从“土壤移植”到创新型生态系统的构建--以童方伟为例的探索性研究_同方论文

从“带土移植”到创建创新生态体系——基于同方威视的探索式案例研究，本文主要内容关键词为：生态论文,体系论文,案例论文,方威论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。

       一、引言：一个产学研结合实现重大原始创新的典型

       近年来，中国的研发经费投入、科技人力资源、科研论文产出、专利申请量等已经位居世界前列[1-2]，但是，创新能力不足、产业竞争力不强、关键技术依赖国外的状况仍未得到根本改变[3]，加快科技成果转化成为创建创新型国家的关键。

       同方威视是由清华大学科技成果转化发展起来的高技术公司。据报道，在2014年巴西世界杯足球赛期间，同方威视为12个赛场中的9个提供安检设备，总量达到600台[4]。安检设备是一种技术含量很高的装备系统，属于资本品(Capital goods)范畴，它的创新需要长期技术积累。一个发展良好的资本品产业的存在是区分发达国家和发展中国家的关键指标之一[5]。从这点看，同方威视的成功对中国这个制造业大国来说具有重要战略意义。

       本文通过纵向单案例研究，探讨了同方威视的成长路径。它首先通过带土移植方式进行科技成果转化，然后构建属于自己的创新生态体系，提升核心竞争力。本文认为，这种创新模式对复杂技术成果的产业化具有一定的普适意义。本文主要的学术贡献是：对同方威视创新过程的特征及关键成功因素进行了分析；对同方威视创新模式的特点及理论涵义进行了概括，如“带土移植”、“虚拟技术研究院”、“创新生态体系”等；提出了“绿色创新通道”等新概念。这些研究不仅有助于理解中国创新体系的特征，而且有助于完善产学研合作创新理论。

       二、理论背景分析

       创新及科技成果转化的问题一直是中外学界研究的热点，本文仅将与本研究紧密相关的理论做一简要评述。

       (一)大学的角色及科技成果转化的复杂性

       人们对大学在一国创新体系中作用的认识是不断深化的。按照“线性模式”观点，一国扩大对大学基础研究的投入就会促进经济增长[6]。20世纪70年代以后，美国经济面临强有力挑战，该模式受到广泛质疑，基于互动和联系观点的国家创新体系理论(National Innovation System，NIS)[7-9]引起人们关注。后来的三螺旋理论强调了创业型大学的重要性，而不像经典NIS理论一味强调企业在创新体系中的领导角色[10-11]，该理论还提出政产学三边网络(Tri-lateral networks)和混合组织(Hybrid organizations)的概念，但是，三螺旋理论只是从哲理层面抽象强调了大学-产业-政府的关系。

       对工业化国家大学科技成果转化的研究，人们往往集中在两个方面：一是专利授权和技术转移。美国1980年颁布的“拜杜”(Bayh-Dole)法案对工业化国家影响较大，很多人认为拜杜法案是美国大学创新及其对经济贡献增长的重要催化剂。另外一个方面就是对大学创业的研究。在美国，教授通过研究团队运行准公司，然后过渡到公司，这是很自然的事情[12]。硅谷和波士顿地区高技术产业聚集与斯坦福和MIT等大学高度相关，衍生企业(Spin off)和创新文化成为持续热点。

       近年，人们对大学与产业合作渠道多样性的研究逐渐增多。R.Bekkers等发现，大学和产业界知识转移受到学科背景、知识特性、科研人员等方面的影响[13]；Zucker等认为，隐性知识难以编码化，通过联合研发、非正式接触和人员流动进行转移比较有效，尤其是突破性创新成果，一般由大学衍生企业向产业转移[14]；Giuliani等发现企业的知识基础是高价值产学联盟形成的关键驱动要素[15]。这些研究为分析大学科技成果转化提供了多维视角，但是，它们大多是一种统计意义的实证分析，所讨论问题过于简单化。

