分类考核在IT公司绩效考评中的运用，本文主要内容关键词为：绩效考评论文,公司论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
绩效考评是针对企业中每位员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考评是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。企业希望通过绩效考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
每一行业中的每一家企业都有其适用的绩效考评体系，但是没有任何一种考评体系能够完全适用于任何一家公司。但是，每家企业都希望自己的绩效考评体系能够达到考核结果同时具有信度和效度，这就要求企业所建立的绩效考评体系考核内容既要全面，也要考虑突出重点；既要根据客观要求使考之有据，又能够把事实后隐藏的问题寻找出来，进行主观判断；既要考虑到实际的可操作性简单易行，使考核者能运用自如，又要对具体细节问题进行详细化，使绩效清晰明了；既要有可以量化的考核数据，又要考虑到要准确的将问题定性；进行个人考核的同时也要与团队考核、企业考核相结合；既能考核常规的工作，又能将突变的临时任务纳入进来一起考核。总之，考核不仅仅是一次最终的绩效评价，也是一项管理活动。
作为一家高新技术企业，同时也是典型的软件企业，我们公司的人员构成具有鲜明的网络教育行业的特点，在人员构成中分为几大块，即专业的技术开发人员占将近1/4的比例，专业的销售人员占1/6的比例，支持类管理类人员占1/6的比例，专业的教学与教务管理队伍约占2/5的比例。针对这样的人员构成特点我们制定了如下几种考评方法，即针对管理类支持类人员的目标管理体系、销售人员的财务指标法、高级管理人员的360度绩效考评体系、技术人员的考核体系。
一、针对管理类、支持类员工的目标管理体系
对于支持类管理类人员、教学与教务管理人员我们采用了目标管理法，即对被评估者的考核期内的工作行为、工作结果预先设立要达到的标准或指标，到考核期末，依此评价达到标准的程度或达到的指标值，得出评估结果的方法，一般的考核周期为半年。
在实施目标管理法时，我们主要注意以下几个方面的问题：
1、在目标设定前，上下级员工必须对所设定的目标进行充分的沟通，并最终取得共识后，双方签字确认目标设定结果的有效性。
2、设定的目标必须符合SMART原则，即具体(Specific)——目标必须尽可能具体，缩小范围；可衡量(Measurable)——目标达到与否尽可能有可衡量的标准和尺度；可达到(Attainable)——目标设定必须是通过努力可达到的；相关(Relevant)——目标尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；在一定时间范围内(Timeable)——即计划目标的完成程度必须有一定的时间界限。根据SMART原则，对设定目标的完成就有了准确的定义和完成时间的限制。
3、在目标管理法的实施过程中，我们要求员工与其主管经理必须对其实现目标的过程进行管理。其中最主要的内容包括：其一，在目标行动开始前拟出实施方案和措施，这样可以催促员工认真思考，做出规划并告知主管经理，以便其主管经理在员工开始做计划时就给予辅导，但员工要对工作计划的好坏和执行结果负责。其二，主管经理必须让员工分担责任并进行授权，这样能够使下属有信心设定目标并自我实现，同时创造机会让员工对工作自主控制，激发员工工作的能动性。其三，主管经理与下属保持沟通，对下属进行工作辅导。沟通能掌握工作过程中的经验和困难，辅导使工作始终朝向正确的方向发展，也使下属的工作能力和知识在工作中不断提高，使他们更愿意也更有信心投身于工作中。其四，若遇情况变化，需要调整计划与目标值，员工要向主管经理请示，必要时可调整目标。
4、目标实现程度与激励机制的挂钩。我们公司强调，在员工制定目标时，主管经理就要与员工一起根据公司的激励机制对其目标结果制定出奖惩激励方案，有利益的承诺是完整实施目标管理的又一个关键，不能单纯只有工作责任而忽视了利益分配措施。目标管理的工作需要发挥工作者主动性去完成的，这里面有很大的自由度，所以必须对其过程中的复杂性、个人努力程度进行评估，给出一个准确的说法，才能够使结果更公平、公正。另外对目标管理结果的奖惩必须及时兑现，将激励发挥到恰到好处，才能保持和强化对目标实现有利的行为和结果。同时对评估结果及时反馈也是至关重要的，反馈不仅仅是看结果值，而是需要上下级一起总结成功与失败，总结对工作的掌控技巧，及时的正确的反馈对目标管理起到非常积极有效的作用。
