隆力奇：低端市场的狙击者，本文主要内容关键词为：低端论文,市场论文,隆力论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
在中国的十二生肖中不仅有龙、也有蛇。如果说龙的神奇影像是飞翔九霄在天空中吞吐风云，那么蛇的真实生存就是在沼泽边静静潜游等待猎物。以蛇为原料的隆立奇，具备了蛇的特性，在与过江龙——跨国公司和国内强势品牌的竞争中，占尽上风。请看——
“这是一个最有潜力的市场，这是一个最难以琢磨的市场。”套用狄更斯在《双城记》中的开篇之句用以形容20年来的中国市场无比恰当。
在过去20年里中国日化产业一直是一个造梦的工厂。中国日化产业过千亿的巨大市场、超过30％巨大利润以及平均每年超过20％的巨大增长吸引了无数淘金者的加入，也造就了无数创富的神话。对外公布的资料显示，宝洁2004年中国的销售额为200亿元人民币。至2010年，中国的化妆品市场将达到1000亿人民币的销售总量。
但对于许多国际巨头而言，中国市场另一方面又显得难以琢磨。
对中国市场的本质洞察
中国市场幅员辽阔，由于不同地域、文化、经济，民族而造成区域间生活层次的差异性以及信息传播的不对称性等原因，特别是长期以来的城、乡经济文化以及政策差异，造成城市与农村、中高端与低端市场与消费的典型二元化结构，并体现在交易方式，渠道结构、消费行为等诸多方面。
以大中城市为中心，以白领、自由职业者、企业主等成熟中高收入群体为代表的中高端市场。在这个市场中，市场规范程度高，竞争品牌多，集中度高，消费者需求的可替代性、可选择性强，市场竞争激烈，通路复杂但购买主要集中在现代零售业态。市场推广成本虚高，消费者知识度高，消费意识更趋理性，消费需求高度多样化和个性化。对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有20％的人口却产生了60％的销售额。
以中小城市以及乡镇为中心，以农民、农民工、中低收入的工薪阶层为代表的低端市场。尤其是县市市场以下的低端市场，市场管理松弛，规范程度极低，竞争品牌少消费需求的可替代性、可选择性少，市场竞争状况一般，市场推广成本低，但渠道极为分散，消费者知识度低，消费意识不够理性，消费需求的多样化、个性化特征不明显。这部分消费群是最容易满足的消费者，同时对价格产品的变化最为敏感。对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有80％的人口却只产生40％销售。
作为中国市场营销过程中必须面对的基本事实，城乡二元化的市场结构蒙蔽了许多企业的思维，而中国低端市场的特殊性也桎梏了许多企业前进的步伐。
一方面是许多国际品牌完全无视或极大低估了中国农村与低端市场的消费潜力。另一方面是部分国际品牌由于对低端市场特性的缺乏了解而在开发过程中遭受严重挫败。宝洁公司1997年大举进入农村市场，投入数千万美元，但结果是铩羽而回。
就是在这样一个拥有80％的人口但只产生40％销售的“鸡肋”市场，隆力奇坚持“蛇油”这一宝贵差异点，有未开拓的二三级广阔市场，有强化终端这种当时还比较新颖的营销模式，尤其是有保健品销售过程中建立起来的强大网络，发起了“农村包围城市”的革命，并因此将一个保健品品牌顺利转型为化妆品品牌，避开大路，深入到两厢市场一举成功。
在学习本土智慧中快速成长
任何一种成功模式均来自“学习—创新—学习”的过程。在隆力奇的创业发展的三步曲中，看似无心插柳，但在每一步中通过隆力奇的学习都转化成为后来隆力奇低端市场战略的宝贵基因。
图1：隆力奇模式的基因图谱
地处江苏的地缘环境与“苏南模式”使隆力奇切实感受到乡镇市场的巨大潜力
