职工持股：国有企业产权制度改革的有益探索，本文主要内容关键词为：国有企业论文,有益论文,产权制度论文,职工论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
经过近三年的酝酿，原东风精密铸造厂在经过职工持股改制后，于2001年5月16 日成立了由东风公司与东风精铸工会职工持股会各拥有50%股权的新的东风精密铸造有限责任公司。精铸公司的成立标志着东风公司在国有企业产权制度改革试点方面跨出了实质性的一步。
一、改制背景
精铸改制的范围涉及两块资产，一部分是原东风精密铸造厂，一部分是其属下的集体企业东风实业公司精密铸造分公司精铸厂及精铸实业公司以其工艺先进性、规模经济实力、规范的经营管理、东风品牌优势及综合性商业信誉能力，在行业中起着主导作用，是中国铸造协会精密铸造分会主任单位。
然而精铸厂及精铸实业公司近年来的经营不佳，从1998年至2000年，三年累计亏损近4200万元。
企业的各种矛盾越来越突出。为从根本上将精铸这块资产盘活，精铸厂领导班子在东风公司总部及零部件事业部的指导下，充分认识到，解决这些问题的关键，在于将精铸厂按照现代企业制度的要求，改造成一个具有完善法人治理结构、决策科学、管理规范、内部激励约束机制健全的市场经济主体。通过充分论证，公司总部及零部件事业部决定，在精铸厂进行企业改制和实施内部职工持股。主要思路是，根据“资产随业务走，人员随资产走”的原则，通过经营业务、资产、机构和人员的重组，将原精铸厂、实业公司精铸分公司两企业的主业部分改制成为由东风公司和精铸厂工会职工持股会共同出资的有限责任公司，辅助系统及承担社会职能的部分改制成为东风公司的分公司。通过合理配置企业现有资源，突出主业，盘活存量资产，实现企业效益的最大化。同时，采取有效方式，妥善处理企业剥离资产和企业富余人员的分流工作。保障国有资产的保值、增值及职工稳定，确保改制企业经营正常运行。
二、精铸公司职工持股改制的方案设计
1、股权结构设置
精铸改制的主要构想是，通过经营业务、资产、机构和人员的重组，将原精铸厂的主业部分改制成为有限责任公司，辅助系统及承担社会职能部分改制成为东风公司的分公司。精铸公司股本总额注册资本3000万元，东风公司和职工持股会各占50%股份。这一股权结构设计既考虑了根据精铸厂的规模和职工出资认购的能力，又使职工能够拥有比较完整的股权，真正成为企业的股东，从而可能有效实现职工持股参与的股权结构直接影响甚至决定企业的股东权力结构、企业内部治理结构和分配结构。
职工股的资本来源：考虑到职工现金出资认购能力，一部分是以职工的现金出资认购，另一部分是通过无偿配送的形式获得的量化股。精铸厂依靠历年来的工资结余发展了一块大集体企业，经评估确认的这块资产按配股方案设定的比例进行配股，具体根据职工在本企业工龄、技能档案工资额、岗位职务等要素确定，一次性处理终结。
按照改制方案，精铸公司董事、监事、总经理、副总经理、财务负责人和中层管理层、营销、技术开发关键岗位人员和一般职工持股数额比例大致为4∶3∶2∶1。这一比例虽然差距并不是十分大，但是从于精铸厂干部职工的心理承受能力等精铸厂的方方面面的实际来看，已经是迈出了一大步。
2、职工股东的权力结构设置
职工股东权利主要有，按照同股同权、同股同利原则，通过职工持股会依法享有公司利润分配权（即资产收益权）；通过职工持股会享有一定的参与企业管理权和对企业经营者的监督权。其义务主要有及时足额缴纳股金，一般不能退股，遵守公司章程，执行职工持股会的各项决议，所有职工股东以出资额为限，对持股会承担责任和义务、享受会员权利。