       科技成果转化为生产力往往是一个曲折的过程，遍布风险，有人甚至称之为“死亡之谷”[16]。复杂技术成果的转化更加困难，它往往是多学科知识和诀窍的交叉融合，其中有显性知识，更多的则是隐性知识，它的转化往往不是几个技术专利授权能够替代的，需要多要素协同创新。有人将那些运用新知识程度较高、具有相当技术广度和深度的产品称为复杂产品系统(Complex product systems，CoPS)，认为它们的创新模式与传统的大规模、标准化产品不同，往往是客户定制化的，而且通过多主体合作网络实现创新[17-20]。

      

       图1 案例研究过程图

       (二)中国科技成果转化的特点

       与发达国家不同，发展中国家的科技水平落后，创新能力不足。一方面，由于基础科学水平的差距导致原始创新的“种子”相对稀缺；另一方面，由于存在若干制度缺陷，科技成果转化效率低、浪费严重。研究发现，绝大多数中国企业创新能力差、产业界与大学存在知识鸿沟、人才流动困难[21]；大学科研成果技术成熟度低、成果转化投入资金不足、科研评价制度限制等制约科技成果转化[22]；大学与企业之间存在着技术和人才鸿沟[23]，导致中国科技型组织与经济型组织之间长期缺乏创新资源互动，科技与经济“两张皮”的现象仍突出[24]，等。

       (三)对同方威视案例已有的研究

       同方威视尽管取得了很大成功，但是，学术界对该案例的研究很不充分。例如，从社会网络角度对同方威视的分析[25]，从孵化器和虚拟研发中心角度的研究[26]，用同方威视的例子说明知识创造过程中的复杂性理论问题[27]，还有人用同方威视案例说明了粘性知识转移问题[28]，有人论述了大学衍生企业在不同发展阶段与大学的合作机制特点[29]。

       以上各个视角的研究为本文提供了重要理论基础。但是，关键性空白依然存在。例如，在面对复杂成套技术转化问题时，如何促进形成高质量的大学-产业界合作，从而迅速将成果转化为产品?现有理论在回答这个问题时是模糊的，已有理论要么是哲理性的概念论证，要么是大样本统计分析。本研究希望探索如下问题：同方威视是如何将清华大学研发的复杂高技术转化为产品的?集装箱检测技术为什么需要“带土移植”?带土移植反映了中国大学-产业合作领域什么特点?带土移植的理论本质是什么?等等。

       三、案例研究方法、研究过程和数据来源

       案例研究方法是管理学的一种重要研究方法，它贴近管理现实，注重从整体全面和过程导向的视角分析问题，有助于增加对真实世界动态情景的深入了解，并从中发现新的管理规律，创建新的管理理论[30-34]。

       (一)所选案例的典型性

       当案例对象具有非同寻常的启发性和难得的研究机会时，可以选择单案例进行研究[31][35]。同方威视核心技术源于清华大学，它的成功被专家称为继“两弹一星”以后中国在核技术领域的又一项重大科技突破[36]，其创新经验具有典型性。

       (二)研究周期和过程

       研究者对本案例的研究经历了一个长期观察和调研过程，整个过程可分为三个主要阶段：2000-2003年，同方威视产业化获得初步成功，作者开始与公司决策层及研发、管理人员进行访谈；2007-2009年，同方威视成立十周年，该公司已经成为令人瞩目的高技术公司，研究者进行了第二轮调研；2012-2014年，同方威视成立十五周年，该公司已经成为世界一流安检设备公司，研究者实施了第三轮调研。研究过程如图1所示。

       (三)访谈及数据资料获取

       案例研究一般综合运用多种数据收集方法，如文档资料、访谈、问卷调查和实地观察[34]。在研究中，研究者对清华大学校级领导、同方威视决策层，清华大学相关院系研究人员，以及用户、同行等利益相关者代表进行了广泛调研，被调研人数超过60人。其中，重点对26名决策者(包括同方威视两任董事长)和核心管理者进行了半结构化访谈，形成了20余万字的访谈资料。

       在研究过程中，研究者还不断参加公司的各种研讨会、总结会，参观公司不同部门及生产基地等。同时，连续积累大量二手资料，包括公司官网资料、媒体报道、投资机构研究报告、公司报国家科技奖材料、清华大学产业简报、公司成立10周年、15周年纪念材料，公司经营统计报表等，共计350余份。研究者对这些资料进行整理并与一手资料相互验证，并进行编码化处理[32]。

