“管理者控制权”重探——管理者与企业剩余控制权的配置，本文主要内容关键词为：控制权论文,管理者论文,剩余论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
[中图分类号]F272.9 [文献标识码]A [文章编号]1000-8306（2004）04-0037-05
现代公司制企业的出现，使得古典意义上的企业家职能发生了分离，出现了职业企业家阶层即在本文中所称的管理者阶层。本文中的管理者，是指企业中的高级管理人员，不包括中间层次和公司下属各有关部门的管理人员，也不是泛指董事会中的全体董事。
一、管理者是否拥有企业剩余控制权
企业家或管理者拥有企业的控制权，这似乎是个无需多言的简单问题，人们往往认为，不能拥有企业控制权的管理者就不是真正意义上的管理者了。但是，如果进一步追问：所谓的管理者控制权究竟指什么？管理者控制权有没有包括企业剩余控制权？人们在这个问题上的认识又是极其模糊的。根据所能够掌握的文献，可概括为以下两种观点：
（一）管理者控制权是企业特定控制权，管理者不能拥有企业剩余控制权
这是多数学者所持的一种观点，只是各自的表述不尽一致而已。按照现代产权理论的分析框架，企业的契约性控制权可以分为特定控制权和剩余控制权，特定控制权是指那种能在事前通过契约加以明确确定的控制权权力，剩余控制权则是指那种事前没在契约中明确界定如何使用的权力，是决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权利。钱颖—教授（1989）认为，特定控制权是指可以通过契约授予管理者的经营权，包括日常的生产、销售、雇佣等权利。而剩余控制权往往包括战略性的重大决策，如任命和解雇经理，决定经理报酬，决定重大投资、合并和拍卖等等，这由资本所有者的代表董事会所拥有（注：钱颖一：《企业理论》，载于汤敏、茅于轼主编：《现代经济学前沿专题》，商务印书馆1989年版，第24～25页。）。也就是说，在钱颖一那里，管理者控制权指的是特定控制权，又称经营权；法马和詹森（1983）首先把企业决策分为“决策经营”与“决策控制”。决策经营是指提出资源利用和契约结构的建议以及执行已认可的决策即决策提议和贯彻，决策控制是指对所需贯彻的提议做决策选择以及考核决策代理人的绩效并给予奖励即决策认可和监督。在此基础上，他们进一步指出，由于剩余风险承担与决策经营的分离导致了决策经营与决策控制相分离的决策体制。在现代公司中，存在一个契约控制权的授权过程。作为所有者的股东，除保留诸如通过投票选择董事、决定兼并和发行新股等剩余控制权外，将本应由他们拥有的契约控制权绝大部分授予了董事会，而董事会则保留了“决策控制权”，将“决策经营权”授予了总经理（注：尤金·法马、迈克尔·詹森：《所有权与控制权的分离》，载于陈郁编：《所有权、控制权与激励一代理经济学文选》，上海人民出版社、上海三联书店1998年版，第166—191页。）。也就是说，在法马和詹森那里，管理者控制权指的是决策经营权即提议和贯彻决策的权利。中国社科院黄群慧博士（2000）据此进一步指出，决策经营权就是特定控制权，由管理者所拥有，而决策控制权就是剩余控制权，由董事会所拥有；从法律角度分析，何玉长（1997）、范健等（1998）认为，管理者所拥有的控制权就是经理权，这是一种商事代理权。经理权主要表现为管理权能和代表权能，管理权能是指经理在公司内部所享有的可以抗衡股东、董事并以之处理一些特定事务的权力和能力，后者是指经理以公司名义进行活动，并与第三者缔结契约，使公司直接承担该契约的法律后果的能力。总之，多数学者认为，所谓的管理者控制权就是一种特定控制权，而特定控制权等价于经营权、决策经营权、商事代理权等范畴。
