中小型家庭企业中所有权与经营权的对比研究——以中、美、意三国为例，本文主要内容关键词为：为例论文,经营权论文,所有权论文,家庭论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1000-176X(2001)05-0018-03
一、家庭成员对企业的介入程度
中、美、意三国家庭企业中，家庭成员的介入程度普遍较高。据有关资料表明，美国85%的家庭企业为家庭所有，大约有78.4%的家庭成员全日制在自己的企业工作，而意大利的家庭企业也分别达到83.7%和77%，而且大多数为业主的一级亲属如父母、子女、兄弟姐妹等。中国的家庭企业虽然没有这方面的统计数据，但根据对个别企业的调查和了解，家庭成员对企业的介入程度也普遍比较高，但整体水平则低于美国和意大利，这是因为有相当一部分拥有家庭企业的家庭成员仍然服务于国营企业和其他国营单位或政府机关，以减少因家庭企业的不稳定而导致的家庭经济风险。
从家庭成员对家庭企业的介入方式来看，各国也存在着一定的差异。如表1。
表1 美、意家庭成员在企业中的不同角色(%)
从表1可以看出，美国、意大利家庭企业中约有30%的成员是将所有权、控制权和管理者角色重叠在一起，而家庭成员中只有一个角色的较为少见。在意大利家庭企业中，家庭成员以单一的股东身份出现的较美国为多，而且多为配偶的一方，其原因大多是为了逃避税收所为；在中国，家庭成员也往往是双重作用及既是股东又是主管的现象较多，他们希望也喜欢自己控制自己的企业或投资；但是美国的家庭企业中，其家庭成员更多地受雇于企业，当家庭成员不能胜任某一管理职位时，他们会在家庭以外寻找更合适的人选，以适应企业发展的需要。
中、美、意三国的家庭成员对其家庭企业的参与度普遍较高，但相比之下中国和意大利的家庭与企业之间的关系更为密切，具体表现在以下几个方面：(1)家庭成员倾向对于企业保持长期的控制权。(2)家庭财产在企业中的集中程度较高。家庭财产的75%以上与企业有关，而美国的家庭企业则相对较少。(3)家庭企业的业主不愿意将其所有权转给家庭或家族以外的成员，也不愿意向非家庭成员报告他们的经营情况，惟恐外部投资者将企业成本提高，而美国的家庭企业业主更容易与外部投资者即非家庭成员共同经营他们的企业。
从调查资料来看，女性对家庭企业的参与程度也有一定的差异（如表2），中国与美国的女性对家庭企业的参与度较意大利为高。而意大利的妇女则较少地参与企业的经营管理。
表2 美国、意大利女性的家庭成员在企业中的作用(%)
二、所有权问题
家庭企业所赖以为根基的社会资本包括血缘关系、虚拟自缘关系（如认干亲）、亲缘关系和社会网络以及与之有关的信息价值，社会资本本身和人力资本、物质资本和货币资本一样，都是生产性资源，都是生产力的来源。因而家庭企业的所有权基本分布在这种家庭关系或社会网络中间。
中、美、意三国家庭企业的所有权问题总体来看是比较接近和集中的。意大利家庭企业的所有权存在着结构性的特点，大约有2/3的公司全部为家庭所有，另外有17%是由家庭绝对控股，非家庭股东仅占全部股东的22.8%，而且多为所有者的远亲或朋友；美国家庭企业的股份多为平均分配，家庭成员对公司多以共同合作较为普遍。从家庭企业股份的分布情况来看，美国家庭企业的股东较为集中，由两人组成的公司约占75%以上，3-5人组成的公司约占23%，6人以上组成的公司约占2%，而意大利家庭企业的股东则相对分散，由两人组成的公司约占40%，3-5人组成的公司约占50%，6人以上组成的公司约占10%。从对各国的调查情况来看来，公司越大，股东的数量越多，这是公司不断发展的必然结果。
在美国家庭企业中，父母和夫妻共同拥有企业比较普遍，而意大利人则为了避免夫妻的另一方过多地干涉企业的事务，则产生不必要的冲突，一般不情愿将股份平分给夫妻的另一方。如表3。
表3 美国、意大利家庭企业股份的分布情况(%)
中国家庭企业的所有权问题有其自身的特点，家庭企业的所有权大多都集中在家庭或家族成员手中，非家庭成员持股极少，特别是一些中小型家庭企业，几乎95%以上都集中在家庭成员手中。
三、家庭企业的控制权与经营决策团队