       (四)数据验证与研究的有效性问题

       案例研究的有效性包括构建的有效性(Construct validity)，内部有效性(Internal validity)，以及外部有效性(External validity)等[31][34]。为保证构建的有效性，我们注重用三角测量法(Triangulation)，对于关键信息要从不同来源渠道进行验证，摒弃信息提供者的主观偏见[37]。例如，与清华大学领导、用户、同行等利益相关者访谈，验证来自企业的有关论断。项目组还建立了能够不断更新的数据库，研究团队始终保持在4-6人的规模，团队成员之间的交流保证了在信息编码、提炼、概括中不带个人偏见，增强了结论的可信度。

       为克服单案例研究的局限，提高外部有效性，除了在案例选择时保证本案例具有典型示范性外，在研究过程中，我们的问题都遵从多案例研究的复制(Replication)和扩展(Extension)逻辑，以建立理论见解[38]。我们尽量将本案例与国内外相关案例，例如北大方正、斯坦福技术转化机构等进行比较，以期得出更加普适性的理论发现。

       四、案例基本情况

       1996年1月，清华大学研制成功大型集装箱检测成套技术，它是以辐射成像技术为核心，集加速器、探测器、电子、计算机与信息处理、自动控制、精密机械加工、辐射防护技术等于一体的高科技产品，是多领域多学科复杂技术的集成[29]。其原理是利用粒子射线探测被测箱体内载物体信息，检测者据此判断箱体内载物品的性状。该成果通过鉴定后，同方威视和清华大学共同努力迅速将其转化成商品，并成功装备中国海关。如图2所示。

      

       图2 同方威视集装箱检查系统(左)与检查得到的图像(右)

       资料来源：同方威视。

       由于技术上的先进性，同方威视产品迅速成为国际安检设备领域最有力的竞争者，截止到2012年，同方威视大型集装箱检测设备已经在全球116个国家装备700余套[39]，国际市场占有率超过50％[40]。公司已经形成了六大产品系列，且多为国际市场的引领者。至2013年，同方威视获得国内外授权专利723项，其中获得国外授权154项。公司还主导编制了IEC标准，成为我国在核技术领域主导完成的第一个国际标准。同方威视和清华大学创新团队还获得多项中国最高科技奖励：国家科技进步一等奖(2003)，国家技术发明一等奖(2010)及国家创新团队奖(2013)①等。

       五、同方威视成长的典型阶段

       同方威视的成长可以简单总结为几个典型阶段，如图3所示。

      

       图3 同方威视的成长路线图

       (一)长期学术积累与重大科技突破

       核科学及技术学科在清华大学有着较长的历史渊源，最早可以追溯到20世纪50年代，时任校长蒋南翔力主清华大学响应国家战略需求，设立核能与核技术学科[41]。至今，清华大学已建成了中国乃至世界一流水平的核科学及技术学科。

       上世纪80年代初，受法、德等国在核检测技术领域进展的启发，清华大学组织工程物理系、物理系、电子系、核研院等单位，专门成立清华大学工物系核技术及应用研究所，集中力量进行核检测技术科研攻关，并于1991年获得中国“八五”科技攻关计划支持。1996年1月，清华大学“大型集装箱检测系统”成套技术通过国家验收，并获得国家“八五”科技攻关重大成果奖，这标志着中国成为继法、德、英之后第四个拥有以电子直线加速器为辐射源的大型集装箱检查技术国家。

       (二)市场机遇与创新资源整合

       市场需求往往是促进技术创新的有力武器。幸运的是，清华大学集装箱检测技术遇到了重要市场机遇。上世纪90年代中国沿海走私犯罪猖獗，中国海关亟需一种快速集装箱检测系统，清华大学集装箱检测技术恰逢其时。当时主管外贸的李岚清副总理和吴仪副总理多次视察并指示清华大学尽快将这个项目产业化。1998年11月，中国海关与清华大学签署了“H986工程”合作协议，协议规定清华大学尽快向中国海关提供10套集装箱检测系统。

