中国大型零售企业跨区域扩张存在的问题，本文主要内容关键词为：中国论文,零售企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、跨区域扩张的程度低
一个国家的零售业要健康快速发展，需要有结构合理的企业规模。美国零售学专家玛利亚·汤姆斯利在其专著《零售管理》一书中提出健康的零售业存在一组关系：10％的大型零售企业和99％的中小型零售企业，而且10％的大型零售企业占领了80％以上的市场和销售额[1]。这组数据说
明，一个国家的零售业应该有一批全国性经营的大型零售企业为主导，一批中小型零售企业做补充。目前，我国零售业中尚不存在这样一批能够起支撑作用的大型零售企业。跨区域扩张的程度包括平均广度和平均深度，平均广度是指大型零售企业在全国多少个地区进行扩张，用连锁店经营的地区数／我国共有的省和直辖市的总数来测量；平均深度指大型零售企业在不同地区的平均营业收入，月总营业收入／经营的地区总数两个指标来测量。
以2002年底为标准，美国的沃尔玛在国内经营的情况为：国内营业收入为1878亿美元，店铺数为3437个，在国内的46个州经营。经营的平均广度为90％，经营的平均深度为40.85亿美元。
国内零售前十强从其经营的平均广度和深度与沃尔玛相比，差距是显而易见的。以在我国零售企业2002年前十强中排名第一的联华超市为例，其在2002年经营的平均广度为51.6％，平均深度为11.46亿元（人民币）／地区。从另一个角度来分析跨区域扩张的程度，差距更为明显。沃尔玛在国内的46个州的开店数量和店铺的业态，直接取决于当地的消费购买力和市场大小，在消费购买力高的地区，店铺的数量较多，业态类型呈现高级化，即业态的选择上更注重于购买的便利性；在消费购买力弱的地区，店铺的数量控制得很严格，且业态选择更偏重于价格低廉。但我国大型零售企业在跨区域扩张过程并没有详细考虑这些相关因素，其跨区域开店的地位选择的随意性很大，而且其85％以上的店铺还在总部所在的地区。以联华为例，到2002年底，其店铺总数为1921个，上海地区的店铺数占88.9％；其它15个地区分布着214家店铺[2]，其赢利很低，因为在每个地区的店铺数量过少，连锁经营优势尚未发挥出来。
二、跨区域扩张的地区结构单一与结构不合理并存
我国大型零售企业跨区域扩张的地区结构单一，表现为东部沿海地区多、中西部城市少，城市多、乡村少，发展极不平衡。全国近一半的大型超市集中在上海、北京、武汉、深圳、天津五个城市。这种地区结构制约大型零售企业的规模化[3]。结构单一从某种意义上说就是指结构不合理。跨区域扩张包括地区结构合理化，而我国零售企业在跨区域的地理区域选择上具备一定的随意性，而不是根据企业发展的需要或出于企业扩张的战略考虑。沃尔玛的区域选择是根据企业长期发展的需要逐步进行的，每向一个新的地区发展都要经过周密的市场研究，其美洲地区店铺数占海外总店铺数的69.72％，亚洲地区占3.23％，欧洲国家占27.06％[4]。沃尔玛现阶段在亚洲和欧洲地区的经营效率远远低于美洲，是一种跨国扩张的策略，而以后的时间内亚洲和欧洲国家的经营状况将作为沃尔玛进一步发展的后备力量。我国零售企业跨区域扩张也应做一个合理的部署，阶段性实现企业全国性扩张，譬如由近及远，逐步向外拓展。
三、跨区域扩张的方式单一和运用错位并存
在国际著名的连锁企业和组织的发展过程中，其品牌和规模效益的形成是有一个过程的，这个过程需要连锁企业和组织从各方面来精心培育，这样才能自始至终保持经营标准和规范的统一性。这是连锁经营的真正长期行为，是一种稳健有序的投入和倍增收获的统一体。国际知名连锁企业大同小异地走着这样一条严格科学的道路，先是总店的特色经营和品牌建设，其次是区域市场稳扎稳打，再次则是整个区域外市场的开发和规划，以至相对成熟。这是一条成功的轨迹，是一种诱导型的扩张路径选择。
中国诸多连锁组织和企业却忽视了这种连锁经营所必须走的逐渐成熟的过程，而过度强调了其发展的后发优势。结果，他们把国际和国内连锁经营的成功案例视作一剂短期内能引导企业腾飞的灵丹妙药，不自觉地陷入了一种短视行为或急功近利的政策之中。在实际的连锁运营中，这种运行思路导致以下错位。
