雇员流动成本：企业利润陷阱，本文主要内容关键词为：雇员论文,陷阱论文,利润论文,成本论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
按照雇佣期限的长短，企业对员工的雇佣模式可以简单地划分为长期雇佣和短期雇佣，前者以日本大企业的终身雇佣制为代表，后者以欧美企业的自由雇佣制为代表。终身雇佣制度曾经被奉为日本经济成功的“三大神器”之一，它为二战后日本经济的腾飞做出了巨大贡献；但是自上个世纪90年代以来，日本经济的衰退促使这一制度逐步瓦解。
长期雇佣制的衰落是与全球经济环境日趋多变的现状相伴随的。在当今的竞争环境下，变动已经成为常态，企业要想生存和发展，必须具备一定的灵活性。许多人认为，比之于长期雇佣，短期雇佣能够使企业在人力资源管理中具备相当大的柔性。这就是越来越多的企业在雇佣期限选择上趋于短期化的一个重要原因。
短期雇佣制度的支持者还能列出这一制度的许多其他优势，比如：（1）由于新员工的工资率往往低于老员工，因此企业能够通过员工更替来降低工资率，从而降低人工成本；（2）新员工进入企业的过程同时也是新知识进入企业的过程，吸收新员工有利于促使企业知识更新；（3）员工流动能够激励现有雇员努力工作。暂且不论短期雇佣制度的上述种种优势的真伪，片面鼓吹某种制度恰恰忽视了一个浅显的道理，即某种制度的优劣必须建立在对其进行成本-收益分析的基础上。
一、短期雇佣制的成本陷阱
短期雇佣制度是和较高的人员更替率联系在一起的，高人员更替率进而导致高昂的雇员流动成本。有专家估计，替换一名普通员工的成本至少是其年报酬的30％，最高可达到150％；对管理人员、销售人员和高技术员工，这一比例更高（200％到 250％）。试问，有哪一个企业的 CEO会不在乎这样一笔开支？更何况这样一笔开支——如能够节省的话——有很大一部分会进入企业利润。那么，为什么许多企业在实行短期雇佣制的过程中会对高昂的雇员流动成本熟视无睹呢？
二、雇员流动成本的理解误区
雇员流动成本是指由于雇员自愿（主要指辞职）或非自愿 （主要指解雇）终止与企业雇佣关系，以及企业替换该雇员过程中所发生的一系列直接（有形）和间接（无形）的费用。全面而正确地理解雇员流动成本是对其进行准确测量的前提，而能否准确测量雇员流动成本关系到企业能否作出正确的雇佣/解雇决策。目前企业人力资源管理中对雇员流动成本的理解存在一些误区，主要表现在以下几方面：
1.重直接成本，轻间接成本。许多企业把雇员流动成本理解为分离成本和招聘成本，而忽视了由雇员离职引发的生产率损失成本等其他流动成本。
2.重短期成本，轻长期成本。一些企业的管理人员面对雇员离职问题时往往只看到当前企业人力资源的流失，却容易忽略雇员流失可能带给企业的中长期影响。SAS研究所是美国一家著名的软件开发企业，尽管同行业企业的人员流动率一般高达20％，它却保持着极低的员工流动率，仅为5％。这一方面使 SAS研究所每年能够节约大量的雇员流动成本，另一方面，也是更为重要的是，这使SAS研究所在劳动力短缺的市场条件下能够拥有充足的优秀雇员。
3.重有形成本，轻无形成本。企业管理层在测量雇员流动成本时往往比较关注分离成本、招聘成本、甄选成本和雇佣成本等能够比较准确地进行测量的有形成本，而容易忽略难以准确定义和描述的无形成本。但是，正是这一部分无形成本，如高流动率对员工士气的影响，雇员离职前生产率下降，以及由学习曲线效应造成的新旧雇员生产率的差异所导致的损失，对企业的负面影响往往比雇员离职的有形成本在数量上更为重大，在时间上更为深远。
三、雇员流动成本的计算方法
一个一般性企业的雇员流动成本可从以下几方面进行计算：
1.由雇员离职产生的成本
·计算老雇员离职后、新雇员人职前，空缺职位暂时由他人顶替产生的成本。如果是招聘一个临时工，那么需要支付其工资；如果由其他员工身兼二职，那么可能需要支付加班费。
·计算生产率损失成本。如果空缺职位有人顶替，那么这一项损失至少是原有雇员薪酬的 50％；如果没人顶替，那么这一项按100％的比率计算。
·计算由离职面谈产生的成本，包括面谈双方花费的时间、停发薪水的管理手续成本、福利扣减、内部公告以及其他执行雇员辞职程序产生的开支。
