比亚迪王传福：要做世界电动汽车大王，本文主要内容关键词为：要做论文,大王论文,比亚迪论文,电动汽车论文,世界论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
2009年春节前，财政部、科技部发出《关于开展节能与新能源汽车示范推广工作试点工作的通知》，决定在北京、上海、重庆等13个城市开展节能与新能源汽车示范推广试点工作，鼓励试点城市率先在公交、出租、公务、环卫和邮政等公共服务领域推广使用节能与新能源汽车。
紧接着，国家十大产业振兴规划发布，汽车产业赫然在列，而汽车行业振兴的核心就是新能源车和自主创新。《汽车产业调整和振兴规划》明确表示，要在未来3年形成50万辆纯电动、充电式混合动力和普通型混合动力等新能源汽车产能，新能源汽车销量占乘用车销售总量的5%左右。届时，中国将成为全球最大的新能源汽车市场。诱惑摆在眼前，让众多车企纷纷拿出杀手锏，推出自己的电动车车型。
而早在6年前，就有一位高瞻远瞩企业家盯上了这个领域，并拼杀至今。他就是被称为中国汽车界“四大疯子”之一的比亚迪总裁王传福。
6年来，王传福为生产电动汽车，呕心沥血，并取得了不错的成绩。2008年，比亚迪汽车销量同比增长100%，而根据中国汽车工业协会公布的数据，全国轿车的销量同比仅增长7.3%。同时，自2008年以来，比亚迪也开始受到国际资本市场的注意和认可。2008年9月，国际著名的投资者、有“股神”之称的沃伦·巴菲特，以8亿港元的价格收购了比亚迪10%的股份。今年5月，巴菲特又邀请比亚迪参加在他家乡举行的年度股东大会，并在会场上大力推荐比亚迪电动汽车。他表示，新能源是非常重要的行业，他看好比亚迪的发展。
在未来的若干年，手机和电池业务将是比亚迪源源不断的利润来源，但10年、20年后，比亚迪真正的未来可能在于电动汽车。正是基于对比亚迪电动汽车的信心，王传福喊出了“在乘用车领域2015年做到中国第一；2025年做到世界第一”的目标。
被枪毙的“316”
2003年，在一片怀疑与恐慌之中，比亚迪正式进入汽车业。从收购秦川的那天起，王传福心里就很清楚，比亚迪要想发展，必须自己开发新的车型。但是，当时的王传福手里除了从秦川接收下来的几十个技术人员之外，力量极为单薄，更没有能领导开发的领军之才。于是，他飞赴上海，约见行家推荐的国内有名的汽车设计专家、时任上海同济同捷科技股份有限公司总经理的廉玉波。
廉玉波曾是上汽集团汽车工程院的一员大将，后来远赴意大利从事汽车设计，同济同捷是他参与创办的中国最早的民营汽车设计公司。廉玉波觉得面前这个安徽人和他所见过的众多民企“车疯子”有点不一样。他问王传福：“你懂汽车吗？”王传福老实地回答：“我喜欢车，我看了上百本书。”
当时的王传福并不算一位地道的汽车“内行”，但他却隐隐感觉，汽车是中国人的产业。当提到日本人和中国人造车都需要用人工造模具，两者的成本差距高达400%的时候，王传福有些兴奋：“在电池领域比亚迪仅用30%的成本优势就击败了索尼、三洋，有400%的成本优势，我们没有理由打不倒国外企业。”
这种兴奋让廉玉波有些感慨。和王传福交谈之后，他决定加盟比亚迪，他希望亲手将自己的设计图变成能跑能卖的汽车产品。上任后，他在上海招了几十个刚毕业的大学生，购置了一些设备，就组建起一个比亚迪在上海的研发中心。
经过一年多夜以继日的奋战，比亚迪前后投资超过1亿元，终于在2004年年末研发出一款经济型轿车，这款车内部代号叫“316”。王传福听说新车研发成功极为兴奋，立即召集比亚迪在全国的经销商赶到上海对新车进行评审。没想到，经销商对这款车非常失望，都说这款车造型难看，肯定打不开市场。
随后，公司高层连夜开会，王传福作出决定：将“316”这款车永远封存，重新开发一款车。当时就有几个人表示反对，说那上亿的开发费不都打水漂了吗？王传福说，我们比亚迪做的第一款车，只能成功，不能失败。于是“316”就被枪毙了。
“土法造车”
“316”被否决之后，比亚迪研发的另一款车是F3。F3是王传福造车理念与比亚迪制造技术的集中体现，它包含着比亚迪另类造车史的全部秘密。
