惠而浦：“异类”的内部孵化，本文主要内容关键词为：异类论文,惠而浦论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
这是一个创业家的时代。但还有一群同样重要、却往往被忽略的人，他们是内部创业家。在词典里，他们是“拥有充分自由并获得公司财务支持，以创造新产品、新服务和新制度为目标，同时又无须遵守公司惯例或规章的员工”。
在一家成熟的公司中，内部创业家能够推动新计划并拓展事业的新方向。关键是要放手让内部创业家去追求自己的愿景。你若以“鸭”的标准去衡量它，它永远只能是被排斥的“丑小鸭”。而内部创业的新企业已经不再具备同一基因，它从来就不是鸭。
惠而浦公司就是这样一家企业。这个拥有100亿美元资产的白色家电巨头，鼓励员工像企业家一样创新。首席执行官戴维·R.惠特万姆相信，惠而浦公司的55，000名员工中的任何一位，在一定的指导之下，都能提出可以赚钱的创新的产品或服务。这样，就能在一个缓慢行走的“巨象”内部创造出一些能快速成长起来的小生意，以此改变它走得越来越慢的现状。
惠特万姆坚持认为：他的员工必须要像企业家一样思考，否则，惠而浦公司将被引入销售额增长率变缓、边际利润减小的未来。
分阶段的创业管道
Inspired Chef是惠而浦内部员工成立的企业之一，目前已经遍布美国33个州，并计划继续扩张到其他州，还要增加导师和学生的数量。
Inspired Chef以出售居家烹调课为主营业务，由一个独特的厨师进行电视网络授课。不同于以往的厨师学校，场地、人员都会受到限制。Inspired Chef会制作一些有趣、受欢迎的厨师做菜教学视频并出售，让任何人任何时间地点都能学做菜。一方面通过与电视台合作的方式植入电视节目，另一方面通过光盘、网校的形式进行课程售卖。盈利点主要来自出售厨师课程以及在厨师教学中植入的厨具广告（例如惠而浦所生产的厨具）。
Inspired Chef的董事长乔希·吉特林过去在惠而浦公司厨房辅助用具部门，是惠而浦高端厨具品牌厨房帮手（KitchenAid）的执行官，也是技术和产品研究开发的首要人物。当时他就梦想着开创一种他现在所领导的业务：居家烹调课，由一个独特的厨师进行电视网络授课。这是一项直面消费者的生意，是传统厨师学校和新潮摇滚派对的完美结合。他写了一份商业计划，带到投资者那里——投资者不是别人，正是惠而浦公司！好消息是，乔希·吉特林真的在2000年9月得到了资金，开办企业。因此，现在的乔希·吉特林在惠而浦的全职员工这个身份之外，还多了一个头衔：Inspired Chef的CEO。
“惠而浦内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理。”这是乔希·吉特林的一个感触。惠而浦有一个NOD（New Opportunity Development）部门，被公司员工形象地称为创新管道。这条管道是顺畅的、阶梯式进行的。处于不同阶段的各项创业，都被不同的流程和人员所跟踪。通常情况下，在任何时刻，这条创新管道中都有100个雏形创意在概念阶段、40个处于实验阶段的概念，同时有超过25个新产品，甚至其中几个已经投放市场。
从员工提出创业设想的那一天起，就会有内部咨询顾问与他对接，进入创业设想的开发阶段。在这一阶段，惠而浦允许发起人将20%的工作时间用于完善创业设想。如果设想可行，便可进入下一个业务开发阶段。这时发起人可以离开原有岗位，并获得一定数额的项目资助。他需要做的是组建项目小组，撰写项目规划书，开发产品模型。这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支持。
如果进展顺利，创业项目会进一步进入运作启动阶段。在这一阶段，项目可获得高达10万美元的资金支持。如果通过了严格的项目评审，还可获得更多的资金。如果项目运转顺利，几年后可以通过公开上市和转让实现资本增值。
为了帮助推进内部创业，惠而浦公司在全世界设有35位“创新顾问”，他们的工作就是帮助员工把创意转变成行动。这些顾问还能得到177位兼职创新辅导员的辅助，后者同样也成为内部创业的“共振板”和“推进器”。
假设大多数创意要失败
惠而浦极度重视内部创业，但这并不意味着这种创新是极端的、不理性的。惠而浦对本公司的内部创业看重两点：速度和成本。对速度和成本的强调，是以假设大多数创意注定要失败为前提的。事实上，大多数创意最终都无法实现商业转换，若一开始就不计时间、资金等机会成本的投入，最终必然会造成无谓的损失。
基于速度和成本的原则，惠而浦会有计划地从员工的提案中进行快速筛选，这个过程是以最小的成本进行的。在惠而浦内部有一个绿色通道，即一定级别以上的领导可以给某个项目设置快速通道，不必再通过繁琐的报题、层层审批来落实给该项目的全方面支持。例如，一旦某位高级领导人认为某一个员工的建议值得支持，这位员工和创新顾问就可以获得100天的时间和10万美元的资本把项目创建并运营起来。若无法在指定时间和预算内完成前期运营准备，项目就将重新被评估。
