名牌战略：中国企业要务实操作——深圳大学中国名牌研究中心主任余明阳答记者问，本文主要内容关键词为：要务论文,中国企业论文,记者问论文,中国名牌论文,研究中心主任论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
名牌战略的选择对中国的企业来说是一个生存的选择。
问：中国近几年报章上出现得较多的词汇之一就是名牌，中国的企业也开始大做名牌文章，这是市场环境所迫还是我们的企业发展到了要创名牌的阶段？
答：有人说过样的话：农业时代人们竞争的是土地，工业时代人们竞争的是机器。到了信息时代人们竞争的是品牌。过去人们往往重视有形的东西。人们发现今天的企业却是无形的东西控制有形的东西。比如天津的“贝贝佳”的策划，“贝贝佳”两年销售了2.6亿元。 这个企业没有工厂，但它的品牌，网络销售渠道，开发能力就是它最大的优势。在这样的条件下企业如果作不成名牌企业就没有生存余地。
中国改革开放之后的市场经济之路大概经历了四个阶段。第一个阶段是70年代末刚刚开放。当时市场竞争主要以价格竞争为主，那时老百姓手上没有什么钱，对价格特别敏感。人们习惯从街的一头走到另一头，看一看哪一样商品更便宜。到80年代中期后，中国企业竞争进入质量竞争。从中国质量万里行的提出到今天全民质量意识的提高，老百姓终于认识到价格便宜固然好。但价钱便宜质量次还不如价高质高。80年代中期也是国产商品与外国品牌价格相差最大的时候，也是中国人消费意识最“崇洋媚外”的时候。到90年代初，中国的市场竞争进入第三个阶段，也就是进入品牌的竞争的时代。此时产品质量上相差不大，差异的是品牌，90年代以后，很多质量很好的企业纷纷跨台，原因就是没有做出品牌。比如中国曾引进9条阿里斯顿的冰箱生产线，日前只有3条在运作。
90年代之后也是中国的老百姓对品牌感觉越来越真切的时候，现代年轻人常说：身穿皮尔·卡丹；脚蹬阿迪达斯；手拿摩托罗拉；坐着劳斯莱斯。人们追求名牌消费，那怕是假名牌。在中国名牌有一个负面的评价就是假冒的多少，假冒越多这一品牌的含金量就越高。人们的消费是追随着名牌走。有一次在燕莎我看到一条皮带标价13800元， 我就问销售小姐这个皮带怎么这么贵？小姐说这个皮带是真皮的。我说一头老黄牛多少钱，那老黄牛，都是真皮的。小姐说那叫名牌，它值钱的不是它的质地，而是值在品牌。
问：名牌竞争可以说是一种更加残酷的竞争，往往一种品牌树立起来，它的脚下堆彻的是其他天折的同类白骨；品牌树立过程中是不是过多在比谁的技巧更高？
答：1996年之后，中国的市场竞争走过了价格质量品牌竞争，进入了淘汰竞争，中国的市场开始告别暴利的阶段。80年代谁下海谁发财的局面一去不复返了。十年前深圳人见面第一句话是“下海了没有”，十年后见了面却问“上岸了没有”。已开始进入微利时代的中国市场逐渐由群雄逐鹿走向几足新立。开始了由大品牌瓜分市场的阶段。
1996年长虹挑起了淘汰竞争之战，长虹当时占中国市场份额25%，他希望把它提高到27%，长虹最高降价幅为18%。长虹的活动马上导致康佳跟进降幅超过20%。当时成都晚报，一版是长虹的广告“太阳最红、长虹更新”；另一版是康佳的广告“谁能够升起，谁就是太阳”。这次战争一直持续到前不久，广东福地打破八家显像管厂停产的协议。开始生产显像管的深圳康佳，主动推起中国电视行业的第六次降价战。现在中国电视行业的前十佳品牌已经瓜分了90%的市场份额。进一步降价必然导致几十家中小电视厂家加速寿终正寝的过程。
中国的市场竞争在任何行业都将完成这一过程，要么做大，要么被吃掉，要么你是名牌，要么你投靠名牌。比如中国的百货零售业的销售额都是几个亿。但基本都是零利润，能生存下来就是好汉。这也是市场经济的必经阶段，要把管理水分挤下，要把粗放的经营变成精雕细凿的经营。比如，中国现有的经营啤酒的厂名很难进行统计，中国啤酒的特点是非常分散，只要到任何一县任何地方就能见到从没见过的啤酒。 1万到5万吨的酒厂比比皆是。中国的啤酒老大燕京产量在75万吨左右，而美国啤酒老大百威的销量是1050万吨。中国前十位的啤酒厂家占中国市场的12.6%，而日本前4位啤酒厂家占的本啤酒市场的90%。 而中国知名品牌青岛啤酒只占中国市场销量的2.7%。
问：洋品牌大举“入侵”中国，国货在品牌上与人家竞争有着先天不足，再加上“内战”不断，似乎情况难以乐观？