股份的流动性：精铸公司的职工股不得私自转让，不允许在社会上转让交易，不得赠与和继承，不得中途退股。持股凭证不得带离公司或用其在公司外进行抵押、质押。但是作为补充措施，持股职工遇有调离、辞职、退休、死亡等终止或解除劳动合同、脱离公司的情况，持股会办理回购手续和转让。持股职工持股五年后，经持股会理事会批准，也可以通过持股会进行部分股份转让，但公司董事、监事、总经理、副总经理、财务负责人、部门经理及持股会理事、监事在任期内不允许转让。为了体现公司的激励和约束，持股职工升职，其持股额相应增加；降职，其持股额相应减少。
3、公司内部治理结构设置
精铸公司的职工持股，解决了国有股“一股独大、一股独有”的产权难题，为精铸公司按照现代企业制度建立法人治理结构奠定了理论基础。
治理结构安排：精铸公司股东会为公司的最高权力机构，持股职工通过持股会（理事会）进入股东会，行使股东权利；通过公司章程和职工持股会的章程，持股职工进入公司董事会。作为决策机构，精铸公司董事会设董事五名，其中东风公司推举二名，职工持股会推举二名；公司设立监事会，由三名监事组成，其中东风汽车公司推举二名（含职工监事一名，系精铸公司职工），职工持股会推举一名。公司的经理层由董事会聘任。股东会、董事会、监事会的建立，使广大职工可以在企业重大决策上，集中反映大多数职工的利益和要求。
4、分配体制设置
精铸公司的分配结构包括劳动报酬和按股分红两个部分。职工包括高级管理人员的劳动报酬由职工薪酬委员会提出方案，报董事会批准后实施。企业利润在依法纳税、扣除公积金和公益金、支付当年应偿还贷款及其利息、按规定比例提取的持股会管理基金后，可以按照职工所持股份的多少分红。劳动报酬和按股分红的有机结合，更能体现公平与效益的原则，兼顾直接、短期激励和间接、长远激励效果。受原有分配制度的影响，加之职工持股方案设计初衷的制约，近期内，职工分红所得相应比劳动报酬少一些。
三、精铸公司职工持股改制是对职工持股理论的实践与创新
职工持股计划的理论根源，是“劳者有其资本”，它在西方出现的最初目的是为了扩大资本所有者的范围，同时是作为企业的一项福利计划而实施的。
据精铸改制的主协调律师——北京大成律师事务所介绍，实施职工持股改制，精铸公司开中央属国有机械制造行业大型企业的先河，是“洋理论”在国有企业的有益实践和探索。在我国职工持股研究的权威机构——海南（中国）改革发展研究院，有关专家对精铸职工持股改制的实践非常感兴趣，同样也认为精铸的改制对于受体制和机制束缚的国有企业来说意义重大。
1、职工持股明晰了国有企业产权关系，实现了产权多元化， 促进了企业法人治理结构的建立和优化。改制前的精铸公司是一个相对封闭的“小社会”，企业办社会负担重，效率和效益低下。实施职工持股后，职工成为企业的出资者，企业和职工之间还存在着产权纽带关系，使企业的产权结构由原来的“一股独有、一股独大”变为国家股和职工持股两种股权并存。同时，企业的产权关系实现人格化，从而调动各方面的积极性，完善法人治理结构。精铸的职工持股改制，使职工代表通过制度安排进入董事会和监事会，参与公司的重点决策，监督经营者的经营行为。
2、作为东风公司整体改制的一个试点， 精铸职工持股改制将为东风集团公司范围内的企业改革发挥一定推动作用。这种推动作用表现在以下两个方面：一是精铸的改制服务于东风公司整体战略规划，是公司实施“有所为有所不为”战略方针的细化，同时也是在“不为”中努力寻找出路、探索“有所为”的积极实践，是对“有所为有所不为”的全新的认识；二是精铸的改革勇气值得总公司范围内的二级、三级单位借鉴，为完成公司总体改革目标、实现管理创新，营造了解放思想、勇于探索的氛围——对改革文化氛围的突破以及在管理创新方面探索的意义，甚至要大于改制带来的经济意义。
3、改制为精铸公司进一步深化改革， 赢得经济效益状况的好转创造了条件。职工持股改制，使精铸厂由原来东风公司的专业厂一举转变为一个有职工出资的有限责任公司，其原有的运行机制和管理模式通过此次改制进行了实质性的再造，同时企业为了适应市场竞争和自身发展的需要，将在劳动、人事、分配等三项制度改革加大力度，努力使精铸公司真正成为自主经营、自我发展的实体。