一般来说家庭企业大多数是中小企业，对企业的控制权基本上掌握在少数人手里。无论是在中国还是外国，其表现特征基本一致。比较规范的家庭企业一般有一个主管委员会，或关键决策团队。美国约73%的企业有主管委员会，意大利有66.9%的企业有主管委员会，这些委员会的平均人数一般为4人，但主管委员会的构成各国又存在一定的差异。(1)家庭成员在主管委员会中一般占多数。意大利平均每一个主管委员会中有3.1个家庭成员，美国为2.7个，中国家庭企业中的决策团队也主要以家庭成员为主。(2)家庭主管的构成与所有者的构成基本一致。(3)非家庭主管在企业中的比例美国较高，其次是意大利和中国。(4)意大利的决策团队人数较多，约有1/3的家庭企业的决策团队超过5人，而且家庭成员在团队中的比例也较高，这可能和意大利企业中家庭成员和非家庭成员较难区分的原因有关。当然在团队中没有家庭成员的企业也有一定的比例，此类企业尤以中国和美国为多，而意大利则相对较少。(5)决策团队中的成员构成一般为子女、父母、夫妻和兄弟姐妹为多，在中国父母占主导地位，美国则父母、夫妻占主导地位，意大利次之。(6)中国家庭企业的总裁和副总裁大多数是家庭成员担任，美国大约有一半的家庭企业由家庭成员担任，而意大利家庭企业中的副总裁由非家庭成员担任的比较多一些，这可能是因为意大利家庭企业的副总裁更为广泛而且又不太重要的缘故。(7)一部分家庭企业并没有正式的管理职位。
中国的家族企业或家庭企业可以区分为两类“家族企业”：第一类“家族企业”是指那些被乡镇村某一干部控制的许多乡镇集体企业。随着子女亲戚的安置，就会出现乡镇集体企业的家族化。可称之为“特类家族企业”。由于干部控制了此类“家族企业”，干部之间存在着基于非正式关系合同的人情交换：我的亲属安排到你的企业，你的亲属安排到我的企业。干部权力由此渗入“家族企业”，从而直接或间接地控制着此类企业的经营管理权。存在着较严重的政府干预和控制。此类企业内部资源配置机制受到扭曲，对企业的成本和效益造成不利影响。第二类家族企业，亦即真正意义上的家族企业。此类“家族企业”中不存在政府干预和控制，或只存在轻微的干预和控制。家族成员之间的“信任”这一非正式制度在家庭企业中发挥着重要的作用。
由北京世纪蓝图市场调查公司和中国私营经济研究会、中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室合作进行的全国私营企业调查对此问题进行了研究。该项调查共成功地访问了1 947名私营企业家。调查结果显示，在企业重大决策问题上，受访的私企老板中，有55.3%是由自己做主，30.2%由其和主要管理人员共同决定，13.9%由董事会决定。在企业的一般管理决定上，本人决定的占49.7%，和主要管理人员共同决定的占36.0%，由董事会决定的占12.7%。研究人员认为，私企老板宁愿在小事上放松，也不愿在大事上让步，显示私营企业管理过程中个人化色彩相当浓厚。另据调查显示，61.5%的受访者同意“为了企业的稳定发展，可以由其他有能力的人来经营管理”，37.5%的人同意“为了企业的稳定发展，必须由我本人或我的家人来管理”。尽管半数受访者同意管理上“让贤”说法，但研究人员在实地调查中发现，家族化管理要远多于外人管理的情况。
由于私营企业独特的产权机制，在用人制度上有一定的局限性。在私营企业中，由于产权为私人所持有，特别在企业初期更是存在“用人惟亲、用人惟友”的现象，在很多家庭制企业中，一切以业主为核心，家庭近亲占据财务、采购、销售等关键职位，家庭成员分布在生产、技术、管理等诸多环节的情况屡见不鲜。这种现象在企业成长的初期是起到一定的作用的，使企业有较强的凝聚力，由于对内部员工的信任，也使企业经营者能够放下包袱，一心搞经营。对此情况，北京社科院私营经济专家戴建中教授认为，家族化建立起家庭内部式的保护与被保护关系，把工具性和情感性结合起来，将家庭模式强加在工作环境中，以此提高企业凝聚力。但随着企业的发展壮大，这种思想必然会阻碍企业招揽人才、扩大经营的步伐。如果没有一套完善的人力资源制度和晋升机制，更是会让外来的员工感到没有完全感和成就感，使企业内部的凝聚力受到削弱，甚至造成员工“做一天和尚念一天经”的错误倾向。随着人员的流失，特别是技术人才和经营人才的流失，随之而来的是技术流失、客户的流失，企业的发展将会步履艰难。
四、结论
从国外家庭企业的发展特点来看，中国家庭企业能否发展的关键，不仅取决于外部，更重要的取决于企业的内部，因为堡垒总是最容易从内部被攻破。私营企业在产权上不能吃独食，在决策上不能只对自己放心，用人不要太相信亲戚朋友，要建立强有力的激励和约束机制，积极吸引大胆启用家族以外的人才。
由于世界经济全球化的发展以及不断增加的竞争态势和战略挑战，使得家庭企业在对家庭以外的技术、更好的管理能力以及对新技术运用的综合知识和满足顾客需求等方面，会有更为强烈的需求。加之由于我国的计划生育政策，血缘关系会相应变得有所淡薄，家族文化所固有的封闭性也日渐被打破，家族因素在中国企业中的作用可能会日渐式微，法律这类正式制度约束的增强可以成为家族因素之类非正式制度约束的替代。也就是说，“个人信任”（对家人和家族成员的信任）可以与“体制信任”（对法治的信任）形成互补。这样才能使家庭企业的所有权和经营权实现两权分离，逐步形成产权清晰、管理科学、制度先进、结构合理的家庭企业发展模式。
收稿日期：2000-12-25