（二）管理者拥有实际剩余控制权，但这种控制权是由董事会授予或委托的
费方域教授认为，公司内部的传统治理机制，就是在股东、董事和经理之间配置剩余控制权，“比如说，股东拥有最终控制权，董事会拥有授予剩余控制权，而经理则拥有实际剩余控制权，就是众多配置中的一种方式”（注：费方域：《企业的产权分析》，上海三联书店、上海人民出版社1998年版，第170页。），“股东所保留的权力，是对于公司的集体所有权……由于集体决策在时间、精力等方面高昂的成本，所以他们不可能对公司事务进行讨论和决策，因此，他们就只能将对于公司经营的剩余控制权委托或授予董事，基于同样的原因，董事会又将日常经营的剩余控制权委托或授予经理”（注：费方域：《企业的产权分析》，上海三联书店、上海人民出版社1998年版，第181页。）。可见，在费方域那里，公司控制权被分割为三个不同的层次：最终剩余控制权、授予剩余控制权和实际剩余控制权（又称日常经营的剩余控制权）。作为管理者，不仅拥有特定控制权，也拥有剩余控制权，但这是一种日常经营的剩余控制权，而且是被授予的，对管理者来说，是外生的。这种看法是很有代表性的。
以上两种看法实际上都是在委托代理框架中展开对管理者控制权内涵的分析的。根据委托代理理论，股东是企业的唯一所有者，作为委托人，股东当然拥有企业资产的最终决定权，拥有决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权利，即股东拥有企业剩余控制权。管理者则作为代理人，其一切行为都是事先由企业的所有者——股东或其受托机构——董事会通过契约规定的，管理者在事先签订的契约范围内进行经济活动，故管理者只能拥有企业特定控制权。
我们认为，在现代企业中，以委托代理理论的分析框架来界定管理者控制权内涵的认识显然不符合也无法解释以下事实：（1）既然管理者拥有的只是能够在事先讲清楚的企业特定控制权，为什么在现实中会普遍出现管理者严重侵犯股东权益的事实？在委托代理框架中用信息不对称理论来解释是没有多大说服力的。（2）在现实的董事会构成中，管理者往往占据相当比重，管理者董事拥有事实上的剩余控制权。（3）在现实中，董事会往往是由管理者所支配的，“橡皮图章”式的董事会在国际上都是个普遍现象。由总经理或CEO兼任董事长的现象并不鲜见。（4）在现实中，管理者并不仅仅是充当提出与执行决策的角色，往往本身就是在制定和作出重大决策，或者在制定企业重大决策的过程中有着重要的发言权和发挥关键性的导向作用。实际上，企业的许多重大决策就是由管理者直接决定的，股东大会或董事会往往只是走走过场、审批一下而已。在这种情况下，难道还能说管理者的控制权仅仅是一种特定控制权吗？（5）就从管理自身的职能特征来说，管理者的职责和实际实施的管理行为是很难在契约中讲清楚的，几乎是无法在契约中给规定好的。作为一种特殊的劳务契约，“事前只说明大概，以后相机处理”的契约特征表现得尤为突出。我们知道，市场是高度不确定的，管理者只有在这个高度不确定的市场环境中灵活应变、适时地作出反应，企业才有活力。企图用特定控制权圈定管理者的行为空间，是不现实的，是很难作到的。即使能作到，也无疑等于扼杀了管理者的创造性与积极性，扼杀了企业的活力。