4、职工持股为解决企业的各种利益矛盾、 形成利益共同体提供了重要途径。第一，解决职工与企业之间的利益矛盾。可以将职工利益同企业利益较好地统一起来，逐步形成职工与企业的利益共同体。第二，解决短期利益与长期利益的矛盾。职工持股使职工收入与企业的积累同步增长，能比较好地解决个人利益与企业积累之间的矛盾。第三，解决了物质资本所有者与人力资本所有者的利益矛盾。职工持股能够把物质资本投入和人力资本投入结合起来，既能反映物质资本投入的利益，又能体现人力资本投入的实际价值。
5、宏观层面上，职工持股是国有经济布局战略性调整、 搞活国有企业的现实选择。党的十五大和十五届四中全会把国有经济布局的战略性调整摆上了突出的位置。要实现这一“有进有退”的战略，一方面该进的，必须坚定不移地进，国有资本通过股份制可以吸纳社会资本，包括职工持股，放大国有资本的功能，提高国有经济的控制力；另一方面该退的，必须坚决地退出，而国有资本退出后，应该进入的首先应是当本企业的职工。所以，职工持股为国有资本逐步从竞争性领域退出，加快国有经济的调整提供了现实的途径。
四、精铸改制需要继续探索完善的几个问题
职工持股在国内发展很迅速，从各个实施的企业来看，选择职工持股的形式基本上是“因企制宜”。比如我们考察的海南椰树集团、深圳金地公司等，没有固定的模式，创新的色彩比较浓。是改革和创新，就有值得改进和完善的地方。结合考察中遇到的一些问题和精铸改制中涉及的一些问题，改制工作推进小组与有关企业和中国（海南）改革发展研究院的专家进行了探讨，以期使精铸改制后健康稳定地运转。
1、如何由制度创新向管理创新转变。 如果公司的改造仅仅停留在产权重组和制度改革上，相反管理水平没有得到有效的提升，那么新的产权结构就行同虚设，改革也就是为改革而改革，企业的发展仍然的得不到有利保障。
2、 如何充分发挥职工持股对企业职工尤其是高级管理人员和关键的少数人的激励和约束作用。职工持股使企业职工、企业法人与国家构成了一个利益共同体，对包括经营者在内的职工都会受到利益机制的激励和约束。进一步发挥这种激励和约束作用，还有许多值得尝试的做法。一是试行经营者年薪制办法的基础上，逐步向实行经营者持股和奖励股份、股权等长期激励办法过渡，使经营者获取与其职责和贡献相符的收入水平；二是制定和出台相关的政策，大胆鼓励经营者的人力资本投资，使经营者的人力资本投资规范化、制度化，由此使经营者人力资本这一稀缺资源得到合理有效的配置；三是改革董事会、经理层其他成员的收入分配办法；四是加快建立企业经营者的市场选择机制，同时通过经营者市场竞争对经营者形成的激励和约束力量。对于公司的技术人员、营销人员等骨干，采用奖励股份等办法，激发职工的潜能，留住人才。
3、重新认识总部（零部件事业部）对精铸公司的管理。 总部及其职能部门对精铸及旅业分公司的管理，主要是要保证其中的国有资产保值增值，行使出资人的权利。精铸公司在财务管理、人力资源管理、投融资管理、生产经营管理等方面，发挥董事会、经理班子的作用，依靠公司董事会的决策职能，在精铸公司建立起真正的法人治理结构。
4、如何将职工持股由福利型向风险型转变。 精铸公司的职工持股实践，主要偏重于福利型和集资型，而随着公司改革的不断深化和企业组织制度的不断完善，职工持股还要逐步转向风险型，以期在实现了福利和集资两个功能之外，能将公司经营者和职工的收益真正与企业的经营状况联系起来，收益共享，风险共担。这是企业改革和职工持股的方向。
5、几个具体操作中的问题。一是决策人员、 经理人员以及技术人员与一般职工持有的股份保持在何种额度，能够既起到积极的激励作用，又避免出现新的贫富悬殊；二是职工持股的红利分配，是以股份积累为主，还是以分红为主；三是如何处理好职工持股会与“老三会”、“新三会”的关系；四、如何充分发挥董事会的决策作用等等，都需要在今后的实践中加以解决。