末端物流共同配送模式及决策路径——基于电商物流和社区服务的供需分析，本文主要内容关键词为：物流论文,供需论文,社区服务论文,路径论文,模式论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2012年中国电商的业务增长速度备受关注，近日淘宝和天猫交易总额突破1万亿元，这个数字相当于美国eBay和亚马逊2012年交易额的总和，相当于2011年全国GDP的2%。为此，电商物流也呈现出各种新运营模式。先是以亚马逊、京东、凡客为代表的电商自建物流和以阿里巴巴为代表的电商社区物流的搭建；后是以顺丰、申通为代表的快递企业向电商业务的渗透和以圆通为代表的快递企业社区物流的合作模式；还有以南京苏果超市为代表的社区连锁超市与快递企业的社区物流合作。但这些模式不尽如人意的实际运作效果使得我们要追问哪种模式更符合市场需求和行业现状？
一、基于零售业态改变和社区服务发展的末端物流需求分析
1.基于零售业态改变看末端物流需求
自2007-2010年电商增速均超过30%，数据统计我国去年网络购物用户规模接近2亿人，网络零售总额超过7 500亿元；而截止至2012年12月初，仅阿里巴巴集团网络零售交易额已突破10 000亿元。预计2013年我国将成为世界最大网络零售市场。而电商的快速发展必然将从根本上改变中国零售业和流通业的业态。
2012年7月北京一家连锁超市(婕妮璐)提出覆盖2.5千米的免费送货服务；10月天猫“社区服务站”的建立，意味着天猫有可能尝试从单纯的网购，通过社区服务站拉近与消费者距离，发展为线上+线下结合的“零售沃尔玛”；接着2012年光棍节1天时间天猫淘宝交易额竟达191亿元，同比增260%。由上述事件可看出未来零售的发展趋势：一是订单将向线上发展，数据显示2011年中国大型百货年均销售额50亿元，而京东商城2011年净销售额210亿元，天猫商城2011年交易额超1 000亿元；二是服务上将增加周边一定范围的配送服务；三是原有卖场将变成体验和物流中转场所；四是传统零售店将增加线上订单处理、仓储、配送和自提等服务职能。
2.从社区服务发展看末端物流需求
在强调E化的今天，社区今后不仅仅是提供安全的居住环境，同时将提供大量的商业功能，社区将成为新型业态的消费市场。社区服务需求的增加以及网购需求的增加，使得未来对社区物流的需求将不断激增。且今后无论是在社区商业模式中还是在社区物流共同配送体系中，社区物业企业和社区零售终端(如社区便利店)都将扮演非常重要的角色。而基于未来零售业态的发展趋势来看，社区连锁超市因其可实现顾客体验的消费需求，相比物业企业重要性要更胜一筹，这应是电商物流各节点企业选择合作模式时值得注意的一点。
二、基于网络关系图的末端物流共同配送模式分析
自2010年8月京东商城校园营业厅的建立，电商物流上各节点企业就开始酝酿着对末端物流“最后一千米”进行渗透和资源整合。2012年这种发展趋势更是势不可挡，各种合作模式不断被提出与尝试，正在通过与处在“最后一千米”的便利店、社区物业自提点、高校自提点的合作，对由电商、快递企业、连锁超市/便利店、物业企业等构成的电商物流这条供应链逐步进行着深度整合。笔者首先对已运行的几种做法的差异点汇总分析(如表1所示)，其次对其优缺点、适用性及改进方向进行讨论，最后基于电商供应链的网络关系图提出可供选择的各种合作模式。
1.已运行的几种末端物流共同配送模式的对比分析
(1)基于校园“最后一千米”的末端物流共同配送模式对比分析
目前中国大学在校生人数已超过2 200万，庞大的学生市场潜力加上其巨大的网购需求与购买力，使其已成为提升电商销售额的重要力量。而快递行业是电商的命脉所在，校园快递便成了电商企业和快递企业最重要的“最后一千米”。表1中的第1、2、3种模式，主要是电商基于校园“最后一公里”进行的资源整合模式的尝试。京东校园营业厅项目启动最早，时隔两年阿里巴巴也于2012.年8月底宣布建设“阿里小邮局”[1]。这两种模式的差异点及优缺点分析如下：第一，京东校园营业厅由于起步最早，目前遍布华北、东北、华东、华南、西南、华中地区的各大校园，全国已有64家。而阿里小邮局由于起步晚且渠道建设难度大，至今只与国内10家高校建立合作关系，且多数为民办院校与专科院校，人数覆盖过少。