实际上，对管理者控制权而言，管理职能的特殊性决定了特定控制权与剩余控制权之间的界限是相当模糊的，存在了典型的巴泽尔（Barzel,1989）意义上的“公共领域”属性。要对这二者作出明确划分是徒劳的，不承认管理者拥有一定的剩余控制权是不现实的。费方域教授显然是意识到了这一点，所以就把管理者控制权称之为实际剩余控制权或日常经营的剩余控制权。但这样一来，就会与委托代理框架相矛盾，费教授于是进行了一个极其巧妙的处理，把企业的剩余控制权分割为三个不同的层次：股东拥有最终剩余控制权，董事会拥有授予剩余控制权，经理拥有实际剩余控制权或称日常经营的剩余控制权。这样的处理是非常有意思的，但却经不起推敲：排除监督意义上的控制权，对企业资产的某项重大决策权能够进行纵向分割吗？更重要的是，董事会的授予剩余控制权与经理的实际剩余控制权之间到底有何区别？日常经营的剩余控制权到底是指什么？既然是剩余控制权，为什么又称之为日常经营的剩余控制权？这样的说法有没有自相矛盾？正是存在着这样的一些困惑，张维迎教授（1996）做了一个简单化处理，干脆把管理者拥有的控制权称之为“自然控制权”。总之，在坚持委托代理理论的框架下，企图来承认管理者拥有相应的剩余控制权事实，是无法正确认识和妥善处理股东、董事会与管理者这三个主体之间的产权关系的。
根据我们对企业性质的理解，企业控制权的配置主体是多元的，现代企业呈现出合作控制的控制权配置格局。所谓的管理者控制权不仅包括特定控制权，还应该包括剩余控制权。管理者拥有企业特定控制权是管理职能专业角色的内在要求，是现代企业适应社会化大生产而采取的一种分工的组织形式；管理者拥有企业剩余索取权是管理者在企业中的谈判力提升的内在反映，是管理者与股东在各自的产权交易过程中谈判的结果。管理者所拥有的企业剩余控制权，是内生于企业中人力资本所有者的谈判力之中的，是内生于企业契约体内各要素所有者之间谈判过程之中的，而不是由股东或董事会等外在的经济主体授予或委托的即不是外生的。
当然，管理者对其所拥有的企业剩余控制权的行使不是体现在各自分散的日常经营管理职能之中的，而是通过企业中的董事会载体来实现的。在现代企业中，董事会并不仅仅是一个股东控制权的受托机构，而是参与企业契约的投入专用性资产的各要素所有者共同分享和行使企业剩余控制权的配置载体。长期以来，人们把董事会视为股东行使企业剩余控制权的受托机构，这是一种在新古典分析传统支配下的“股东至上主义”逻辑的认识产物（见图1）。实际上，董事会的性质是企业中各利益相关主体（注：我们这里所称的各利益相关主体不是泛指与企业有着某种联系的所有经济主体，而是特指在企业中现实地投入了长期专用性资产的利益主体。）共同配置企业剩余控制权的合作博弈载体。董事会是由各利益相关主体的代表共同组成的，各利益相关主体所拥有的企业剩余控制权是通过各自的代表在董事会中借助于一系列的治理机制来实现的（见图2）。
图1 传统的董事会模式
图2 现代公司制企业中的董事会模式
二、管理者如何拥有企业剩余控制权
与企业剩余索取权的分配一样，现实管理者剩余控制权的获得也是参与企业契约的各要素所有者之间多次谈判的结果，是个动态调整的过程。我们试图运用相关的谈判模型来对此进行描述。
为了便于分析，我们姑且不考虑其他利益相关者，认定管理者剩余控制权的实际获取是在管理者与股东这二者之间进行的。关于企业所有权谈判的基本特征是：在不同的时空状态下，谈判主体的谈判力是可变的，各方的谈判状态与各方的自身特征紧密相关，谈判是重复进行的，是个长期的互动过程。因此，模型的选取与运用一定要体现谈判契约的长期性、动态性与复杂性。罗宾斯泰英（Rubinstein,1982）的轮流出价的讨价还价模型正好符合这样的谈判特征。
在罗宾斯泰英的轮流出价的讨价还价模型（注：我们对该模型的介绍参考了张维迎（1996：200—207）和杨瑞龙（2000：102—105）的概述。）中，两个参与人试图分割一块蛋糕，参与人1先出价，参与人2可以接受或拒绝。如果参与人2接受，博弈接受，蛋糕按参与人1的方案分配；如果参与人2拒绝，参与人2出价（即还价），参与人1可以接受或拒绝。如果参与人1接受，博弈结束，蛋糕按参与人2的方案分配；如果参与人1拒绝，参与人1再出价。如此一直进行下去，直到一个参与人的出价被另一个参与人接受为止。因此，这是一个无限期完美信息博弈，参与人1在时期1，3，5，…出价，参与人2在时期2，4，6，…出价。