（一）连锁组织框架的问题
在连锁组织的框架上没有制定完美的组织框架，因而在实际运作中缺乏对组织长远发展的基础支撑点的建设，如企业品牌、企业产品线、企业的独特文化。于是在推进连锁建设的进程中，虽然形式上表现为快速的扩张和高速的增长，但这个连锁企业本身并不是充实的、稳定的，而是问题丛生。
（二）对连锁经营浅尝辄止，忽视其多方的优势整合
这一问题主要表现在国内诸多连锁组织只把它当作一种单纯的经营手段，而忽视了它的融资、形象推广、特色经营、无形资产的增资、营销网络的衍生等综合功能，因而在具体执行中缺乏全面的连锁推进战略和整体操作战略，最后便由此失去了连锁经营的整体优势，并使连锁组织成长不充分，日趋萎缩。
（三）连锁经营运用不当导致了连锁经营中的连而不锁
大型零售企业连锁扩张缺乏计划性，呈粗人型扩张，导致了我国连锁店连而不锁。连锁经营店铺扩张靠强大的物流配送能力来支撑，才能发挥规模经营优势，降低经营成本。而我国的连锁业规模扩张过程中只看重店铺数量的迅猛增加，而忽视物流配送能力和经营管理水平与之相协调。连锁门店经营规模扩张过程中为使连锁门店快速增加，直营店数量大大小于加盟店和合资店数量，许多加盟店、合资店保持有独立的进货权，有的门店表面由总部配送，实际上实行多购少配的策略，连锁总部统一配送成为形式，统一管理难以实施。最终结果是，一方面加盟店、合资店通过不规则渠道采购，一方面总部配送能力闲置；一方面连锁规模扩张，一方面经营成本攀升。另外，由于跨区域连锁的地区选择缺乏计划，使得在短时间内出现连锁店遍地开花，但每个地区店铺数量达不到一定数量规模，无法建立物流配送中心，导致企业连而不锁。
（四）连锁经营业态单一与结构不合理并存
多业态经营可以使各业态之间优势互补，降低整体经营成本，提高利润率，预防风险。而连锁经营方式引入我国至今，超市与连锁结合得最为充分，连锁与其它业态的结合则相对较少，致使连锁经营业态单一。总体情况如图所示：
资料来源：根据2002年全国百强零售企业排序（中华全国商业信息中心发布）整理
从图上不难发现，我国大型连锁零售企业中百货商店、超市大卖场及便利店所占比重较大，专业店、折扣店和仓储店等比重过小，邮购、专卖店、DIY、Cash and Carry等业态基本上没有出现，只能是散见于街头。而统计显示：在大型卖场、超市、便利店、专业店和仓储店几种业态中，顾客对专业商店和仓储商店评价最高，平均满意度高达82.45％，而对百货商店的满意度只有25％[5]，这表明我国连锁专业商店和仓储商店商机巨大。因此零售商必须调整业态结构，提高专业商店、仓储商店的比重，降低百货商店的相对比重，推进业态创新，推动邮购、专卖店等新型业态在我国的快速发展。
我国大型零售企业在不同地区选择的业态基本上都是超市、大卖场，没有根据本地区消费者的特征选择最适合的业态和业态组合，因此不能突出企业特征。从市场角度考虑，对于零售商来说，关键的一点是把门店类型和品类与不同的地区消费者的需求特征结合在一起，构造出动态的业态种类和结构合理的业态比例，根据不同的地区和不同的时期，这种比例要具备动态性，这样才能成为所在区域的佼佼者，才能成功实施跨区域扩张。这一点是我国零售企业跨区域扩张中的一个很大的弱点。
四、跨区域扩张的采购问题
零售企业经营中一个很重要的问题就是采购问题，我国零售行业中的采购大会的召开，为解决零售企业采购难的问题提供了一把钥匙。采购大会也引起了强烈的反响，这种零售商和生产商直接见面、减少了供应链环节的采购方式，对零售企业的进一步发展和提高利润做出了贡献。2002年的一次采购大会上，华润万佳总经理说，“零售企业跨区域扩张后，首先就会碰到采购问题，因为中国生产企业的供应链一般都是区域性的，很少延伸到全国，因此，中国国内生产产品的品牌区域性非常强”。因此，中国零售企业逐渐强大起来，规模进一步扩张，走出了区域化经营，开始完成全国经营，供应链就跟不上步伐了。解决这一问题，厂家今后可能会更多地直接面对零售商，而采购大会就给中国零售企业实现跨区域提供一个好的机会。