第二，京东校园营业厅是由京东快递负责配送至校园营业厅，而阿里小邮局还是由商业快递配送，使得安全性与京东相比欠缺。第三，京东校园营业厅可以支持货到付款，而阿里小邮局只支持网上付款，其只承担物流功能且物流又是外包，使得其可靠性与京东相比欠缺。第四，京东校园营业厅位置处于校园之内繁华地带，阿里小邮局则无法保证位置，导致其便捷性欠缺。第五，淘宝购买商品时需付运费，而使用京东校园营业厅自提的消费者在京东全场购买商品都是免运费，且针对校园营业厅商品有优惠政策，使得阿里小邮局在价格方面不具竞争力。由此可见，相比之下阿里小邮局模式略显不足，该模式与顺丰、中通、申通和宅急送等快递公司所推出的校园专线及设立校园零售店自提点相差不大，故还谈不上对末端物流的资源整合。
除了上述电商的尝试，四川外语学院的学生还办起了限于本校服务的“快递超市”，并希望与其他高校合作，成立高校快递服务联盟，将这种模式推广至各个高校[2]。这种基于第三方的资源整合模式成功与否的关键在于能保证服务水平质量高于物流快递公司，且服务收取成本要低于物流快递公司自营成本。要实现这些的关键在于要与各高校建立长期合作关系，铺设规模足够大的终端网点。而做到这点对于不掌握任何资源的大学生来讲是无法实现的，必须取得政府或相关主管部门的支持，进行资源整合才具有一定的可行性。
(2)基于社区“最后一千米”的末端物流共同配送模式对比分析
表1中的第4、5、6种模式，主要是为提高社区物流“最后一千米”的配送效率，多家电商、快递企业进行各种资源整合模式的尝试。2012年7月底，圆通速递公司与上海万科30家小区物业合作，设立“物业快递代办点”，并希望在试点逐步成熟后将此业务在上海其他小区推广[3]。随后2012年9月初，苏果超市携手外资快递巨头DHL在南京试点“便利店—快递”业务[4]。接着2012年10月底，为解决用户不希望透露地址的需求，天猫物流将触角伸向了大型社区和连锁便利店。“天猫社区服务站”推出了“为你收货，替你保管”的代收货服务，让消费者从“等快递”变为就近到服务站自提“取快递”[5]。下面我们对比分析上述三种模式。
第一种是快递企业与物业企业的合作模式，该模式在初次试水的三周时间里效果不错，也将是社区物流合作模式中值得推广的一种模式，这种模式不仅降低了快递行业的运营成本、提高了其工作效率，而且也为物业企业拓展了新业务、提高了其服务质量与品牌形象。但在运转过程中，物业企业面临着越来越大的运作负荷，快件量不断增加导致快件所占空间及工作量也随之增加，如何合理消化这些增加的工作量并控制成本是物业企业急需解决的问题。此外，目前物业企业只有代收件时快递企业才会支付其一定比例的提成，而代收件是无收入可言的，导致物业公司又需消化代收件而产生的相关成本。所以，在其他社区及城市的快速推广显然不易。快递企业与物业企业必须改变目前的利润分配模式，使其利润合理化才能实现长期合作。
第二种是连锁超市与快递企业的合作模式，最大的不足在于服务项目过于单一，目前仅限于国际快递文件。服务项目的单一主要源于连锁超市若要增加所支持的商品种类，就必须面对如何解决存储空间、人员培训等问题。但这种模式将是社区物流合作模式的主要模式之一，其优势比物业企业更明显，因为它能实现上游企业拓展零售业务所需的用户体验功能。
第三种是电商企业与末端零售点及物业企业的广泛合作模式，包括与第三方社区服务企业的合作(如北京安杰社区服务有限公司与天猫合作运行社区服务站)。但这种模式在执行过程中表现得并不尽如人意，目前已有部分自提点单方终止了代收货服务，还有些物业企业只针对本小区业主提供此项服务。原因主要是：一是没有合理解决社区服务站成本由谁来承担的问题，如前所述目前代收件没有任何提成，这块成本就只能由自提点承担；二是利润本已微薄的物流企业和电商企业无法给予社区服务站更多的利益，使其参与积极性不高。
除表1所示的六种模式，还有很多其他做法：如2011年12月底北京城市一百物流有限公司在整合北京地区优质快递网络资源的基础上，立足社区与高校，以营业门店为载体，以C2C快递和B2C配送为基本业务，以“共同配送”为核心，建立了一个面向公众的末端物流配送及社会服务平台；也出现了如北京安杰社区服务有限公司这类致力于整合快递企业与物业企业资源的第三方服务公司。
2.基于网络关系图的合作模式方案
前文已对所运行的各种合作模式进行了对比分析，那么除了上述几种合作模式，电商物流与社区服务整合的过程中究竟有多少种合作模式可供选择呢？