我们用X表示参与人1的份额，用（1－x）表示参与人2的份额。假定参与人1和参与人2的贴现因子分别为δ[，1]和δ[，2]。这样，如果博弈在时期和结束，t是参与人i的出价阶段，参与人1支付的贴现值是JI[，1]=δ[，1][t-1]X[，1]参与人2支付的贴现是JI[，2]=δ[，2][t-1]（1－X[，1]）。罗宾斯泰英证明，在无限期轮流出价博弈中，唯一的子博弈精炼纳什均衡结果是：
Ｘ[*]＝（1-δ[，2]／（1－δ[，1]δ[，2]）[若δ[，1]＝δ[，2]＝δ，X[*]＝1/（1＋δ）]
我们假定参与人1是股东，参与人2是管理者，那么这块蛋糕就是企业剩余控制权。股东与管理者之间就企业剩余控制权的争夺与分享就类似于罗宾斯泰英的轮流出价的讨价还价情形。
模型中的贴现因子δ可理解为参与人的耐心程度，在关于企业剩余控制权的谈判中，这主要取决于股东与管理者各自拥有资本（包括人力资本与非人力资本）量的大小。资本量越大，其所有者就越有耐心。给定正常的人力资本，也就给定了δ[，2]的值。式中的X[*]在此表示控制权的配置方案。当δ[，1]→1时 ，X[*]＝时，即股东拥有全部企业剩余控制权；当δ[，2]→1，X[*]＝0，即管理者拥有全部企业剩余控制权。但是要注意，当δ[，1]→0时，管理者并不一定能够拥有全部的企业剩余控制权。
当股东与管理者二者的合作关系开始发生时，一般来说，股东往往具有明显的谈判力优势。在初始阶段，管理者由于尚不熟悉企业的实际经营状况，企业业绩也不明显，管理者的经营才能尚无法给予比较明确的评判，人力资本缺乏有效的信号显示机制，无法充分表达自身的真实实力。而另一方面，一个拥有足够物质资本的股东却可以向市场传递自身实力的信号，所以占据了主动的优势。这就是罗宾斯泰英模型中的先动优势。这样，股东在博弈的第一阶段占据了先出价的位置，管理者在这个阶段中往往要选择接受，则股东独占了企业剩余控制权，而管理者只能享有特定控制权。企业控制权分配的初始契约常常是股东单边治理型的契约状态。
随着时间的推移，管理者的经营才能得以逐渐体现，企业规模的扩大和发展形势赋予管理者更高更强的要求，管理职能的重要性也日趋突出。管理者在企业中的人力资本价值不断提升，企业内外部的经理市场人力资本的信号显示机制也开始有效地显示管理者的真实人力资本。由此，管理者人力资本的谈判力发生变化，在之后的谈判过程中，要么是管理者拒绝接受股东的出价份额，提出还价要求，要么是其自身先主动出价与股东进行叫价。这一过程中，股东的谈判力常常也在发生了变化。随着谈判力的变化，股东和管理者二者的耐心程度δ也就出现相应变化，因此，企业剩余控制权的配置方案X[*]就随之发生变化。例如，当δ[，1]＝0.8，δ[，2]＝0.4，X[*]＝0.88，；当δ[，1]＝0.4，δ[，2]＝0.8时，X[*]＝0.63；当δ[，1]＝0.2，δ[，2]＝0.9时，X[*]＝0.12。因此，给定出价次序，越有耐心者得到企业剩余控制权的份额越大。或者随着管理者人力资本的积累和人力资本价值的提升，管理者的谈判实力就不断增强，分享企业剩余控制权的份额也就逐步增大。
上面通过对罗宾斯泰英模型的简单应用，我们可以获得以下几点重要启示：
（1）企业剩余控制权的配置需要有一个良好的契约环境。剩余控制权在股东与管理者之间的配置是通过双方重复谈判机制来进行的，这需要依托于一个自由契约的制度环境。缺少了契约自由，参与人之间的谈判就无法顺利进行，重复谈判机制就不存在，企业剩余控制权的配置过程就不是一种市场化行为。