南希·斯奈德是惠而浦组织能力构建部门的执行副总裁，她说：“创新流程是我们公司的核心流程。但同时我们又显得非常谨慎，因为我们对于所有内部创业的大前提是：大多数创意都会失败。这也是一个现状。速度和成本是我们和所有的内部创业团队会一直强调的词汇。具体表现就是我们有严格的风险预控机制。”
她提到的风险预控机制，是通过内部创业预评估体系来实现的。例如通过预评估对项目进行筛选，把更多资源投向成功可能性较大的项目上；利用数据化工具对各个项目的风险指数进行计算、控制。在惠而浦，内部创业的项目必须是风险在一定范畴内并且可控的。预评估体系也使得参与内部创业的创业者们有一个系统的工具和流程来进行自我衡量和自我评价，更好地认识自己项目的优劣势。
足够的权力和充分的自由
企业大型化是全球竞争条件下的一种必然趋势，在这种趋势下，企业既要保持组织的动态灵活性、快速响应市场的反应，又要克服组织内部的非效率最大化。因此，充分调动内部人员的积极性，分权化管理将是必由之路。依赖于信息化进程，公司内部创业将成为大企业可持续发展的一种可行方式。
惠而浦把公司的一些非核心业务，以及公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。首席执行官惠特万姆关于创新的观点是有些激进的。他承认，大多数员工没有时间，或者没有开创一项新业务或新产品线的洞察力。所以他希望把惠而浦变成一个平台，支持员工进行创新并将其转化为商业价值。
要保证这个平台顺利运行，分权管理便是绕不过去的一道坎。要让员工像企业家一样思考，就必须给他们足够的权力和充分的自由。在惠而浦，员工可以不经同意，使用15%的工作时间做个人感兴趣的事，而高层也会帮助员工排除创新过程的内部阻力。惠而浦有一个创新企业网络（组织内部网站），在这个网站上，任何员工都可以张贴创意，并自愿参与别人的项目，或者与创新顾问或辅导员联系。创新网站已经创下了一个月点击30万次的纪录（每位员工5次）。其中点击率较高的50个项目会出现在Top50这个板块中。员工有20%的自由工作时间可参与Top50中的任何一个。Top50是个随时变动的项目列表，它更像是一个面向所有员工的留言板，员工有了创意就可以写在上面，其他员工则可以对项目发表建议并投票，好的项目会因为高的投票率而自然地凸显出来。当然，惠而浦还会通过技术手段对员工的内部创业进行支持，如将项目开放给公众测试。
惠而浦分权管理模式最大的特点是自由和开放的空间。公司预留出余地，不对员工的任何创新进行限制，那些绝妙的创新能自然进化到创业的实操阶段。该模式的真正意义在于创造了一种组织的理念，为公司的创业文化赋予灵魂。
丑小鸭VS白天鹅
“内部创业就是发现新的构想，并把它们转化为可以获益的实际方案。对于内部创业者而言，困难的不是技术或市场问题，而是对其项目、职位或所在团队的内部威胁，包括挫折、资源浪费、机会流失、与领导的意见相左、不能成功运用基本的创新原则导致的斗志泯灭。”乔希·吉特林这样总结他在内部创业中所遇到的问题。内部创业绝不仅仅意味着“背靠大树好乘凉”。大企业当然是内部创业绝佳的孵化器，但这个孵化器如果运转不畅，也能成为缚手缚脚的枷锁。因此，内部创业千万不能以原企业所固有的一些文化去约束与限制，必须跳出来，摈弃那些来自母体的威胁。
在惠而浦有一条不成文的规定，就是内部创业出来的企业，可以不必局限于惠而浦的企业文化，可以组建属于自己的企业基因。惠而浦有九十多年历史，它的文化中有其深厚的一面，但同时也伴有老公司的笨重与粗放。例如在惠而浦，普通的办公室采购都需要走流程、填写表格报上级部门审批，而对于刚创立的小企业而言，流程上的低效率是不能忍受的。所以，惠而浦允许从其内部创业的企业有自己独立于母公司的采购流程。又如，惠而浦内部有着精细划分的等级制度，每个级别的人都拥有不同权限，而这样的制度同样不适用于新兴业务部门。因此，对于Inspired Chef这样的内部创业企业而言，不必像母公司一样遵循严苛的等级制度，可以根据自己依赖于网络的企业特性打造属于自己的基因，最终形成更为弹性的工作与自由包容的企业文化。
在大企业中，很多新兴业务从一开始就是一个可以发育成为独立生命体的细胞。虽然它们初看上去没什么特别之处，就像天鹅蛋与鸭蛋没有多大差别，甚至当小天鹅出壳之后也与小鸭也没有多大差别。挂着“丑小鸭”名号的小天鹅在小鸭群里只能被奚落、被排斥，因为按鸭的标准来衡量，小天鹅真的是不合格的。在很多大型企业中，新兴业务部门常常被当作丑小鸭，远没有安徒生童话里的丑小鸭那样幸运。
如何去规避这些内部威胁？如何避免领导层说你是出尔反尔？如何说服领导允许你大胆地从外部引进资本和人才？表面上是观点之争，其实是基因相克。让丑小鸭变天鹅的第一步就是承认它是天鹅而不是小鸭，以适合其基因的方式去独立生存和发展，而不是始终以鸭的法则来评判天鹅。
“让丑小鸭变天鹅的第一步就是承认它是天鹅而不是小鸭，以适合其基因的方式让其独立生存和发展，而不是始终以鸭的法则来评判天鹅。”