科技经营创造神奇企业——美国“新旧经济”不同型公司科技经营方略探密，本文主要内容关键词为：科技论文,方略论文,美国论文,新旧论文,神奇论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
微软公司跃居首富——注重“核心能力”创新与追求技术领先经营
在创新更快，竞争更强的市场中，企业如何实现超常发展，美国微软公司的做法是注重企业“核心能力”创新，不断追求技术领先市场一步的经营策略。
微软公司创立不过20年，现已成为全球IT业的巨子。微软的成功，在于关注企业“核心能力”战略的不断创新。公司培育与指导“核心能力”开发队伍，创造适应时代的软件产品开发及商务模式，从而更加有效地实现市场占有经营。微软企业运作的本质是集中精力、争取时间，走出一条创造微软高技术平台和技术领先的市场经营路迹。
科技经营创新是企业的战略任务，“核心能力”创新将决定着企业的未来命运。新的核心能力是企业特有的能力，是向顾客提供比竞争对手更大的利益，拉开竞争差距的科技经营新方式。这种核心能力集中在企业内部创新机制、创新精神，顾客潜在需求开发，市场快速应变，信息处理，科技创新速度以及领导决策等诸综合能力方面。微软公司针对IT产业18个月为—产品更新周期的特点，曾以“18个月后微软将倒闭”来增强企业危机感，加速创新产品进程；根据美国在线与时代—华纳公司合并对其形成的巨大威胁，以Linuw为自由软件运动和微软自身从桌面机软件为目标体系向中心服务器为核心的软件管理体系商务模式转变等市场新特点，着力不断创出微软高技术平台产品，创造了新经济时代科技经营的微软神话。
企业关注“核心能力”创新与技术领先经营，是由当今新经济科技与信息飞速发展要求所决定的。这一科技经营战略，就是高新技术路线、产品及其新的商务模式，采取有效措施，实现企业核心技术与经营创新超越自我，超越同行，不断推进企业科技与经营新跨跃。
戴尔公司迅速成长——开创“直线整合网络”经营
自1992年以来，美国戴尔计算机公司平均年销售增长达54%，由一个名不见经传的小公司迅速发展成为世界500强企业，公司股票10年来收益达87000%，戴尔公司已成为产品与服务超过170个国家和地区的大型跨国公司。戴尔公司实现神奇发展的“超增长”，其秘诀是创造出“直线整合网络”经营新模式。
“直线整合网络”经营模式，简单地说，就是绕过中间批发商，运用网络并根据顾客需求，突出技术创新和定制产品，直接向顾客销售。同时，注重产品供应、技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体快速扩大，市场快速裂变与发展。戴尔公司动用网络等现代营销方式与客户直接联系，确保在3-5天内将根据顾客个性化要求设计生产的产品交到顾客手中，其价格低于市场产品10%以上，并有一流的技术和服务保证，从而取得了极高的市场份额。
对于信息技术产业的许多企业来说，成功的箴言是经久不变的产品创新优势，例如英特尔的微处理和微软的操作系统等。戴尔公司遵循的是另一种成功秘诀，其关键在于一种新型的业务体系，这种业务体系以同顾客建立直接关系为基础。戴尔公司没有自己的制造产品零部件企业，但在市场与顾客需求、零部件的配套厂商等方面“整合与创新”能力极强。在全球化经济与竞争中，将制造产品交给专业化制造企业，腾出时间进行市场开拓与设计、组合创新，已成为追求市场效益和合作分工的潮流。
杜邦公司稳居生物化学行业鳌头——创造科学奇迹与生态定位经营
素有世界化学工业巨人之称的美国杜邦公司，曾以生产“莱克拉”弹性纤维而闻名于世，在化学合成纤维技术及产品领域一直领先。
即将进入新世纪，杜邦公司宣布面向21世纪的杜邦将放弃成功经营65年的“生产优质产品，创造美好生活”的企业科技开发与经营定位战略，重新将企业发展战略定位在以可持续发展为核心创造科学奇迹上，全力向生物科技领域进展。在开发方法上，杜邦公司确定在不需要自然资源的前提下，利用生物科技与物理学、化学工程科学及资源科学相结合建立科技发展平台，从而拓展新的产品与材料，尽可能减少对环境的影响，开发出人类生存必需品。杜邦公司成功地完成了收购著名的杂交种子国际公司股份和蛋白质技术国际公司，集中科学家挺进农业生物技术研究领域，杜邦公司对生物化学领域技术产品开发与成功经营，使得杜邦从1992年亏损39亿美元重新焕发出生机和活力，稳居世界500强企业前列。