（2）企业剩余控制权的配置是个动态的调整过程，这个过程与当事人的谈判力直接相关。当事人之间不同的谈判力格局，往往产生不同的企业控制权配置形态。我们关心的是，这里的谈判力是经济意义上的谈判力，是作为一个生产经营组织不可或缺的经济资源意义上的谈判力，暴权之类是不能充当企业所有权配置过程中的谈判力因素的。
（3）企业控制权的配置是个动态调整的过程，也是个极其微妙的心理博弈过程。参与各方对企业控制权的实际获取与各自的行为特征紧密相关。
（4）企业剩余控制权的配置形态是内生于各当事人之间的多阶段谈判过程之中的，这决定了剩余控制权配置模式的多样化。由于契约谈判中各方的自身特征在不同时空状态下的差异，结果必然也是不同的。不同主体、不同时期、不同谈判力、不同环境下的谈判结果是有所差异的。我们不能强求一种统一的企业所有权模式。
（5）在企业治理制度以及相关的立法变革方向上，要塑造一种自由契约式的理念和氛围。“公司治理制度和规则的任何一项改革都应该鼓励，而不是禁止在合约设计、组织形式及劳工关系上的尝试，应该为其提供一种合理的实验范围，而不应在组织形式或企业与职工、供应商和用户之间的合约组合上带有过分倾向性的选择。”（布莱尔，1999）
三、管理者拥有企业剩余控制权的效应分析
管理者拥有企业剩余控制权，将带来两种效应：一是企业剩余控制权作为一种管理者的激励因素，将给管理者带来积极的“激励”效应；一是因为管理性质的特殊性，管理者所拥有的剩余控制权与特定控制权之间的可转换性，将给企业带来消极的“侵袭”效应。
（一）管理者拥有企业剩余控制权的激励效应
管理者管理才能的有效发挥，有赖于相应的激励机制。总的来说，对管理者的激励无非包括物质激励和非物质激励。企业剩余控制权的拥有对物质激励和非物质激励的实现都有着决定性作用。可以说，剩余控制权具有特殊的综合激励功能。
1.控制权赋予机制的激励功能。现代企业的生存和发展给予了管理职能日趋重要的地位和作用发挥的空间。管理职能的内涵，并不仅仅指企业日常生产经营过程的指挥，协调或控制，也并不指简单地执行决策。现代意义上的管理才能应该是种真正意义上的企业家精神或企业家才能。我们知道，企业家是种敢于冒险和创新的精神的人格化代表。一般来说，企业家才能即从事成功的投资和经营决策，以及作为实现某种“制度和组织创新”的才能。企业家才能的发挥对一个企业竞争优势的生成是至关重要的。而从企业家才能发挥的企业制度安排来说，这又是与剩余控制权的获取直接相关的。正是剩余控制权的拥有与行使，才赋予了企业家创新的机会和空间，赋予了管理者敢于承担风险的动力和条件。可以说，完全在事前说清楚和圈定的契约框架内行动的管理者是培育不了企业家才能的，也是发挥不了企业家才能的。也就是说，企业家才能天生是与剩余控制权相联系的，而不是与特定控制权相联系的。正是在这个意义上，我们认为，企业控制权特别是剩余控制权构成了体现和发挥企业家才能的一种机制。我们把此称之为控制权赋予机制的激励功能。
2.企业控制权回报机制的激励功能。企业家才能，作为一种异质型人力资本，一次性的、直接的市场交易是无法对此进行准确计量和定价的。企业家努力工作和贡献的定价是极其复杂和艰难的，因此必须以“企业剩余”的方式给予激励相容。但从现实中对企业家剩余索取权的实际给付情况来看，企业家贡献与其所享有的剩余索取权往往是不对称的，而这种不对称往往要由另一种不对称即剩余索取权与企业控制权的不对称来弥补。也就是说，企业控制权构成对企业家努力和贡献的一种回报。企业家对企业承担的责任和所做的贡献。与他所拥有的企业剩余控制权是正相关的。这样，控制权回报也就成为了对企业家贡献的一种激励机制，其激励有效性和强度取决于企业家的贡献和他所得到的企业控制权之间的对称程度。周其仁教授（1997）曾通过对大型乡镇企业——横店集团的个案研究详尽地剖析了企业控制权回报机制的激励功能（注：周其仁：《“控制权回报”和“企业家控制的企业”——“公有制经济”中企业家人力资本产权的个案研究》，《经济研究》1997年第5期，第31～42页。）。