F3的成功首先在外观设计。在王传福看来，一个产品的质量分为两部分，就像人一样，一部分是先天的基因，一部分是后天的培养。如果先天设计不好，怎么造也是造不好的。制造工艺弥补不了设计缺陷，实际上产品70%-80%来源于他的设计，20%-30%来源于他的制造。所以，F3的造型设计从一开始就瞄准了丰田花冠。
但是，F3从2005年9月上市至今，却没有听到过丰田对比亚迪F3有过知识产权的任何起诉，因为精明的王传福深知专利的厉害。在比亚迪，有一个500多人的团队在专门处理专利问题，比亚迪每年申请的专利就达1200多项，其中汽车方面的专利达500多项。
有了好的设计，下一步就是如何制造。王传福认为，汽车与手机一样都是技术含量较高的组装行业，但和手机零部件模具相比，汽车模具对整个产品成本的影响力要多上数十倍。所以他收购了秦川汽车之后，没有按一般的思路去做发动机，而是迅速收购了北汽集团的一家模具厂，成立了北京比亚迪模具有限公司，F3的所有模具都是在这个公司开发的。
模具的自给自足真正让比亚迪尝到了甜头，不仅节省大量成本，而且在车型设计的过程中与模具厂可以随时沟通，使新车开发的流程更加通畅，也加快了开发的速度。
在汽车的制造上，王传福最具颠覆性的理念与行动是对自动化设备的蔑视和大量人工的使用；比亚迪修建了几十、上百个这样的车间：在一条条六七十米长的流水线上，密密麻麻地坐着四五十名工人，他们身穿普通的棉布工作服，坐在常温的车间里，每个人手边都有一种夹具，帮助他们准确地完成点焊、检测、贴标签等工作，手中的动作可以以秒计算。
王传福说，民营企业搞汽车，必须要精打细算，要立足于中国的国情。他认为，中国制造业最大的优势在于人工成本低廉，而且我们中国人不笨，很聪明，又很勤奋，我们就是要靠中国人力资源的优势击垮对手。
在F3的制造上，王传福又将手机制造的“垂直整合”方法复制到汽车上，再一次大幅地降低了成本。F3上的一些塑料件、倒车雷达、空调、灯具、音响等，都完全是由比亚迪自己制造，创造了一种独特的大而全的生产模式，与目前的整车厂将零部件分工外包给供应商的做法完全背道而驰。一些业界人士对比亚迪这种自给自足的生产方式提出质疑，认为这种做法不符合全球分工日益细化的趋势，但靠自己动手造模具夹具、造生产设备，造各种零部件，这种发展路径却是比亚迪成为汽车界后起之秀的秘密武器。
事实证明，王传福的“土法造车”虽然从外表上看似乎不那么光鲜，不是大手笔投资、高技术起点，与人们对现代化汽车工业的想象有很大距离，但是它却是实用的，有效的，而且也是成功的。
造物先造人
王传福对外界宣称他有个万人工程师队伍，而这个队伍中大都是毕业不久的年轻人。他不迷信海归专家，也不喜欢请猎头去高薪挖角，他更喜欢用自己培养的大学生。现在，王传福直接领导的7个副总裁中，绝大部分是学校一毕业就进入比亚迪的。
比亚迪汽车销售总经理夏治冰是1998年北京大学金融专业的毕业生。他还记得，那一年王传福亲自到北大来招聘，当时的比亚迪只有不到2000人，而且是第一个敢进北大招聘的民营企业。夏治冰和他的很多同学还第一次碰到招聘还请人吃饭的企业，饭桌上王传福谈的全是想怎么把比亚迪做大，希望同学们能参与到这个事业中来。
夏治冰进来后，发现锂电池事业部只有几十人，他的工号是第72号，今天光这个事业部就有2.6万人。那一年之后，应届毕业生开始以每年翻几番的数量进入比亚迪，到2006年，毕业生的招聘数量已达到4000人。
在比亚迪位于上海松江的汽车工程院，3000多名汽车工程师90%是2004年以来毕业的学生。如果是在国企，他们首先要拧一年的螺丝钉、清理一年车间才可能开始摸车。如果是在外企，可能还只是一个试车员。但在比亚迪，他们一上来接触的就是整车项目，什么核心技术都能接触。比亚迪每年都会花几千万元购买全球最新的车型，让这些学生们来拆，拆完之后要写总结、写报告，车子则报废。一些年轻的研发人员不敢轻易拆卸新车，特别是名贵车型。王传福知道了，二话不说用钥匙把自己的进口奔驰划破，然后说：“现在你们可以去拆我的车了。”
