关键词：供电企业；人才开发与培养；探索
供电企业要建立培训需求识别、计划制定和实施、效果评估和改进的全过程培训管理体系， 推进培训资源优化整合和优质资源共享，建立健全全员培训考试常态机制， 促进队伍素质提升。落实人才培养计划， 创新选拔培养方式，建立健全“四级四类” 人才队伍。以职业能力为导向，工作业绩为重点，规范开展专业技术资格评定和职业技能鉴定， 为员工搭建职业成才通道。
一、供电企业人才开发与培养存在的短板
1．人才量化评估缺乏标准
以往人才量化评估缺乏标准，主要表现在缺乏人才量化评估的制度标准和具体方法，导致人才量化评估工作难以展开，影响了公司人才库建设、人才培养体系的建立健全等后续工作的有效实施。
2．人才评价诊断不科学
在人才评价诊断停留在定性评价的阶段，缺乏科学指导和多维度的诊断分析；人才评价诊断未能形成系统流程；对人才评价诊断形成的信息数据处理和利用不够及时充分等，未能为制定科学合理的人才培养方案提供帮助。
3．培训培养模式不够丰富
人才的培养方式以培训活动为主，从上级下达培训任务，到下级单位被动参加，对人才的理论培训多，多岗位的实践锻炼偏少，培养模式不够丰富，且缺乏针对性，培养效果欠佳，优秀人才的积极性和创造性没有得到充分发挥。
4．员工职业生涯发展缺少指导
对员工职业生涯发展缺乏有效的引导和辅助，缺乏系统的员工职业发展通道路径规划，以及相应的辅助管理工具等。亟需将员工个人需求与公司发展的
需要有机结合，达到统一，最大限度的调动职工工作积极性，形成公司发展的巨大推动力。
5．人才队伍建设有待进一步提升
人才队伍呈现“两头薄弱”的特点，高层次、领军型人才和一线优秀操
作技能人才相对不足, 结构性缺员矛盾仍未得到较好解决， 人力资源优化整合力度亟需加大。员工整体素质与“一强三优”现代公司要求相比还有待提高。
二、对供电企业人才开发与培养的实践与探索
（一）制定人才积分标准，完善人才评价机制
依据国网公司《人才积分评价标准管理办法》，形成涵盖基本素质、科技创新、专业研究、绩效考核、授权专利、标准规范、 表彰奖励、 传授技艺、 竞赛调考九大维度，并对九大维度进行细分，形成评价要点，明确评分标准、指标权重等要素。 建立切实可行的绩效考评体系是人力资源管理的重要环节。通过绩效评估，企业可以发现员工身上存在的问题，从而调整激励机制。而员工也能通过绩效考核，正确认识自身的优缺点，并及时改正缺点，这有利于提高员工对自身工作的满意度，并且发掘自身的潜能，更好地服务于企业。所以，有效的绩效反馈对企业和员工都有着重要的意义。
（二） 收集人才支撑信息，搭建人才发展平台
坚持“走出去学习先进经验” 的原则，外出调研学习，对人才职业发展通道建设、员工量化评价积分、性格能力测试等工作开展对口交流、学习。 形成人才动态梯次储备库实施方案和人才评价积分标准，明确了下一步工作方向。
期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆 立足“两个服务”（服务员工、服务基层）、突出“两个关键”（人才动态梯次储备库和人才搜索引擎信息化平台， 明晰员工职业发展通道，创新人才选拔培养机制，搭建优秀人才成长平台，发挥激励约束机制作用，打造人才成长“流水线”。
（三）开展人才评价分析，明确人才培养方向