由上文分析，本文构建的电商供应链由电商企业、快递企业、连锁社区超市和物业企业等节点企业构成。其中，电商企业的物流业务可选择自营或外包两种方式；而靠近消费者的物流终端主要是连锁超市、便利店之类社区零售终端，物业企业，以及社区服务站(可电商独立运营或与上述两个物流终端合建)；此外还有定位于整合社区服务资源的第三方社区服务企业。本文构建了电商供应链上各节点构成的网络关系图，如图1所示，基于此图指出了所有可能方案和选择路径。
(1)第一组方案集
当电商企业物流业务外包给快递企业时，可有三种合作模式(即第1、2、3种合作模式)选择：第1种合作模式是通过快递企业自建自营社区服务站或零售终端完成“最后一千米”的末端物流；第2种合作模式是快递企业通过与连锁社区超市等社区零售终端合作完成“最后一千米”的末端物流；第3种合作模式是快递企业通过与物业企业合作完成“最后一千米”的末端物流。
(2)第二组方案集
当电商企业物流业务自营，即自建物流时，可有三种合作模式(即第4、5、6种合作模式)选择：第4种合作模式是通过独立运营的自建社区服务站或零售终端完成“最后一千米”的末端物流；第5种合作模式是通过与连锁社区超市等社区零售终端合作完成“最后一千米”的末端物流；第6种合作模式是通过与物业企业合作完成“最后一千米”的末端物流。
(3)第三组方案集
第7种合作模式是电商企业自营的配送中心或快递企业借助大型第三方社区服务企业整合社区资源完成“最后一千米”的末端物流，即在政府的支持与适当补助下，整合社区超市连锁店、便利店和物业企业等资源，在快件到达集中区域统一规划、建设配送场地，设置电子商务自提点等服务。
图1 可选择的末端物流合作模式
资料来源：笔者绘制。
三、企业选择末端物流共同配送模式时的决策路径
对于电商企业、快递企业和连锁社区超市而言，面对可供选择的不同合作模式应采取的决策路径如下分析：
第一，对于电商企业而言，在决策前要考虑如下两个问题：一是方向决策，即若制定了纵向一体化战略，进行前向集成，自营物流业务，最终实现管理输出，逐步实现物流的专业化、社会化经营，则需自建自营配送中心，否则将物流业务外包给快递企业。二是范围决策，即在实施前向集成中究竟走多远，若想尝试从“单纯网购”发展为“线上+线下相结合”的零售模式，则需自建自营具备零售、订单处理、仓储、配送和自提等功能的社区服务站，或与连锁社区超市合作，不可选择与物业企业合作，即只可选择第1、2种合作模式；若只想拓展物流业务，而不涉及线下零售业务，则不必自建自营社区服务站，而可选择与连锁社区超市或物业企业合建社区服务站，或借助于第三方社区服务企业建立社区服务站，即可选择第2、3、7种合作模式。总之，电商企业在进行末端物流共同配送的资源整合过程中，为达到提高配送效率和满足未来零售发展需求的双重目标，需以“线上传播、线下体验、虚实结合”为重要原则，进行模式的选择。
第二，对于快递企业而言，在决策前同样要考虑两个问题：一是方向决策，即根据纵向一体化战略，若只想逐步渗透线上的电商业务则选择后向集成，若想实现“线上+线下相结合”的零售模式则后向集成和前向集成同时进行，或者不采取任何扩张型战略。其中，若只选择后向集成，不必自建自营社区服务站，可选择第5、6、7种合作模式；若选择后向集成和前向集成同时进行，则不能选择与物业企业合作，只可选择第4、5种模式；若不采取任何扩张型战略，则不必自建自营社区服务站，可选择第5、6、7种合作模式。二是平衡决策，即比较拓展的新业务与之前业务的运作能力是否平衡，若不完全平衡则可考虑将技术可行性不高或规模经济不合理的业务外包，如选择外包给第三方社区服务企业完成“最后一千米”的末端物流，即选择第7种合作模式。
第三，对于连锁社区超市而言，在决策前同样要考虑两个问题：一是方向决策，即若制定了纵向一体化战略，进行后向集成，即逐步渗透线上的电商业务，实现“线上+线下相结合”的零售模式，则需增加线上订单处理、仓储、配送和自提等服务功能，同时拓展社区服务业务，将自身定位于整合线上线下资源、社区资源的集成服务商，可选择第2、5合作模式。二是平衡决策，即比较拓展的新业务与之前业务的运作能力是否平衡，若不完全平衡则可考虑将技术可行性不高或规模经济不合理的业务外包，如物流业务外包；或主动与其他电商企业、快递企业进行末端物流合作，承担其用户购买体验、仓储、配送和自提点等服务功能，实现合理的规模经济。