       国家需求和领导重视为项目创造了良好条件，项目产业化也因此得到清华大学校领导的重点关注②，这为协调校内资源起了关键作用。当时，清华大学附属产业体系刚获得了中国证监会两个上市公司指标③。在校方协调下，同方公司从上市募集资金中拿出3000万元投向了大型集装箱检测项目，为项目产业化开发提供了及时资金保障。20世纪90年代，风险投资在中国还仅停留在理论研讨阶段，同方公司投入的3000万元事实上相当于准风险投资④。

       (三)成立公司、带土移植

       1997年7月，清华同方股份核技术公司正式成立，这就是同方威视的前身，它为成果转化解决了组织平台问题。但是，关键的问题是，同方威视以何种方式与清华大学合作进行成果转化?不同的合作方式效果天壤之别。当年，北大王选教授发明了汉字计算机激光照排系统，最初将技术委托给山东一家国有计算机公司进行成果转化，但是历时多年进展不顺利。1986年，王选委托北大新技术公司(北大方正前身)进行成果转化，产品商业化开发才走上快车道⑤。

       另外，集装箱检测技术项目还有更特殊的一面：一是技术更复杂，它涵盖了核技术、计算机技术、电子探测技术、精密制造等多个领域；二是专业领域相对敏感，它属于国家高度管控的核技术领域，进入壁垒很高，社会上没有足够的人才和企业能够承接这项技术成果的转化任务⑥；三是需求急迫，国家亟需用该技术成为海关打击走私的利器。

       为了顺利实现成果转化，清华大学和同方威视提出了“带土移植”转化模式。所谓“带土移植”，就是同方威视不另起炉灶建立自己的技术创新体系，而是充分利用清华大学研究团队和创新平台，将技术与人才一起移植到公司的项目开发事业中来。因此，核心项目开发团队身兼两职，在担任清华大学教师的同时兼任同方威视公司的骨干研发人员，其中，康克军教授兼任同方威视公司总裁。项目团队一边带领企业员工制定工艺流程，一边培养企业工程师掌握核心技术，以迅速形成制造能力。康克军后来解释，对于这样庞杂的高技术系统，不可能用把图纸交到企业的简单方式实现成果转化，况且有很多技术工艺还在学者的脑子里，这些工艺细节在研发过程中虽然不是考虑重点，但对于制造来讲就至关重要[46]。带土移植使得大学与公司实现了无缝对接，科技成果得以迅速转化为生产力。

       带土移植模式既不同于北大方正的委托式转化，更与斯坦福大学专利授权方式大相径庭。它使知识拥有者获得了公司实际决策权，促进了资本和知识的有机结合，某种程度上说是知识雇佣了资本，而不是资本雇佣了知识，它更符合知识经济时代经济特征[47-48]。

       (四)打赢国际擂台与全球化扩展

       同方威视的成功是基于科技发明之上的自主创新，它从一开始就因为掌握自主知识产权的核心技术而掌握了市场主动权，从而迅速打开国际市场。在公司成立仅4年后，同方威视就与澳大利亚海关签订两套集装箱检查系统出口合同⑦。

       最有戏剧性的是2001年同方威视在阿联酋打擂台获胜的故事。当时，迪拜海关采取现场“打擂台”方式招标检测设备，获胜者得到订单，失败者自行运走设备，同方威视与德国海曼公司(Smiths Heimann Gmbh)、美国SAIC公司等国际一流对手同台竞技，打擂台的结果是同方威视的技术评分遥遥领先对手，最终以高出国际竞争对手的价格中标，而不像很多中国企业一样靠低价取胜[39]，从此迅速打开了海湾地区市场。

       据调研，在集装箱检测产业领域，一般竞争者往往缺乏加速器等关键部件的研发生产能力，只能从市场购买标准规格的加速器，这限制了它们为客户提供多样化解决方案的能力。同方威视则依托清华大学，采取研发、生产一体化创新模式，能够在关键技术环节实现连续创新。例如，同方威视的双能加速器检测系统、液体安检体系都是基于先进加速器技术之上的。在核心技术方面的研发能力保证了同方威视在产品层面竞争力。