答：中国品牌杂、乱、散的情况下自然缺乏竞争力，同时生产规模小成本高管理落后，网络售后服务体系不健全，这种经营格局肯定是经不起市场的冲击。中国的汽车行业现有厂家500家、每年产150万辆而车厂数量相当中国以外世界汽车企业的两倍。而产量只相当韩国现代一家公司的产量。国内竞争本来已白热化，雪上加霜的国际著名品牌纷纷进军中国，如可口可乐。在中国七大民营品牌北京北冰洋、上海郑广和、沈阳八王寺、重庆天府可乐，广东雅苏汽水等，目前除了郑广和想合资三年外其它六大民营全部缴械，成为洋可乐的灌装车间，我们养的是人家的孩子，挣的是保姆费，我们得意地说咱们没有下岗。我们现在有很多如非常可乐、汾湟可乐，但都不是一个量级的竞争对手。
我研究过雀巢咖啡的中国市场战略，雀巢咖啡在打入中国市场时要求七年内不挣钱，前期只有广告，1990年才进入商品。它的广告作得极为精细，调查极为周密。“雀巢味道好极了”一句广告词也请了几个男人来配音，又请了三千个女性来评价，谁的声音最好，最后选中了一个新加坡人，这个人被女士一致认为声音最性感。它的广告确实很成功，第9年它的产品登陆中国市场连雀巢本部都没有想到卖得那么火， 外国人喝咖啡是慢慢地尝，我们是解渴“咕嘟”就喝下一大杯。我们中国三大咖啡出口到美国，美国人加工以后，以十倍的价格返销中国。
宝洁公司就更厉害了。它的几个主要品牌，飘柔、海飞丝、诗芬、沙宣、联袂进入中国市场，每一个产品打一个消费群，进入市场细分需求，海飞丝说“头屑去无踪，秀发更出众”，潘亭说拥有维他命原B5“拥有健康，当然亮丽”，打了半天全是他们兄弟几个。我们国产洗发水其本上被挤到农村市场。中国唯一叫板的是重庆奥妮，他的广告词是“长城永不倒，国货当自强”，非常悲壮。老外就不好理解，洗头水就说洗头水好了，与长城有什么关系。国货找到一个爱国主义的卖点，爱国主义卖点在中国似乎管用，其实像这种操作方式是我们一种无奈的选择。
就服装业来说，中国是服装大国，但中国的服装大多都停留在低层次上低档次上。上海，一家服装厂用同样的面料、工艺、款式生产同样的服装，上面的标志如是金利来，160元一件。 如果是自己的标志就只能卖到60元。我们的出口竞争基本是杀价竞争，到最后中国的服装业都是地摊货的水平。
国外的大企业进入中国后，使我们觉得压力很大。我们企业的实力小，一旦加入WTO对中国民族产业的冲击可以想见。在此情况下， 中国企业一定要抓住这最好的时间：这段时间中国还有超常发展的可能性。一旦市场完全规范，还有超常规发展的可能就会越来越小。新以在这样情况下中国企业选择名牌战略，实际上是生存的选择，不做成名牌不行。
中国企业创造名牌仍有机会和时间
问：我们的运作不规范，我们的实力相差太远。中国企业的希望何在？我们采取什么的办法使后来者居上？
答：50年代，日本的产品基本上是假冒伪劣产品的代名词。当日本能生产第一块手表时，欧洲生产手表产量每年1亿块， 日本生产第一辆汽车时美国的年产量是1千万辆。 而经过十几年的努力日本照样成为汽车和手表业强国，后来者完全可以居上。中国企业目前的希望在那里呢？我认为希望和机会就在“本土化过程”。国外的企业完成本土化的过程不是一朝一夕就可以完成的。比如交通秩序，老外要管理的话很简单，装上红绿灯就行，在中国不但要有红绿灯，还要有一个警察，还要有四个老头，带着臂章、拿着红旗、拿着罚章才能搞好。这是我们的国情，老外的想象力再丰富也是想不出的。本土化是个非常麻烦的过程，外企要进入中国，要本土化不是一朝一夕就可以完成的。这就是中国企业的机会和希望所在。中国企业做名牌，一方面时间紧迫另一方面我们还有机会。
中国企业采取名牌战略，操作要务实
问：您一直认为中国企业的多元化是导致失误的根本原因，现在企业要创名牌要做哪些方面的工作呢？
答：我认为要做好五个方面：叫五个支撑力。
第一个支撑力就是企业的发展战略，有调查表明，中国企业平均的寿命是2—3岁，说明我们企业发展的持续性非常差。品牌是要长期培养的，对于中国的企业家我想说，当你在成功之前请学会抓住机会。我觉得抓住机会比放弃机会容易得多，因为抓住每一个机会都是非常有乐趣的，而放弃每一个机会都是非常痛苦的。成功企业家的桌上都有两摞东西，一摞是奖状、一摞是可行性报告。一批人给你鼓励，一批人要你投资。这个时间中国的企业家就开始头脑发热，茫然进入自己不熟悉的领域。一个人以自己毕生精力能做成一个小小的事已算上个英雄了，你还希望几个领域都做成功，可能性不大。