·计算雇员离职给管理人员带来的成本，管理人员必须处理雇员离职的善后事宜，安排其他人员顶替空缺职位直到新雇员上岗。
·计算公司在离职雇员身上投入的培训成本，包括出国培训、外部项目和学历教育。公司为了使员工更有效地工作而帮助其取得的执照和证书也应加以考虑。
·计算人员离职对部门生产率的影响。谁顶替离职员工？谁的工作会受影响？部门能否按期交货？其他员工对离职事件有何反应？诸如此类的问题均需考虑。
·计算由于雇员离职导致的福利项目中断成本。
·离职雇员带走了知识、技能和公司与外部的一部分联系，实际计算时可认为这部分损失是该雇员的年薪及其为公司服务时间长短的函数，比如，服务一年的雇员离职导致的该项损失为其年收入的50％，服务年限每增加一年这一比率提高10％。
·计算解雇赔偿金。
·如果离职的雇员是销售员工或客户代表，那么需要计算由于其离职可能导致的客户流失，或者公司为维持这些客户必须增加的额外支出。
·减去由于职位空缺而节约的人工成本。
2.招聘成本
·广告费用和代理成本。
·内部招聘人员花费的时间，包括了解岗位要求、开发和执行招聘策略、审查应聘者的相关材料、准备面试、进行面试、评估应聘者以及发录用通知。依据职位不同内部招聘人员在每个职位上花费的时间从30小时到 100小时不等。
·招聘工作的辅助人员在每个职位上大约花费20小时的时间初步浏览简历，安排面试和安排外地应聘者的行程。
·人员需求部门（直接上司、更高一层的经理、同事和其他参与招聘的人员）花费的时间，包括解释职位要求、审查应聘者的相关材料、进行面试、评价应聘者以及选定应聘者。这些人通过网络、私人关系或其他渠道寻找职位候选人的时间也应计算在内。这些活动花费的总时间可能高达100小时。
·处理和回复简历等行政管理开支。
·对内部应聘者需要计算其暂时停止工作参加面试所造成的损失。
·体检和其他核查应聘者背景资料的费用，这在外部招聘的情况下尤其必要，有些企业会对最后入围的2-3人进行相关检查。
·招聘过程中可能采用各种测试手段帮助评估应聘者的技术、能力、性格倾向、态度、价值观和行为，这些测试的费用需要计算在招聘成本内。
3.培训成本
·计算对新员工进行定向培训的成本，包括新员工和提供培训的员工的时间成本以及定向培训资料的费用。
·计算新员工所在部门对其进行培训的费用，包括实际支出的开发费用和培训期间支付给新员工的薪水。需要注意的是，有些职位的此类费用相当高昂，如销售代表，可能需要好几周的课堂培训。
·计算聘请培训师的成本。
·计算各种培训资料成本。包括产品手册、计算机或其他培训所需设备。
·计算主管花费在培训管理上的成本，包括分配任务、解释和批改作业。这部分开支可以算作主管的生产率损失成本。
4.生产率损失成本
新员工在熟悉公司政策和操作规程前有一个学习的过程，在此期间，他的生产率低于正常水平。可使用下面的方法计算新员工的生产率损失：
·一般而言，在培训结束后的2-4个星期，新员工只能达到 25％的生产率水平，因此，这期间他的生产率损失是其全额工资的75％；在培训结束后的5- 12个星期，新员工能达到50％的生产率水平，这期间他的生产率损失是其全额工资的50％；在培训结束后的13-20个星期，新员工能达到75％的生产率水平，这期间他的生产率损失是其全额工资的25％。实际计算时可根据工作性质对上述比率作适当调整。
·计算同事和主管为帮助新员工提高生产率而花费的时间成本。
·计算新员工犯错误所导致的损失。
·某一主管需要对新员工进行经济性指导而无法专注于自身工作，从而产生一系列不良影响，包括无法对其他员工进行适当指导从而导致整个部门生产率下降，作为某一工作的关键员工，因无法投入充分的时间和精力而影响整个工作的完成以及作为某一经理的助手无法帮助其处理例外事务。
5.雇佣成本
·计算新员工加入公司后的一系列行政管理成本，包括将新员工加入工资名册，发给员工卡和名片，建立电子邮件帐号，以及为其配备通讯工具等。
·经理需要花时间培育对新员工的信任感，这一时间成本也需要计算。
6.销售损失成本