江苏隆力奇集团位于素有捕蛇习俗的常熟，所在常南村是有名的“蛇村”。公司创始人徐之伟1979年组织起50人的抓蛇组开始抓蛇，到1986年，创办起常熟市蛇业公司。隆力奇生长在创造了闻名于世的“苏南模式”的土地上。“经济2002年全国百强县”评价资料显示：位列全国百强县前10名的江苏占了6位。经济的快速发展带动了消费水平的提高，开始以县城和中心镇建设为重点，提高县域城市化的水平。隆力奇的快速发展不仅源于对“苏南模式”以集体经济为主，以乡镇工业为主，以市场调节为主，实现共同富裕的“三为主一共同”内涵的深刻领会，更重要的是在苏南市场上隆力奇切实感受到了乡镇市场的巨大潜力。早在2001年隆力奇就已在江苏建立超过10家分公司，年销售超过1亿元。正是在江苏市场的巨大成功，坚定了隆力奇“农村包围城市”的战略。
从事保健品的营销历程与三株的巨大成功，教育隆力奇要不遗余力地进行终端营销网络建设
在20世纪90年代初向日本出口蛇产品的过程中，徐之伟听到一个信息：日本正在大量收购蛇肉，经过科学配方将其研磨成粉在药店出售。徐之伟马上意识到其中蕴藏的巨大商机，立即委托上海医科大学帮助分析蛇的营养成份，并最终发现提取了蛇含有的30多种微量元素、20多种氨基酸。1992年，隆力奇纯蛇粉经过精心策划后正式推出，在当时还是处女地的保健品市场获得巨大成功，没多久就成为中国蛇业第一品牌。
任何从事中国保健品经营的本土企业一个不容回避的名字就是三株。不论从正面还是反面，无数企业接受了三株经验的滋养。1995年年底，三株公司把市场开发重点转向农村后，取得极大的成功。三株公司通过行政区划化的销售网络，使用其“土得掉渣”的宣传手段，利用本地化的销售人员。开创了大规模开发农村市场之先河。三株公司通过建立庞大的农村营销组织对农村市场进行大规模地开发，取得了销售规模上的成功。
农村则细分到村组甚至村民院落。实际上，就是不放过每一个潜在的消费者或营销机会，这种方式几乎是对潜在市场的蚕食。在20世纪90年代后期三株失败后，隆力奇不仅从原三株公司吸纳了一批人才，而且切实地借鉴并接受了三株有关农村市场开发与网络建设的成功经验，成功地移植到日化产品的经营中，转化为隆力奇的成功基因。
进入化妆品领域后的“大宝”经验，告诉隆力奇必须走中国特色的本土传播之路
1996年，隆力奇介入化妆品，但其初衷却是首先作为保健品的赠品出现的。在买蛇粉送一瓶蛇胆洗面奶或珍珠蛇油蜜的过程中，发现顾客的来信中对赠送品洗面奶的需求非常大，从而萌发做隆力奇化妆品的念头。在创业初期隆力奇选择了在上海的淮海路上请了20个促销小姐推广，派发了一百多万张广告单，就这样迎来了隆力奇的成长高峰。在切入化妆品的经营过程中，为确保产品推出的成功机会更高，隆力奇自然将模仿的对象选择为当时低端护肤品的领导者——大宝，然而不仅仅是产品模仿，隆力奇更多的是借鉴了大宝在本土化传播上的诸多成功之处。
“后发展效应”是指通过对成熟经验或技术的模仿而获得的增长。不仅中国日化市场，乃至于中国经济近20年来的快速发展正是通过对成熟市场的产品模仿/技术模仿/营销模仿而获得迅猛增长的。而隆力奇的成功之处就在于它不仅仅是简单的模仿，更重要的是将未来的经验结合到企业自身，并成功内化，进而成为企业核心竞争力与企业基因的重要组成。
打造中国特色的“蛇制品专家”
隆力奇的战略成功之处在于，品牌延伸始终围绕核心竞争力——蛇制品进行。隆力奇集团于上世纪90年代初涉足以蛇为主要原料的保健品行业，并在全国各地进行了蛇制保健品科普知识推广，突出了“蛇生物净化”这个核心竞争力。隆力奇多年成功的保健品运作在消费者的心目中已经形成了蛇产品专家的印象，而随后化妆品“高纯度蛇油和珍贵蛇胆汁”、“千年蛇传奇，江苏隆力奇”、“皮肤不好就用隆力奇”的口号已经深入人心，给消费者深刻留下了“隆力奇是中国蛇王”的品牌印象。尽管后来许多企业跟进了蛇制品，但由于先入为主，消费者心中“隆力奇=蛇制品专家”的印象很难撼动。消费者已经清楚蛇胆和蛇油对于皮肤具有很多好处，隆力奇由蛇制保健品扩张到蛇制化妆品显得水到渠成。