企业界的竞争如同自然界中不同生物物种之间的竞争，各自之所以能够生存繁衍，是因为它们之间的生存空间不完全重合，即有着各自的“生存空间”。美国著名管理专家彼特·德鲁克指出：“企业的成功依赖于它相对大市场的一个小生态领域中的优先地位。”杜邦公司科技经营正在向生物化学和生命科学的优先地位进军，运用企业竞争与生存的“生态空间论”，寻求市场免受竞争与挑战的领域，创造科学奇迹，推进企业神奇发展。
科用公司快速崛起——创新“效率超越”与“制度平衡”激活机制经营
美国科用公司是位于加州圣迭戈的科学应用国际公司的简称，创建于1969年。去年在收购了贝尔科公司后，年总收入已达到34亿美元，其在美国私营公司的排位从第55位迅速上升为第41位。科用公司迅速发展，主要得力于建立“效率超越”与“制度平衡”的活化机制和技术创新的经营模式。
“效率超越”和“制度平衡”来源于欧美国家最新出现的“第三条道路”管理思潮，主张寻求国家干预与自由市场之间，投入与产出、生产与分配之间，责任与权利、社会与个人之间的“制度平衡”，以此来改造社会，改造“人的意识”。科用公司“效率超越”与“制度平衡”的科技经营与管理，主要有四个方面：一是追寻责任与权利平衡——尊重股东价值，加速改组重建企业。近年来，企业根据股东要求，加速重组和收购企业，大力精简机构和人员，改组企业经营范围，以不断增强企业活力。二是追寻雇用与民主平衡——推行认股权制，扩大员工参股面。只要员工签得一份新的合同，就可额外购买与合同金额成一定比例的公司股票，公司允许员工购买“先锋”基金，并赠送配比股票。三是追寻控制与激励平衡——提倡知识管理与激励，充分挖掘人的潜能。科用公司每年拿出一定额量的股票用于奖励出色人员；每年选出200名公司未来领导者，赠给每人2.5万美元的公司股份，7年后归个人。四是追寻企业与用户平衡——实行企业与客户双赢战略，把市场竞争与合作紧密结合起来。在企业外部实行联手经营，相互补充，相互利用，利益共享和效益循环，广辟市场空间。这种从企业内部机制激活创新科技、创新市场的科技经营思路，从根本上解决了企业效率和效益增长问题。
宝洁公司全球洗涤产品之星——科技创新与品牌创新拓展国际经营的双刃剑
重视产品的科学研究与开发，重视产品在不同国家和民族的文化品牌创新，这是美国宝洁公司不断取得新发展的重要原因，也是宝洁成为全球洗涤产品之星的重要保证。
宝洁公司是家传统企业，具有160年的历史。进入新经济时代，宝洁公司动用新经济和新科技思想，突出科技创新与品牌创新。据悉，宝洁公司每年用于产品研究与开发的资金达15亿美元，平均每年申请创新产品与技术专利近2万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发与投入最多的公司。宝洁公司所创出的海飞丝、玉兰油、飘柔等具有中国特色名子的知名品牌在中国消费者中的信誉度和知晓度极高。
宝洁公司开拓国际市场，具有明显的文化创新特征，即根据世界各国、各地区消费者不同的文化与习惯，创新产品和创出名牌。为抢占中国市场，宝洁公司派出多个市场调查小组，深入到大中城市进入广泛市场调研，向中国消费者赠送产品以求得反馈意见，仅在产品品牌名称和质量需求信息上，宝洁公司根据设在广州的的总部每年收到用户反馈意见推出不同档次、不同功能和具有中国品名的高质量产品。
福特公司转型——改革重组实施电子商务经营
正当国际市场石油价格变幻不定，汽车制造业等相关行业受到严重影响时，美国福特公司已经大胆地实施资产重组，收购著名品牌，改变资产管理，用外部供应链取代公司的制造业，利用因特网将推动销售模式转为拉动销售模式，建立起精简效能的电子商务公司，向新经济企业转变。
福特公司采取了三大举措：一是将制造工厂的股份转让给配套公司，同时收购品牌等无形资产，实施资产重组，发展专业化产品供应商，以建立电子商务供应体系，大幅度提高效益，降低制造成本。福特公司将部分股份转让给Visteon公司，使其成为新的电子供应商，斥资120亿美元收购了LANDRover等著名品牌。二是运用因特网建立拉动销售新模式。根据福特汽车全球化生产、供应与配套、组装和销售的特点，通过公司电子数据交换系统，直接与汽车制造集成系统、座椅等部件供应商沟通；运用因特网加快与销售商交流，并实行全球商务电子化。三是积极开展B2B、B2C商务。福特公司建立了B2B（企业对企业）商务中心，与50000多家供应商进行了联网，公司电子商务供应量上升到43%。在开展B2C（企业对消费者）商务中，建起了与消费者直接沟通的网络，使产品销售直接与消费者之间架起了桥梁。
在中国传统产业需要运用新经济，新经济也要加快融合传统产业和企业，加快实现科技经营模式的转换，从而赶上新经济潮流，确保企业在国际经营与竞争中处于优势地位。