四、结论及建议
1.末端物流共同配送模式的对比分析与结论
本文针对近期电商物流为提高“最后一公里”效率在末端物流涌现出的京东校园营业厅、阿里小邮局和天猫社区服务站等新运营模式，分别从校园和社区这两个角度分析了目前所运营模式的差异点、优缺点及改进方向。在校园“最后一千米”的合作模式上，从覆盖率、安全性、可靠性、便捷性和价格优势方面京东校园营业厅的模式都明显优于阿里小邮局。在社区“最后一公里”的合作模式上，无论是天猫社区服务站、苏果超市的“便利店—快递”试点还是圆通与万科合作的“物业快递代办点”，虽然其合作模式有所不同，但实施效果都不尽如人意，原因主要有两个：一是没有合理解决末端物流服务点成本由谁来承担的问题，由于目前代收件没有任何提成，成本只能由这些服务点承担；二是利润本已微薄的物流企业和电商企业无法给予这些服务点更多的利益，使其参与积极性不高。此外，在校园和社区“最后一千米”共同配送的供给市场中，还有一些致力于整合连锁社区超市、便利店和物业企业等社区资源，正在构建末端物流配送及社会服务平台的第三方服务企业。这些企业能否成功整合末端物流资源的关键就在于其技术的可行性和规模经济的合理性，即能否保证服务水平高于企业自营的服务水平，且服务收取成本低于企业自营成本。此外，选择何种合作模式除了考虑行业的供给情况，还要考虑未来对末端物流的需求。本文从未来零售发展趋势提出未来无论是在社区商业模式中还是在社区物流共同配送体系中，社区便利店都将扮演一个非常重要的角色。所以，在末端物流的资源整合过程中，因物业企业无法实现线下零售业务及用户消费体验的功能，使得选择合作伙伴时物业企业的重要性远远不如社区便利店，尤其是社区连锁超市。
2.节点企业整合资源时决策路径的分析与结论
基于上述对电商物流整个供应链中末端物流供给和需求的分析及整个供应链的网络关系图，本文提出了末端物流资源整合的七种可供选择的合作模式，并根据纵向一体化所需考虑的三个决策问题(即方向决策、范围决策和平衡决策)提出了供应链上各节点企业(即电商企业、快递企业和连锁社区超市)进行合作模式选择时的决策路径。第一，对于电商企业，方向决策时若制定了纵向一体化战略，希望拓展物流业务最终实现管理输出，则需自建自营配送中心，否则将物流业务外包给快递企业。范围决策时若想尝试从“单纯网购”发展为“线上+线下相结合”的零售模式，则需自建自营社区服务站或与连锁社区超市合作，不可选择与物业企业合作，可选择第1、2种合作模式；若只想拓展物流业务而不涉及线下零售业务，则不必自建自营社区服务站，而可选择与连锁社区超市或物业企业合建社区服务站，或借助于第三方社区服务企业建立社区服务站，即可选择第2、3、7种合作模式。而基于需求分析，建议电商企业在进行末端物流共同配送的资源整合过程中，为达到提高配送效率和满足未来零售发展需求的双重目标，需以“线上传播、线下体验、虚实结合”为重要原则，进行模式的选择。第二，对于快递企业，方向决策时有三个选择：一是在制定纵向一体化战略的基础上希望逐步渗透线上的电商业务则选择后向集成，则不必自建自营社区服务站，可选择第5、6、7种合作模式；二是在纵向一体化战略的基础上想实现“线上+线下相结合”的零售模式则需后向集成和前向集成同时进行，则不能选择与物业企业合作，只可选择第4、5种模式；三是不采取任何扩张型战略，则不必自建自营社区服务站，可选择第5、6、7种合作模式。平衡决策时需比较拓展的新业务与之前业务的运作能力是否平衡，若不完全平衡则可考虑将技术可行性不高或规模经济不合理的业务外包，如选择外包给第三方社区服务企业完成“最后一千米”的末端物流，即选择第7种合作模式。第三，对于连锁社区超市，方向决策时若制定了纵向一体化战略，希望通过逐步渗透线上的电商业务最终实现“线上+线下相结合”的零售模式，则需增加线上相关服务功能，同时拓展社区服务业务，将自身定位于整合线上线下资源、社区资源的集成服务商，可选择第2、5合作模式。平衡决策时可考虑将技术可行性不高或规模经济不合理的业务外包，或主动与其他节点企业进行末端物流合作，创新并承担更多线下有关服务功能，实现合理的规模经济。
标签：共同配送论文; 互联网电商论文; 自营物流论文; 电子商务论文; 自营电商论文; 合作模式论文; 社区服务论文; 社区功能论文;