对于成长快速、可做帅才的年轻人，王传福认为激励他们的最有效方式是不断提供机会，为他们创造新的平台。十几年中，比亚迪的产品事业部从不足10个迅速扩张到20多个，这些事业部的总经理中最年轻的只有31岁。
王传福孜孜以求的，正是把“中国制造”的优势发挥到淋漓尽致。这意味着不仅要管好普通的工人，还要用好工程师。在比亚迪的深圳总部，崭新的工人宿舍、职工公寓、标准的足球场、幼儿园、超市、中学无所不有。多年来，所有管理层和员工一起在大食堂排队、吃大锅饭已经是不成文的规定。
王传福承认，比亚迪的管理模式更接近丰田这样的日本企业。“我们公司推崇的是造物先造人这么一个概念。很多人第一次来我们这里，看到这么多人感到害怕。他们从来没有见过这么多人造电池，造手机，造汽车。我们现在有1万名工程师，10万名工人。未来要发展到3万名工程师，30万～40万名工人。我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。但说到底，我凭什么？凭的就是人，30万的劳动大军和聪明的工程师队伍，这就是我的资本。”用一种技术人员特有的偏冷语气，王传福不紧不慢地讲述着那些外人听来热血沸腾的经营哲学。
巴菲特买入比亚迪
自2008年以来，掌握了电动汽车核心技术的比亚迪开始受到了国际资本市场的注意和认可。2008年9月，国际著名的投资者、有“股神”之称的沃伦·巴菲特，以18亿港元的价格收购了比亚迪10%的股份。
“巴菲特找到比亚迪让我们也很诧异，”王传福坦陈。2008年7月，巴菲特派David Sokol在比亚迪考察了4天。David对比亚迪的产品创新、模式创新及管理团队给予很高的评价。
王传福坦陈，对于比亚迪而言，巴菲特的入股对其在北美销售汽车将有很大帮助，除了提升品牌价值外，拥有大量能源网络的中美能源控股公司，未来还可以为比亚迪在美国的电源供应及销售方面提供帮助。
王传福经典语录
■汽车？说穿了不过就是“一堆钢铁”。
■造汽车就像造玩具。
■比亚迪，2015年汽车产销单品牌全国第一，2025年世界第一。
■比亚迪手中掌握了汽车技术“核武器”。
■我们从不对核心技术感到害怕。别人有，我敢做，别人没有，我敢想。比亚迪每个单位遇到问题，我们都会说，你解决不了，不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气。
■想和别人竞争，还要走别人走过的路，那就是自寻死路。
■没有比人更高的山，没有比脚更远的路，只要灵魂不屈，就一定会走出一条康庄大道。
■第一，功利地说，我是商人，我看好电动汽车的发展空间；第二，现实地说，我是电池专家，开发电动汽车我的优势最大，别人竞争不过我；第三，高尚地说，是社会责任感，如果我能用领先的电池技术打造污染小、能耗小的电动汽车，就为中国乃至全世界的环境和能源问题作出了贡献。
■他们用200人做的事情，我能用2000人来做！这部分成本占的投费比例我们大概只有3%，而他们却是30%。这应该是由我们的生产工艺决定的，要是人能代替机器的部分，我们就用人来做。
■每个工艺的改造我都会亲自查看，包括每个项目的设计改造，都会一一过问，我还是个技术型的企业家。
2009年5月，巴菲特邀请比亚迪参加在他家乡举行的年度股东大会，并在会场上推荐比亚迪的电动汽车。巴菲特表示，新能源是非常重要的行业，他看好比亚迪的发展，甚至希望能够更多的投资比亚迪。
据介绍，目前比亚迪F3DM正在面向团体客户销售，今年6月将会在全国各地举行宣传推广活动。比亚迪电动车还有意于明年进军北美市场。
“如果这一切能够顺利实现，将给中国民族汽车工业打开一片新的天空。”王传福说，在电动汽车领域，国外先进厂家也没有实现突破。如果能够得到市场的认可，比亚迪将在新能源汽车领域上演“弯道超车”的好戏。
要做全球电动汽车老大
在未来的若干年中，手机和电池业务将是比亚迪源源不断的利润来源。但10年、20年后，比亚迪真正的未来可能在于汽车，而且是电动汽车。正是基于对比亚迪电动汽车的信心，王传福喊出了“在乘用车领域2015年做到中国第一；2025年做到世界第一”的目标。