       (五)从固定到移动，从单一产品到相关技术多元化发展

       带土移植、知识雇佣资本促进了同方威视核心团队创业活力的发挥，促进了持续技术创新。1998年6月，第一台固定式检测系统尚在建设中的时候，中国海关要求清华大学一年内研发出移动式系统样机，这在全世界都是全新产品。清华团队仅用了10个月时间就完成了任务，四个月后，组合移动式集装箱检查系统研制成功，连续创造了两项世界第一[39]，因此获得2003年度国家科技进步一等奖⑧。

       现在，同方威视形成了“以辐射成像技术为核心，各种安检技术共同发展”的多元化技术路线，在大型器件的辐射探伤、交通行包检测、液体安检、核污染检测等技术领域引领中国乃至世界安检技术的发展方向。同方威视新产品开发速度已经从创业初期的两年开发一个新产品，发展到现在的一年开发十几个新产品。

       六、从带土移植到创新生态体系：同方威视成长的动力之源

       在创业之初，“带土移植”模式帮助同方威视顺利实现了成果商品化。在后来的发展中，该公司则通过积极创建以我为主的创新生态体系，促进核心能力的持续提升。

       (一)带土移植的主要特征

       “带土移植”模式是同方威视创业初期的成功经验。显然，带土移植是一种比喻。任何植物的成长都离不开其赖以生存的土壤和环境条件，为了保证移植的成活率，人们往往采取带土移植的办法。在同方威视这里，“移植”的对象是科技成果，“土”则比喻科技成果成长的环境，包括人才、技术平台等。带土移植模式创造了一种软环境，使同方威视迅速全面地接近清华大学的创新资源，将大学的技术研发平台和人才团队成建制地“移植”到公司内部，促进了科技成果快速转化。带土移植模式特征可以概括为如下几个方面：

       1.共享技术平台资源。大型集装箱检测技术系统是清华大学长期科研积累的结果。在创业之初，离开清华大学已有的技术研发平台，包括仪器、设备、数据库等资源，同方威视是不可能进行科技成果转化的。

       2.共享核心人才资源。在复杂科技成果转化初期，知识的显性化程度很低，几乎所有有价值的知识都隐藏在人才的大脑中。因此，仅仅通过专利授权和技术转让进行成果开发有很大的不确定性，对人才团队的“移植”成为同方威视成功的关键。当时，同方威视六大技术模块与清华工物系六大研究所直接对接，公司和大学之间的知识流动是无障碍的。

       3.共享创新文化。带土移植不仅带来了技术和隐性知识，更重要的是创新文化。百年清华形成了“行胜于言”、“求实创新”的优秀文化，它赋予清华人实干、合作、追求卓越的精神气质。在创业之初，强烈的使命感驱动核心团队进行长期高强度的科研攻关，公司副总裁苗齐田曾概括为“九死一生”。为了尽快研制出移动式检测系统，高文焕教授曾发出“做不出车载移动系统就不刮胡子”的誓言，最后调试阶段，整个团队连续奋战7天7夜，提前研制成世界首套车载移动式集装箱检测系统产品样机，又仅用4个月时间研制成组合移动式系统。康克军后来说，一系列创新成功“要归功于我们这个有实力、能打仗、能吃苦、能合作、能玩命、敢于承担责任的团队”⑨。

       4.体制机制创新。体制机制障碍是影响中国科技成果转化的重要原因，例如，中国社会仍存在“体制”内外之别，科技型组织与经济型组织之间长期缺乏创新资源的互动[24]。很多科学家怕离开原体制而不愿走出象牙塔⑩。带土移植模式并没有强制科研人员离开清华大学这个“体制”，而是允许他们身兼两职，这为科技人员从事成果转化解除了后顾之忧。同时，在制度安排上保证了核心团队的自主决策权，最大限度为科研人员提供了施展才能的舞台。这种制度创新是带土移植的基础，符合当时中国的独特国情。带土移植的特征可以用图4加以简单示意。

      

       图4 带土移植特征示意图

       (二)同方威视创新生态体系的发展

       1.从“带土移植”到“虚拟中央研究院”