我们中国的名牌企业家总以为企业做成无形资产评估，就是你的钱了。好多企业资产评估十几个亿。我可以告诉各位，这十几个亿是象征性概念，无形资产是抵压在消费者信任基础上的资产。一但失去消费者，那这个资产就等于零。这是一个乘法。也就是你的资产量乘以信任度，曾炙手可热的健力宝、太阳神已是昨日黄花。很多品牌都悄悄消失了。品牌如果不注意呵护就很容易老化，中国品牌老化的过程非常快，在世界上也是罕见的。
品牌乱延伸也是一个问题，认为一个品牌做成之后。指向哪，哪就能取胜。事实上消费者对品牌有一种定位，这个定位是很难改变的。中国曾有个燕舞是个很响的品牌，但老百姓认为燕舞是市场占有率很高返错率也很高的一个品牌。所以在收录机更新换代时很快被取代了，后来再生产别的什么就非常困难了。比如烟台的荣昌制药生产的“贴肚脐治痣疮”的荣昌肝泰很有名气。他的第二代产品“甜甜口服液”，让张丰毅和陈虹作广告，老百姓就感觉这个产品和肝泰味道不对，接受不了，于是就匆匆收场。
成都恩威的“洁尔阴”非常有名，去年推出好阿友“how are you”口服液，老百姓说这个玩意儿也能喝呀！结果也以失败而告终。消费者对产品都有个明确的定位。要随意改变难度就非常大了。所以企业作发展战略的时候，一定要考虑张力，你企业能做多少事，盲目做企业多元化，做品牌延伸，可能就是一个企业终结的开始。一个企业可以成功一万次，你第一万零一次决策失败，就可能把一万次的成功化为乌有。
第二个支撑点是内部的管理。名牌是冰山的一角，冰山的八分之七在水下，真正支撑名牌的是管理，没有严格的管理就可能是昙花一现。所以应该从梳理管理关系着手，从制度上来保护名牌。我们企业管理体系的理顺花了很多的代价，却一直没理清。现在搞股份制后，书记摇身一变成了董事长，厂长成了总经理。中国的董事长不是企业的所有者，不是老板，当发生重大决策时总经理说，你董事长代表国家管理这个企业我总经理也代表国家管理这个企业，谁听谁的，所以企业的管理应从领导层开始。决策层的关系理顺之后，整个企业的内部关系可以用比较感性的四句话来说明，即“贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧”。上层领导必须是贤者，贤者干什么？主要是决定第一这个事情做还是不做，第二这个事情让谁去做。企业家竞争什么？企业家竞争第一层是技巧，你卖西瓜头顶有块红布，照出来西瓜是红色的，结果卖得比较快，你比较厉害。这是小技巧小聪明。第二个阶段竞争功底，看谁看得更远，第三个阶段竞争人格魅力，光靠功底不行了。有没有能力让很多人在你周围发挥他们的功力，就靠性格，人格魅力，贤者居上。
第二句能者居中，中层领导各科科长，各办公室主任、中层干是中流砥柱。企业的中层干部人才越多越好。第三句话叫工者居下，各专业人员在第一线，工程师、会计师、酒店的厨师都是专业人员，是企业的宝贵财富。第四句话智者居侧，智囊团作你的顾问，这个道理的梳理对管理的发展至关重要。
管理首先是要把内部关系理顺，理顺关系后还要注入某种理念。我们的管理，先是要讲精神。
第三个支撑是营销力。那么中国的营销和国外比起来差很多时间，中国营销往哪里走，关键在服务。中国的市场是个什么样的市场，是个傻瓜化的市场。消费者越来越傻，要求厂家越来越精。过去的消费者是非常精明的，也非常难当，今天产品细分的非常厉害，消费者不用再操心，在这方面我们的厂家其实还有很多潜力可挖，
第四个支撑力是广告力。名牌离不开广告，没有哪一个名牌不做广告。但是广告只能作名牌一部分的工作，广告烘名牌是烘不起来，也是不能持久发展。广告的诉求要追求情感诉求。所以现在广告特别难，十多年前春都火腿肠靠60万元可以打遍中国，今天六千万元广告未必砸出一个市场来。现在的电视频道可以收到二三十个频道，老百姓不愿意看就换频道。我做过一项调查，拿美女广告去问一下观众，美女大家都认识，问起作的哪个广告，说得出来的只有7%，说明该看的都没看， 不该看的都看到了，厂家白费劲。有的厂家为了让大家记住广告就把广告做得非常邪乎，实际上老百姓光记得牢也不一定有用，因为广告最终目的不是为了记牢，他要构成购买行为，那么购买从哪里来——诉求。
第五个支撑力是品牌的概念和视觉识别系统。真正的品牌操作非常讲究，过去靠口碑传播可以不必讲究，“狗不理”就是一个典型的例子。今天就不一样了，大众传播要品位，要艺术。