要想保证公司的稳定可持续发展，提高公司的竞争力，供电企业必须要完善培训体系，定期培训，提高员工的综合素质，以适应竞争激烈的市场。企业一定要认识到培训对于企业发展的长远意义。只有经过培训，员工才能提升自己的知识和能力，不断地完善自身。开发人才动态梯次发展大数据信息平台，制定人才评价积分标准， 将员工工作资历、创新成果、建章立制、竞赛获奖、业绩贡献等多维度成果全面、一次性纳入系统进行电子录入和量化计算，科学设置各评价维度权重，按专业分别进行量化积分和评价分析，根据积分自动排序形成公司人才动态梯次储备库。系统具备多维度评价积分诊断分析功能，能够充分利用人才积分评价系统评价结果， 实现多维度进行分析评价， 帮助单位及员工本人及时、准确查找在科技创新、专业研究、标准规范、授权专利、竞赛调考、传授技艺等方面存在的问题，明确培养方向，改进人才培养方式。全方位改进提升。根据人才评价信息系统测算结果， 员工可查看本人量化积分及系统出具的诊断分析报告，实现自助查询，通过横向、纵向的比较，找准自己的薄弱环节，逐项进行查缺补漏、改进提升。
（四）编制职业生涯导引，明晰员工发展规划
明晰经营、 管理、 技术、 技能四条纵向提升通道， 以及 H 型横向扩展通道，发挥薪酬向一线倾斜机制，挖掘人才培养开发渠道，培育班组特色企业文化，形成以能力和业绩为导向兼顾个人隐性特质的各类人员职业发展晋升机制。开展职业生涯规划设计。 全面开展人才盘点和人才测评， 分层级开展员工访谈和调研问卷，形成员工发展诊断分析报告，建立员工成长档案。开发职业生涯课程，分专业、按工种试点职业生涯规划，明晰职业发展路径，
加强职业生涯全过程跟踪培养。 编制职业生涯导引手册。 让他们了解公司的历史、现状、未来的发展计划，使其尽快适应公司环境，提高岗位认知水平和操作技能，从而能在更短的时间内胜任所从事的新工作。 制定差异化、 多路径的员工成长地图， 为员工勾画清晰的成长蓝图，确定成功愿景和坚定的奋斗目标。建立初级工→中级工→高级工→技师→高级技师技能人才发展通道。实施“评聘分开”并建立技能岗位津贴。 建立专业技术等级发展通道。 公司建立了助理工程师→工程师→高级工程师技术人才发展通道。 实施“评聘分开”， 受聘工程师、 高级工程师设置相应津贴。 建立岗位梯次晋升发展通道。 公司建立了典型岗位职业上升通道， 逐步形成员工→技术员→副班长→班长（或专工）的成长轨迹，有针对性把班长向专家技术人才、基层管理干部等不同方向进行培养。优化内部分配。合理拉开一线生产班组以及班组内部之间的收入差距，通过分配的激励作用，促进员工立足岗位主动、勤奋工作，提高工作绩效。加大一线青工培养力度。 定期举办新员工技能擂台赛，健全培训考试常态体系。 深入推进“大培训” 工程， 开发岗位能力模型和学习路径图，推行行动学习、案例教学法，确保全员培训率 100%。全面实施持证上岗。 将职业资格与岗位任职资格挂钩， 班组长应具备相应工种技师及以上职业资格。明确用人导向。 坚持年轻化、 知识化、 专业化， 重能力、 重素质、 重品行， 大力实施“双向选择”、“公开竞聘”、“竞争上岗”、“培养锻炼” 等多种方式，积极营造公平的竞争环境。 推行竞争上岗，促进公司优秀人才脱颖而出。
（五）丰富人才培养模式，提升人才培养质量
按照“缺什么、补什么”的原则，制定个性化储备人才培养方案，通过开展
业务培训、 班组大讲堂、 行动学习、 科技创新、 技术攻关、 专业研究、 建章立制、竞赛调考、技艺传授、导师带徒、评先树优、轮岗锻炼十二种模式对各类储备人才进行个性化跟踪培养和使用。
三、结束语
在知识经济条件下，人才作为资本的核心竞争力，其重要性和作用得到日益凸显。人是控制一切企业竞争的决定因素。随着人力资源得到越来越多的重视，人力资源管理对企业决策的影响也越来越大。在这种条件下，打破传统的人事管理制度，建立新的人事管理体制，才能更好地调动劳动者的创造性和积极性，使企业在经济发展的浪潮中立于不败之地。本文针对供电企业人力资源管理存在的问题，进行了探索实践，并提出了一系列的解决对策，以求得供电企业更好地发展。
论文作者:吴正波
论文发表刊物:《科技新时代》2017年12期
论文发表时间:2018/1/29
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