二、针对销售人员的财务指标考评体系
公司对所有的销售人员，从销售专员、销售经理、销售总监、销售副总裁，都制定了针对性很强的销售人员绩效考评办法。这类考评体系很直观也很简单明了，很大一部分以财务数字指标来衡量的。我们根据公司的年度业务目标对销售人员分层设定目标（销售预估），此后，在每个阶段都会根据实际业绩对照预设目标进行评估，然后根据奖励标准兑现奖励。奖励的阶段与范围是每月的业绩，每季度的业绩，年度业绩，凡达到预计的销售指标者将在分别的上述阶段得到相应的奖励。实施这一套考评体系主要是为了奖励销售队伍不断努力达到公司业务目标，同时也为高业绩的销售人员提供一个机会，使他们的收入最大限度的增加，并且鼓励销售队伍的公平竞争和通力合作。
公司将销售人员的销售业绩确定为两个方面：一是达到销售额（净值），二是达到每类产品的销售额，两项销售额各占总销售结果的50%，如果两种销售项目都达到了预设目标，公司会按照销售人员奖励标准给予相应的奖励。奖励标准根据职位级别的不同而定，分为月奖，季度奖、年度奖。当销售人员没有达到目标指标，将失去受奖励资格，例如，如果某一季度的任何一个月销售额（净值）的达标率低于75%，该季度相关的销售人员将被取消季度奖金；如果销售人员业绩持续一段时间没有得到规定最低限度的进展，他们将会接到公司的警告信，受到警告期间该销售人员将自动失去享受奖励办法的资格。当然奖惩措施在操作过程中，如果销售额阶段性的未达标，也要分析和考虑是否因为不可控制因素造成的，适当调整奖惩的比例。
三、针对高级管理人员的360°绩效考评体系
360°绩效评价体系，是由与被评价者有密切工作关系的员工，包括被评价者的上级、同事、下属等，分别无记名地对被评价者的能力和绩效进行评价并提供积极反馈。其主要操作过程如下：
首先要根据公司的战略目标、公司文化以及具体相关职位的工作要求提炼必需的能力要素和典型的工作行为，设计评价项目，编制评价问卷。其次是组建评价委员会。评价委员会的组成采用上级指定和由被评价者自己选择相结合的方式。但无论采取何种方式被选择的评价者都应该得到被评价者的认可，以确保被评价者对结果的认同与接受。评价者应对被评价者所承担的职位角色、行为表现非常了解，以保证评价结果的准确性和公正性。评价委员会由与被评价者有密切工作关系的直接上级（1名）、间接上级（1名）、同级（2名）、直接下属（2名）等6人组成。然后就可以实施评价了。评价分为自评和他评，其中自评是指由公司管理人员首先进行自我评价；他评是指由人力资源部对评价委员会成员进行如何提供反馈和评价方法的训练，安排时间和场所实施评价。最后是统计与处理评价数据并报告结果，对被评价人实施反馈。若该员工对某些评价结果存在异议，可在一周内向人力资源部提出申诉，由人力资源部协助其直接上司通过个别访谈或者集体座谈的方式向评价者进一步了解相关情况，再根据访谈结果向该员工提供反馈。
四、针对技术人员的考核体系
考虑到公司技术人员的自身特点及其工作性质，我们特别为这一批员工设立了专门的绩效考核体系。主要分为《技术系列员工绩效考评表》、《项目组对支持组工作综合评价表》、《技术系列经理级以上员工绩效考评表》。每类考评的考核重点都有所不同。
其中，《技术系列员工绩效考评表》主要是为那些软件开发工程师、系统工程师、需求工程师、测试工程师等所设定，主要有工作绩效的部分考察员工本职工作知识和技能、及时完成工作任务等指标；态度部分主要考察是否达到出勤的要求、主动性、创新性等指标；在素质部分主要考察员工对新技术的跟踪、与他人的合作精神等项目指标。
《项目组对支持组工作综合评价表》主要为承担项目技术任务的小组对支持组的工作效果的评价而用。对这类员工的考核在工作绩效部分主要突出支持组对项目组所提供服务和支持的时间投入，该项目在整个考核结果中占的比例是很大的。
《技术系列经理级以上员工绩效考评表》主要用于技术类经理级以上的管理人员，他们承担着技术开发和团队管理两种责任，所以对他们的考察点在技术人员普遍考察项目的基础上又增加了技术指导能力、组织协调能力、促进团队成员合作的能力等等指标。因为网络公司技术人员流动率很高，有部分原因是因员工的主管经理忽视或不得力的部门管理而使人才流失，因此我们把部门员工离职率作为一项权重比例不小的指标列入对技术类经理的考核项目，实际操作后获得了较好的反馈效果。