       随着自身研发能力的逐渐发展，同方威视对清华大学的技术依赖逐渐减少。原承担“带土移植”使命的科研团队逐渐回归到大学教学科研的主战场。目前，清华大学教师在公司兼职者少于5人，公司内清华大学毕业生的数量也只占6％，公司从带土移植逐渐转变为自主发展(11)。目前该公司研发团队规模已经达到966人，超过公司员工总数的一半，每年研发投入强度达到10％左右，具备了较强的自主创新能力。

       但是，走上自主创新道路的同方威视并没有脱离清华而去，而是与清华大学形成了长期产学研合作机制。2004年，双方共同建立“清华大学-同方威视核技术联合研究所”，主要从事关键技术和前沿技术的研究和储备，双方共享研究成果知识产权，联合研究所成为同方威视的“虚拟中央研究院”。研究所目前有科研人员超过200人，它不像带土移植模式一样具有时效性，而更像一座桥梁，使同方威视与清华大学的合作关系体制化、长期化。

       现在，同方威视与“联合研究所”、清华大学形成了分工明确的协同研发体系，清华大学负责基础研究；“联合研究所”负责关键技术储备；而同方威视则负责产品开发和应用技术研究。这种合作体系超越了带土移植模式，使得合作更具有弹性和韧性，既促进了大学的基础学科发展，又为公司长期发展打下了坚实的技术基础。两种模式的区别可用图5加以简单表示。

      

       图5 带土移植模式与联合研究所模式的比较

       注：图中阴影部分表示大学资源，圆圈部分表示企业资源。

       2.创建研发-生产-服务相互协作的创新生态体系

       科技成果转化的过程往往是一个从无到有开创新产业的过程，这个过程缺乏必要产业资源支撑是一个普遍的现象，因此，如何利用社会的互补性资产[49]，创建以我为主的创新生态体系[50]对新创企业而言非常重要。

       为此，除了在技术上与清华合作之外，同方威视还遵循敏捷生产和MRC(12)管理的理念，整合全球制造资源，建成了以北京密云总装基地为平台的虚拟全球制造网。欧洲知名企业VOLVO、RS Components等公司都是其网络成员；对于一些非标零部件配套企业，同方威视与之协同创新，以满足客户多样化需求。现在同方威视已经培育了几百家共生企业，例如济宁恒松工程机械有限公司、国睿科技股份有限公司等。依靠这套虚拟制造体系，同方威视的交货期由过去的一年半缩短为6个月。同方威视的创新生态体系如图6所示。

      

       图6 同方威视创新生态体系

       七、同方威视案例的理论意义与政策启示

       作为一个产学研合作创新的成功典型，同方威视既不同于发展中国家企业传统的OEM-ODMOBM发展模式，又不同于联想、华为等通过贸工技后来居上的模式。无论在理论上还是政策上，该案例都具有重要意义。

       “带土移植”模式在本质上是在科技成果转化过程中打造了一个连接大学和产业界的“小环境”，也可称为一个“创新绿色通道”，这个通道促进人才、技术、知识在大学和企业之间流动。缺少这个创新通道，创新的列车会随时跌落“死亡之谷”，越是复杂技术的转化越需要宽阔通畅的绿色创新通道。

       (一)同方威视案例加深了人们对相关理论问题的认识：

       1.复杂技术转化过程中的复杂性问题。复杂技术往往包含很多粘滞性很强的隐性知识，其中既有原理性的科学知识，也有Know-how，它们高度依赖原创者。这类科技成果在转化过程中，需要研发团队成建制地出现在转化的全过程，随时随地解决技术难题。因此，能否发挥研究团队的积极性往往成为科技成果转化的关键。大型集装箱检测技术属复杂高技术，带土移植解决了创新团队集体隐性知识转移的问题。

       2.新兴技术的市场吸收能力问题。在新兴技术创新初期，市场竞争往往是不充分的，产业发育也不很完善，新兴技术未必能找到合适的市场承接者，这在发展中国家尤其如此。就集装箱检测技术而言，在当时的中国找不到能够进行成果转化的企业。