值得钦佩的是隆力奇抵挡住了来自其他方向扩张的诱惑，始终坚持围绕“蛇制品”进行扩张。蛇制化妆品是隆力奇对日化行业的细分，也形成了与其他日化产品明显的差异化，这一点是隆力奇在战略上取胜的重要因素。坚持独特核心竞争力不但在差异化竞争中获胜，而且抬高了竞争对手的进入门槛。同处苏南的另一家日化企业朗力福也是由保健品延伸到化妆品，产品结构、营销模式和发展历程几乎与隆力奇完全一样，但是由于缺乏品牌核心竞争力，没有给消费者留下特别深的印象。隆力奇在战略上无疑取得了竞争的制高点。差异化的策略使隆力奇一下子占据了大片日化市场。
另一方面在小产品上隆力奇也瞄准了低端市场的主要竞争对手。如针对六神花露水，隆力奇稍一转化，使其花露水也成为夏季市场的一个主导产品。又如针对1985年大宝就已推出的SOD蜜，几乎这个年龄段的人群都去购买这个产品进行尝试，甚至带动了SOD蜜市场。所以当SOD蜜这个产品概念被推出后，隆力奇成为SOD蜜市场最为有力的挑战者。从品种上，隆力奇在SOD蜜上细分了蛇油等四五个品种，并且在终端上广布堆头，价格也比大宝低，再加上猛烈的广告攻势，短短的一两年间上升很快，并在许多区域超越了大宝品牌。由于隆力奇所有产品均围绕蛇油的核心概念，因此即使隆力奇通过对主要竞争品牌的模仿，仍然具有其鲜明个性，而开发成本大大降低，产品推出的成功率大大提升。
让中国95％的老百姓可以买的价值品牌
直面中国的化妆品业，中高端市场已被以欧莱雅、雅诗兰黛、资生堂、宝洁为首的外资品牌所占领，这样的市场状况，即意味着高利润空间里已成为高端品牌拥有者们的游戏。但另一方面有需求就有市场。我国农村近10年来发生了翻天覆地的变化。随着通信、城郊公交和有线电视的日益普及，城乡之间的消费观念日益缩小。农村市场名牌消费也日趋成熟，但相对城市仍然滞后，农村消费者仍然无能力购买高价名牌。农村市场呼唤低价名牌，农村市场呼唤属于自己的品牌。“让中国95％的老百姓可以买我们的产品”，这是隆力奇的目标。这一目标包括两层含义，一是95％中国老百姓可以买得起，二是让95％中国老百姓可以买得到。
在对20多个地方农村抽样调查表明，隆力奇在人口从100到1000人的村子中，50％的小店都能买到隆力奇蛇油膏等产品，最多的一家店每月销售额有100多元。隆力奇在二三级市场、BC类终端的销售专区，制造出强烈的终端品牌效应。
创造“高质量低价格”的实惠品牌
“高质量、低价格”策略填补了农村消费者的心理空白。在中国本土的消费者同样希望得到的是性价比好，科技含量高、功能好的日化产品，特别是随着经济水平的日益提高，广大农村消费者对健康美丽的理念也日趋提高。农村市场对性价比好的产品需求越来越大，当时隆力奇果断舍弃了日化行业所谓的高利润策略，而是以低价格、实惠吸引了农村消费。
隆力奇的零售价格普遍低于其他日化产品30％以上，有的甚至低于50％以上，比如200ML的洗发水仅售8.9元。隆力奇以推出1元一袋的蛇油膏吸引了大批农村消费者。蛇油膏卖一块钱，农村的老太太拿鸡蛋换来的钱，买一袋可以用20天。小产品做出了大市场，“一元蛇油膏”成为许多农村消费者认可并传播隆力奇品牌的最好媒介。隆力奇一手采取低价格策略满足农村市场需求的同时，另一手始终抓住质量不放。隆力奇与国际一流品牌合作，使隆力奇的原材料供应与国际接轨，从源头上确保了产品的高品质与高科技含量。
“终端为王”实现与消费者面对面沟通