尽管现在看来，王传福“2015年成为中国第一，2025年成为世界第一”的狂想仍难以令人信服，但是不得不承认，有关比亚迪成长的数字的确十分惊人：2008年，比亚迪汽车销量同比增长100%，而根据中国汽车工业协会公布的数据，全国轿车的销量同比仅增长7.3%。
王传福的激情与技术并存，但他亦知道，做汽车与做电池、手机最大的不同是比亚迪要在中国乃至全球消费者心中建立强大的品牌知名度和美誉度，而十几年来只做代工的比亚迪一直是营销和品牌建设的门外汉。这个门槛丰田花了15年，三星花了20年。尽管通过一款F3，王传福和他的团队似乎已经找到了如何做品牌的感觉，但正如他所形容的：“我们开始找到一点感觉了。就好像原来开车不知道高速路口在哪，现在知道从哪里过收费处，找到上路的感觉了。但未来在这条路上，开得不好还会翻车，风险依然存在。”
电动车能否成为中国汽车实现跨越式发展的突破口，目前在国内外也尚存很大争议。但是，从国际上不断传来丰田、大众、戴姆勒等公司加强车载锂电池研发的消息，都再次表明，王传福为比亚迪确定的方向，与国际汽车业的最新潮流不谋而合。
日本媒体评价道：“当年王传福提出比亚迪要进军汽车市场时，很多人只是付之一笑，但现在，新能源车在中国有了实现商业化的迹象，比亚迪说不定就是新一代汽车的黑马。”
比亚迪把全部的赌注都压在了电动汽车上。王传福能赢得这场关于汽车未来的赌局吗？
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王传福与郭台铭的江湖恩怨
2007年4月，比亚迪向香港联交所提交了分拆手机部件业务比亚迪电子上市的申请。而两个月后，富士康以盗取商业机密为由，将比亚迪告上法庭。被称为“代工皇帝”的郭台铭命令他最为倚重的300法务部“虎将”们，在深港两地同时提起诉讼，不惜代价地搜罗证据，企图用“窃取商业机密”的罪名告倒比亚迪。
富士康称，2005年多名富士康高管人员转投比亚迪，同时把多份保密文件带走，在比亚迪制定了与富士康相似的生产流程，富士康因此损失了51.3亿元的生意。此消息一出，比亚迪的股价一周之内下挫14%，蒸发市值40亿港元。比亚迪因为这起诉讼不得不一再延期分拆上市事宜，富士康的诉讼攻势则随着比亚迪电子上市的脚步或停或进。
而王传福认为，富士康的这种举动是缘于他对比亚迪发展势头感到不安：“竞争就是这样嘛，在你要上市时，对手出来给你捣点乱。”
富士康是全球最大的手机代工企业，年营业额达100亿美元，而比亚迪2006年营收额只有129亿人民币，两者显然不是一个重量级的企业。但富士康显然看到了一种趋势，自己的第一大客户，一年为他带来60亿美元的诺基亚正在依靠提高在亚洲的采购和生产比重压低成本，并积极培养富士康以外的供货商。摩根大通的分析人士认为，比亚迪就是诺基亚用来制衡富士康的棋子。
在比亚迪的发展过程中，它的每一个劲敌几乎都曾向它发起一场专利战，索尼、三洋无不如此。不论官司是发生在本土还是异国，比亚迪每次都是正面迎战，从不回避，并以胜利告终。这大概也是王传福并不把富士康的起诉很当一回事的原因。
王传福认为，一家技术型企业的崛起必然要站在巨人的肩膀上，在继承的基础上进行创新。因此合法地规避已有专利，突破西方企业的专利封锁是极为关键的一步。这一点，在比亚迪推出的汽车产品上极为明显。比亚迪F3之所以成为中国最快突破10万台销量的自主品牌车型，和它的外型与丰田的克罗拉极为相似有很大的关联。随后，比亚迪推出的F3R与上海通用的凯越HRV高度形似，F6被称作是本田雅阁、丰田凯美瑞的混合体。
在比亚迪内部，有一个多达上百人的知识产权部，它的一个重要职责就是对比亚迪的各个产品事业部进行监督，随时提出哪些技术是别人的专利，必须规避。这100多人中，有50多人专门面向汽车产品。“我们每年要拆很多车，如果想用一种技术，先看有没有专利，有就调整、规避掉，没有就拿来用。我们甚至做好了打官司的准备，而且100%不会让对手赢。”
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