       当前，中国企业普遍缺乏吸收高技术再创新的能力[51]，用专利授权方式进行成果转化往往效果欠佳，Spin-off又面临着种种人事制度障碍，这种情况下如何加强大学与产业界的合作，促进成果转化的确是值得思考的问题。“带土移植”模式提供了一种成功范例。

       3.市场的急迫需求、快速创新和机会窗口的把握问题。新技术产业化过程面临着机会窗口的把握问题，很多技术成果因为不能抓住机会而成昨日黄花。20世纪90年代中国的严峻走私形势为集装箱检测项目提供了机会窗口。带土移植方式最大限度保证了产业化开发的效率，使得同方威视及时抓住这个机会窗口，避免了胎死腹中的厄运。

       4.创新通道建设与创新生态体系失灵问题。法制不健全、诚信体系缺失等是发展中国家创新体系落后的典型表现，这阻碍了创新要素的流动。带土移植模式打通了绿色创新通道，避免了创新生态体系失灵。

       (二)政策涵义

       作为发展中国家，中国的创新体系存在很多独特性和发展的阶段性，大学和企业之间存在较大的技术鸿沟和人才鸿沟，且存在信用体系不健全、协作创新传统缺乏等机制和文化问题。如何创造条件让大学和企业相互靠近显得尤为重要。带土移植模式不仅解决了大学和产业之间的技术和人才鸿沟问题，而且还解决了文化鸿沟和制度鸿沟问题。同方威视的先带土移植、然后创建创新生态体系的实践对复杂技术成果的转化而言，是一个可以推广的经验，具有重要的政策启示意义。

       注释：

       ①三个奖项在中国都是凤毛麟角，代表着最高水平的创新成果。有人统计，从2003-2007年间，我国技术发明一等奖共计只有两项，多数年份空缺；科技进步一等奖平均每年不到10项[42]；国家创新团队奖自2012年试点，每年仅授予3个研究团队，清华大学辐射成像创新团队是教育部系统第一个获奖团队。

       ②时任清华大学主要领导陈希曾嘱咐威视人：“千万不要把这件事情看成是你们一个系、一个企业的事，这可是清华大学的一杆旗帜。如果把这件事弄砸了，清华就没法交待了。”

       ③20世纪90年代，中国资本市场刚刚起步，上市指标通过行政方式被分配到各省市、行业。

       ④迄今为止，同方威视仍由同方公司控股，持股比例达到69％。

       ⑤早在1976年，王选教授就完成了“748工程汉字精密照排系统方案说明”，1980年10月，北大“748工程”第一台样机宣告成功，但是，直到20世纪80年代末，汉字激光照排才真正商业化推广开来[43-45]。

       ⑥事实上，在成果鉴定后的一段时间内，清华大学遍访国内相关企事业单位，但是，没有任何人愿意就此项目进行投资和产业转化。

       ⑦同方威视产品经受了澳大利亚人严苛的考核，他们最终得出结论，同方威视无论是技术先进性还是总体解决方案上都远优于德国、美国同行。澳海关也因为使用同方威视集装箱检查系统取得的优异成绩而获得“澳大利亚总理奖”。

       ⑧由“固定”到“移动”需克服难以想象的技术障碍。例如，固定检测设备的加速管长度一般要超过3米，而为了满足车载移动的要求，加速管必须限定在几十厘米以内，长度缩小十倍。由固定到移动的成功使同方威视在小型高效加速器、探测器及图像处理技术等方面走在世界前面。

       ⑨在调研过程中，很多资深员工都强调一点，同方威视文化有点像清华大学的文化，比较强调奉献、奋斗，不太计较个人得失，“不计较”成为他们的口头禅。

       ⑩人们甚至将离开体制内“单位”创业称为“下海”，意味着将失去依靠、面临大风大浪的意思。

       (11)需要明确的是，从产权关系上，同方威视从一开始就是按照现代公司制度建立的，其产权界定是清晰的，它目前仍是同方股份公司的控股子公司，与清华大学并没有直接的资产连带关系。

       (12)MRC(Modularized Rapid Customization)，基于模块的快速定制生产模式，它是一种集精益生产，JIT模式以及大规模定制方式于一体的生产管理模式。

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