在以“舒蕾”为代表的本土日化通过强化终端一度成功地狙击宝洁之后，终端争夺已经成为众多日化企业市场战术的重中之重。为抢占农村市场，目前隆力奇已经在全国建成239个市场，营销网络渗透到几乎每一个发达县级城市。在促销策略上，隆力奇始终坚持“终端为王”策略，力图与消费者实现面对面直接沟通。隆力奇终端策略的三套组合拳为“大硬终端+密软终端+频终端促销”。
在山东某县城超市，隆力奇在硬终端上占据了日化1/5以上铺货位置，并且各种终端宣传品非常醒目、陈列生动化做得非常到位。仅以山东为例，隆力奇直聘的商场促销队伍高达2000多人，他们一直活跃在全省140多个县级超市里，成为隆力奇最有效的沟通员和情报员。从保健品发家的隆力奇，策略与丝宝集团如出一辙，工作重点一直就是抓市场，抓终端。但是在其他厂家纷纷模仿的跟风形势下，终端成本已经越来越高。以终端促销闻名的丝宝集团，销售额和市场占有率都明显下降，整个日化行业都需要新的营销手段和战术创新。但隆力奇后来者居上，可在两个星期之内将货铺到全国所有城市乡村的每一个终端点，令许多追随者望而生叹。
灵活多样的农村战术
做营销的人都知道，村级市场从来就是被遗忘的角落，很少有公司将深度分销直接做到这里。城市市场看来光鲜，但进场费、铺货压款及促销人员工资等方面费用甚大，利润很低。隆力奇的“队伍”最会和村里的小卖部老板打交道。隆力奇在武汉市场并非声名赫赫，但许多人发现，这个产品在湖北销量很大，“十分卖钱”，其秘诀就在二三线市场。
随着我国农村改革开放步伐加快，越来越多的农村年轻人成为“城乡两栖人”。在城市工作的农村人会把城市的消费文化和理念自动传播到所在农村。农村消费的“邻居效应”具有很强的传播力。隆力奇化妆品抓住高品质、低价格的特点，专攻武汉以外的二三线市场，主要针对农村和城市的中低收入人群。借鉴过去三株、红桃K等保健品企业“人海战术、深度分销”的经验，在地方市场上设立经营部，在湖北市场设了15个分公司，招聘了近2000名业务人员，几乎覆盖了省内全部商业网点。像在冬天，餐馆许多服务员洗手后，用的都是隆力奇的护手霜。派遣分销人员骑摩托车、自行车，将货品送到农村各个小卖部。在一些没有固定店铺的乡镇，隆力奇甚至发明了“赶集销售”“村长销售”等特殊方式，也正是以前在大多数地方、大多数品牌还没有搞过的方式。隆力奇在农村几乎“势如破竹”。眼下，隆力奇已是中国乡村的绝对名牌。
提升自动化管理水平，优化各个管理流程
为使隆力奇能为95％中国百姓买得到，隆力奇还从集团管理的软硬件入手，提升自动化管理水平，优化各个管理环节的流程，提高工作效率。在营销战略上，隆力奇自1996年开始，每一次营销模式的转轨都有力地促进和推动了公司的发展。今年，公司将进一步整合流通渠道优势，同时计划投资1亿元健全营销网络和拥有3.2万人的实际销售队伍。产品覆盖到每个县级乃至每个乡镇市场，使隆力奇成为真正意义上的大众产品。在全国各县、镇设立2000家专卖店，全方位推出化妆品、洗涤品、香水、彩妆、美容院产品、包装、票夹、健美内衣等消费品，做大农村市场。此外，隆力奇还将在西南、华北等地建办生产基地和仓储基地，扩大产品覆盖面。
隆力奇认为：“市场营销、企划为先、渠道为王、终端取胜。”隆力奇完善的营销网络建设正日益发挥着强大的作用，各经销网点的铺货非常理想，在一二级市场，甚至在三级以下的农村市场，隆力奇也牢牢占据着终端，各网点的销售稳步增长。大终端、大品牌、大媒体的支撑使隆力奇确实成为95％中国百姓能买的品牌。
与时俱进的渠道模式变革
“市场惟一不变的是变化”，随着市场环境和消费者行为的不断变化，这些指标哪怕是细微的变化也会对市场产生重大影响。这就需要企业尽可能准确地预见和把握未来2～3年市场环境和消费者行为的变化，并根据这些变化制定领先性的营销策略。作为在苏南大地上崛起的民营企业，隆力奇的发展始终留下一条持续向上的轨迹。
第一阶段：代理（上世纪90年代初到90年代末）
