数企业进行绩效考核的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩的应用包括以下六个方面：薪资的调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工的职业发展。
2.完善绩效考核指标
考核指标的确定有很多方法，需要很多人协助，包括领导、专家等，还需要参考很多的历史资料甚至借鉴某些成功公司的经验，但与当事人就考核指标进行沟通是必不可少的。对员工来说，自己参与制订考核指标能使他们更加乐于接受考核结果，特别是对那些不能按程序制订考核指标的企业而言，员工的参与度将直接关系到考核的满意度。当然员工都有降低自己绩效标准的趋势，这会与人力资源部的观点存在分歧，但通过沟通可以制订出双方都能接受的指标，因为员工得到了人力资源部的理解，他们同样也会试着去理解人力资源部及公司，这种沟通还有利于创造良好的工作氛围。考核指标制定要严格遵守SMART原则。即：目标具体化， 能够让员工明确具体要做什么或要完成什么；目标可以度量，员工知道如何衡量自己的工作结果；目标可以实现，没有超出员工的实际能力范围；目标是现实的，员工知道绩效符合公司实际情况，并且是可以证明与观察的；目标有时限性，员工明确应该在什么时候完成工作。
3.加强对考核者的教育与培训
要指出可能存在的误区或偏差，让考核者了解考核偏误产生的原因，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区或偏差。针对平均倾向，即考核者不愿或无法明确区分被考核者之间的差异，体现不出差异，也就没有绩效改进，应采用强制比例法和对比法。针对晕轮效应，即考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体业绩状况的影响，如以往工作表现好，就给予较高的评价的倾向，可以增加评估的次数或作不定期的评估；针对近因和首因效应，综合考核期内整体表现记录，针对考核者在评估过程中受员工近期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果的问题，要以客观事实作为考核依据，对考核过程进行记录，如可以选择关键事件法等；针对对比效应和溢出效应，教育考核者在考核过程中注意避免主观性，坚持实事求是，从实际出发。
4.建立绩效考核反馈控制系统
在绩效考核中，要重视绩效沟通这个环节。应该及时通过绩效面谈（面谈准备、面谈过程控制和确定绩效改进计划）来完成绩效反馈。绩效考核结束后，应对考核的结果进行审查，保证考核结果的双向交流，建立畅通的申诉渠道，通过良好的交流最大限度减少可能产生的偏误。同时绩效反馈要讲究技巧。反馈的方式很多，包括公开反馈和私下反馈。反馈对绩效考核来说是不可或缺的重要一环，但并不是说只要进行反馈就能收到效果，反馈或者沟通的技巧是很重要的。对公开反馈而言，需要将考核的结果告诉全体员工，让大家明白自己在公司表现的相对好坏。私下反馈则要偏重于如何发扬优势，改进不足，要认真听取员工对绩效考核的看法和意见，合理的应在今后进行改进。私下沟通需要领导与员工推心置腹，要让员工明白公司对这次考核是重视的，对员工的反应也是重视的。
总之，在知识经济时代，人力资源越来越受到重视，激发员工的积极性和创造力，是组织保持旺盛生命力和强大竞争力的关键。有效的工作绩效考核能提高员工的满足感和成就感，能充分调动他们的积极性。目前，由于众多组织的情况差别很大，采取的绩效考核方式也不尽相同，但提高和保证考核的有效性却是大家所共同追求的目标。我们期望，通过对考核体系中各个关键环节的加强和完善，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动我国企业战略目标的实现。
［收稿日期］2005—11—22
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