·如果是销售职位空缺，那么销售损失成本为该职位的月均预算销售收入与职位空缺时间的乘积。
·如果是非销售职位空缺，那么把公司全年的预算销售收入除以公司员工效，再乘以职位空缺时间，所得结果作为该职位空缺的销售损失成本。
四、如何降低雇员流动率
按照上面的方法进行计算，员工流动成本很容易达到一个惊人的数字。正是由于高雇员流动率代价昂贵，许多企业界和学术界的专家把雇员流动成本看作企业的利润陷阱。要降低员工流动率，企业要做到以下六个正确：
1.正确的理念
短期雇佣并不是免费的午餐，它甚至不能带来上文提到的那些理所当然的好处。短期雇佣降低了工资率，但是很可能反而提高了人工成本（人工成本可以看作工资率和生产率的比率）；它有利于吸纳新鲜血液，但是新员工带来的新知识可能因为较高的员工流动率而无法有效积累；它使员工感受到巨大的压力，疲于奔命同时积极寻找退路；如果实行短期雇佣制前预想的种种好处没有实现，那么它可能带来的人力资源管理柔性也就成了空中的楼阁。事实上，尽管许多日本企业放弃了终身雇佣制，但是他们并没有走到另一个极端，而是转向了对雇佣期限进行妥善管理。比如，丰田公司实施“无保障终身雇佣”制度，在该公司的文件和管理人员的承诺中不断提到终身雇佣：“终身雇佣是我们的目标，即你和公司共同努力以保证公司成功的最终结果”。尽管事实上雇员和公司都可以因任何原因，在任何时间终止雇佣关系，但是丰田公司使雇员们相信，只要他们做好工作，他们的工作就有保障。
2.正确的工作
公司设置的每一个职位都应该有详细的工作描述和职务说明书，对任职者的技能、能力和知识要求都应该明确界定，这有助于公司将正确的人选安排到正确的职位上。以香港管理咨询学会驻北京管理咨询师为例，该职位对任职者的要求分为三大类，即技术/工作能力、一般能力和个人能力；每一类又分为几个子类，比如，技术/工作能力包含分析问题、陈述项目情况、设计咨询路径/方法论、处理和项目执行相关的事项、管理项目、具有文化感知力、掌握相关人际技能、利用信息及计划和利用资源等9种能力。每一能力子类下列出了该种能力所要求的行为，比如，技术/工作能力类别下列出了识别问题根源，区分问题的表象和根源等共计8种行为。
3.正确的薪酬
培训管理人员，帮助他们使用合适的方法确定雇员的薪酬水平，如有必要，改进薪酬结构。美国一家医院的经理发现，刚从学校毕业的护士往往在参加工作的第一年为了获得更高的薪酬而跳槽，但是她们工作满五年后基本上就不再换工作了。依据这一发现，这家医院调整了薪酬水平和结构，大大提高了刚从学校毕业的护士在工作前五年的薪酬提升速度，结果显著降低了这一部分员工的流动率，节约了大量的员工流动成本。
4.正确的人选
目标市场上存在多种人格测试工具，使用这些工具测试应聘者的性格取向有助于企业招聘到合适的员工。国内某咨询公司在2000年改制后聘请了一名部门经理，由于聘用能人心切，强调“能力第一”，并没有对应聘者进行全面考察。这位经理的业务能力确实很强，但是奇怪的是，他的部门的员工流动率自他上任后一直居高不下。公司领导经过内部调查发现，这位经理脾气非常暴躁，许多员工因无法忍受而离开了公司。
5.正确的沟通
对新加入的员工，真诚坦率地沟通能够帮助其迅速了解企业状况，形成适当的期望值；对决定离职的员工，沟通的目的在于了解其离职原因并尝试与他们建立长期的关系，改善人力资源管理。麦肯锡善待离职员工的例子是很出名的。该公司把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册。他们把员工离职称为“毕业高校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、教授和政府官员，他们与麦肯锡保持着良好的关系并随时可能为其带来商机。
6.正确的教育和在职培训
企业所处的环境在不断变化，企业本身也在不断变化，人力资源管理作为企业运作的一个重要方面也必须根据情况进行变革。关键的人力资源问题是什么？怎样的招聘策略才是有效的？如何有效地和员工沟通？这些问题的答案都不是一成不变的。企业必须为各级管理人员提供适当的培训来更新他们的人力资源管理知识.提高其人力资源管理技能。