和许多企业一样，隆力奇的销售网络始于纯蛇粉的营销早期基本上是采取代理制。1992年的时候还是零，6年发展下来，隆力奇在全国的营销分公司已经有了100多个。
第二阶段：直做（上世纪90年代末到2003年）
从1998年开始，隆力奇利用自身资源，发展了很多做化妆品营销的分公司。随着化妆品销售的日趋迅猛，隆力奇改变了在保健品销售上采用的“代理制”销售模式，建立垂直行销体系，利用自身的资源发展了很多直做化妆品销售分公司。随着直做网络的扩大和终端盲点的开辟，直做网络的优势越来越强于代理市场，于是隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，接着把失去优势的一些代理市场重新整合，或采用合资的方式进行合作销售以加强监督。至2003年年底，几乎国内的每个省、自治区，直辖市都有隆力奇系列保健品、化妆品的销售，网络纵横交错、覆盖密布。
第三阶段：承包（2003年至今）
随着企业规模的日益壮大，控制直做分公司也日益困难。2003年11月，登陆央视的隆力奇为适应大发展的急剧变化，又将直做分公司的经营模式转为经理承包的独立公司经营模式。双方变成了一种客户关系和买卖关系。一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险；另一方面也给予分公司更多经营自主权。至今，隆力奇集团在国内市场上已有大小承包市场230多个。隆力奇的销售网络在国内来说是一个独特的销售模式，因为全国251家隆力奇销售公司，3万多员工和隆力奇公司有紧密的联系。他们既是独立承包，既承担自己的经营风险，但是又享受本公司服务无限的理念。通过短信、网络，能够在第一时间把公司最新的政策转换，这个营销模式是既能够承担风险，又能够做到提高效率。
实现品牌的可持续发展
近年的市场竞争特别激烈。隆力奇一方面面临着宝洁、联合利华等一线产品的挤压，另一方面受到拉芳等低价产品的冲击。央视广告的巨大效应还引来各地假货的猖獗滋生，如何在激烈竞争下取得规模和效益的双赢，是摆在隆力奇面前的迫切任务。
正是基于这一决策，2003年下半年，隆力奇开始调整媒介策略，对品牌传播和媒介策略进行优化组合。隆力奇突破性增长的转折点出现在2003年9月。央视广告投放招标段当月，隆力奇系列化妆品市场销售额就实现了迅速增长，前3个月市场销售比历史上最好的2002年同期增长93％。
在中央电视台2004年黄金段位广告招标中，隆力奇果断出手，以1.4亿元的中标额在日化企业中名列前茅，成为宝洁之外的中国日化市场第一投放品牌。在2004年11月18日，中央电视台2005年黄金段位广告招标中，隆力奇又以1.68亿元的竞标额、2.5亿元的综合传播价，又一次在央视黄金招标段位夺得本土日化品牌的第一名。在去年中国500最具价值品牌排行榜上，隆力奇的品牌价值高居48位，成为化妆品排名最前的品牌。
在未来的几年中隆力奇集团的目标是实现2005年50亿元和2010年110亿元的销售目标，努力向规模化、多元化、现代化、国际化的目标迈进，并谋划早日上市。朝着这个目标，隆力奇近年还推出了以“阿庆嫂”为品牌的日化系列产品和以“龙美人”为品牌的系列中高档化妆产品，瞄准了不同的市场层次。
隆力奇其特有的竞争优势，在新时期本土企业与宝洁等外资品牌的竞争中显得弥足珍贵。隆力奇的每一步前进正应和着中国市场发展的脉动，汇入中国经济的主流。从市场细分的角度来看，中国个人护理用品市场上已经显现出“高中端宝洁，低端隆力奇”的占位格局，隆力奇将是从低端防御宝洁等国际品牌市场扩张的重要本土力量。
回顾隆力奇的发展，尽管危机仍在，但希望并存。水与火的世界，是规范秩序下市场竞争结果的必然。只要通过激烈竞争和不断完善下成长起来的隆力奇品牌才更具国际品牌的气质和持久的生命力，才是中国本土化妆品企业的希望之所在。