3.企业控制权收益机制的激励功能。企业的收益可以划分为两部分：一部分是难以度量的非货币形态的收益，一部分是容易度量的货币形态的收益即货币收益。由于非货币形态的收益的取得往往要与剩余控制权的拥有联系在一起，所以又称为控制权收益（张维迎，1998）。管理者拥有了企业剩余控制权，就相应地拥有了控制权收益。时常指挥他人、头戴各种荣誉、充当“一家之长”等控制权行使带来的某种满足感或优越感；具有职位特权、进行“在职消费”等种种有形的或无形的消费享受，等等，就是控制权收益的具体内容。控制权收益既能给管理者带来物质利益，也能给管理者带来精神享受，其激励功能是十分明显的，尤其在管理者产权残缺的情况下，控制权收益的激励功能将更为突出。
（二）管理者拥有企业剩余控制权的“侵袭”效应
由于管理性质的特殊性，对管理者而言，其所拥有的剩余控制权与特定控制权之间存在的“公共领域”现象表现地特别突出，二者往往被管理者交叉行使、混合实施，并且相互转换。剩余控制权体现为重大决策的提出与参与制定的权利上，这本应是依托在董事会载体中由全体董事共同作出最后决定的，但是在管理者的经济行为中，却往往要以特定控制权的名义来行使；特定控制权体现为决策的执行与日常生产经营过程的指挥，这本应是在契约规定的范围内进行着的，但是在管理者的经济行为中，却往往会被转换为实质上的剩余控制权的行使。正是剩余控制权与特定控制权之间的“可转换性”，产生了管理者拥有企业控制权的“侵袭”效应。
1.过度地追求控制权收益。在剩余控制权与剩余索取权不对称的情形下，管理者会想方设法地以控制权收益来弥补货币性收益的不足而表现为企业资产的大肆掠夺。要么大幅度地提高在职消费的规模，讲排场，铺张浪费；要么采取种种隐蔽手段“化公为私”，耍伎俩，巧夺密取。控制权收益的过度获取既反映为显性的在职消费，也反映为隐性的资产转移。
2.过度地争夺控制权。控制权收益的获取，有效地填补产权残缺留下的缺口，但这是以剩余控制权的拥有为前提的。丧失了剩余控制权，就相当于丧失了一切的控制权收益。由于对控制权收益的过度追求，带来了管理者在企业剩余控制权配置上的恶性竞争：相互算计，互相攻击，控制权争夺无序，激烈又残酷；在控制权收益得不到相应补偿的情形下，不会轻易地交出企业控制权，会极尽其所能，设置种种障碍，反对有利于提升企业效率的兼并接管行为，反对正常的权利交接程序……等等。
我国国有企业中存在大量的“59岁现象”，就集中反映了管理者拥有企业控制权的“侵袭”效应。如何最大限度地降低这种效应，把管理者的“控制权回报”转化为“剩余索取权回报”，“控制权收益”转化为“货币性收益”，是现代企业治理必须正视的一个重要问题。
四、结束语
传统观念中的管理者控制权仅指特定控制权，这是一种委托代理框架中“股东至上主义”逻辑的治理思路。在现代企业中，管理者既拥有企业特定控制权，也拥有企业剩余控制权。管理者所拥有的企业剩余控制权，是内生于企业中人力资本所有者的谈判力之中的，是内生于企业契约体内各要素所有者之间的谈判过程之中的，而不是由股东或董事会等外在的经济主体授予或委托的。管理者拥有企业剩余控制权，既可以带来管理者的“激励”效应，又会产生管理者对企业资产的“侵袭”效应。由此，加强董事会的独立性，切实地发挥董事会作为各利益相关主体共同配置企业剩余控制权的载体功能，从而有效地控制管理者剩余控制权的“侵袭”效应。是公司治理的核心任务。
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