发展中国家企业国际化成长战略模式选择，本文主要内容关键词为：发展中国家论文,战略论文,模式论文,企业论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
历史表明，一个国家崛起成为世界经济强国的时候，伴随着国力增长，都形成和发展了一批具有国际竞争力的跨国公司：19世纪末，德国经济崛起，涌现了西门子、拜耳等一批著名的大公司；20世纪上半期，美国经济开始主导世界，福特、杜邦等大公司也开始在国际舞台上崭露头角；二战后，日本经济后来居上，松下、索尼、丰田等大企业飞速成长起来；三星、现代等企业集团影响力的日益扩大则标志着韩国经济的振兴。强大的企业群是国家经济崛起的基础，而大型跨国公司则是企业群的代表，只有培养一批属于自己的大型跨国公司，发展中国家在全球经济活动中的影响力才能得到进一步提升。
2005年的世界投资报告显示，发展中国家企业在世界经济500强中的比重进一步上升，来自我国香港的和记黄埔更是排到了世界非金融跨国公司的第16位，发展中国家的跨国公司显示了很强的发展潜力。
我国作为最大的发展中国家，行业发展参差不齐，区域发展也不均衡，自身结构比较复杂，在当今机遇和挑战并存的局面下，如何推动发展中国家的企业通过跨国经营稳步健康的成长为大型跨国公司成了一个不得不面临的问题。
二、相关文献回顾
从发展脉络上看，企业国际化理论的研究大致有两方面的趋势，一是在研究对象上，由早期的国际化战略逐步向区域化直至全球化战略扩展；二是在研究方法上，由最初的研究企业内部能力逐步转向到研究企业所处的外部环境，强调企业自身资源与外部环境的合理结合。
西方学者对企业成长理论的发展主要从以下两个方面：一是强调研究企业的内部资源以及合理利用内部资源的能力，主张从完善企业自身机制入手来推动企业的成长，企业能力的增强反映在企业闲职资源的减少，资源利用效率的不断提高上；二是强调研究企业所处的外部环境，认为企业成长战略的制定需要与企业所处的外部环境相匹配，企业需要通过对外部环境的详细分析明确自身所处的战略位置，从而选择合理成长战略。近年来，关于上述两方面的研究有互相融合的趋势。
三、企业国际化战略与成长战略的内在联系
企业国际化成长战略所讨论的是怎样通过企业的国际化战略来推动企业的成长，无论是企业的国际化战略还是企业的成长战略都可以分为“内”和“外”两部分，“内”强调的是从研究自身结构入手来制定国际化或成长战略，而“外”强调的是通过对企业所处的外部环境的准确分析与把握来制定国际化或成长战略。关于企业国际化战略和成长战略的内在联系可以从“内”、“外”两方面来概括。
(一)基于企业“内”在因素的联系
1.企业规模的扩张。企业成长首先表现为企业规模的增长，科特勒就把企业的市场规模即产品销量作为企业成长的一个重要指标来考察。企业规模的增加包括企业资产的增值、产品市场份额的提升、组织机构的扩张、员工数量的增加等等。企业国际化战略强调的正是企业经营范围的国际化，包括销售的国际化、生产的国际化和经营的国际化等，通过国际化战略，企业可以在更大的市场空间内扩张自身的规模，获得规模性成长。
2.管理水平的提高。企业的成长除了外在规模的增加外还表现为一种内在成长，即企业管理能力的提升。彭罗斯认为，企业总是在利用现有资源和开发新资源之间求得平衡发展，企业的成长可以视为企业利用资源与开发资源的一种能力，普拉哈拉德更是强调企业成长的直接目的就是培养自身的“核心竞争力”。突破“彭罗斯效应”即管理能力对企业成长的约束是推动企业成长的一个关键性因素。企业国际化战略同样强调企业自身组织能力和管理能力的提升，企业国际化的主要表现包括企业资源配置的国际化和组织结构的国际化。资源配置的国际化强调企业资源的有效配置，在地区或部门内将企业资源完成一个从低效率向高效率的转移；组织结构的国际化则强调企业管理体系与国际的接轨，向国际领先的管理水平看齐。通过国际化战略，企业可以引入国际先进的现代企业管理组织制度来优化和整合企业内部的组织机构，使企业的组织效率有质的提升，获得内在能力的提高。
(二)基于企业“外”在因素的联系
企业国际化战略和成长战略的“外”在因素的联系表现在两种战略都强调企业战略的制定要与企业所处环境相结合。安索夫强调企业成长战略的资源匹配性和环境适应性，而法默-里奇曼模型同样将企业的环境因素作为主要变量纳入到国际化战略的分析体系中。强调对企业所处环境的分析来制定企业战略可以增加战略的合理性与有效性，提高企业的竞争能力。波特的企业成长战略就建立在对提升企业竞争能力的分析之上，通过“钻石”模型准确分析企业所面临的各种影响因素，对企业进行正确的定位，一方面企业的国际化战略可以使企业获得一个国际化的网络关系，有利于企业竞争力的提升；另一方面也使企业所处的环境更为复杂，加大企业准确定位和制定国际化竞争战略的难度。
四、发展中国家企业国际化成长战略的SWOT分析
发展中国家企业在面对国际市场复杂多变的环境和来自发达国家领先企业的强有力的国际竞争时，要完成成长壮大的战略使命，必须选择适应环境且能够充分发挥自身竞争优势的国际化成长战略，这就需要发展中国家企业在战略制定时从分析企业内外部环境入手，判定出企业的优势、劣势和市场环境的机会与威胁，即进行详细的SWOT分析。
传统的企业发展战略的SWOT分析围绕着环境-组织分析体系构建了一套分阶段的逻辑分析框架，将环境-组织分析框架分为组织内部分析——展现产业概貌——分析现存环境——预测未来环境四个步骤。发展中国家企业针对国际化成长战略进行组织-环境分析时，既要考虑企业自身的组织能力，又要考虑跨国经营所需的企业国际化网络经营能力；既要考虑国内的产业结构和宏观环境，又要考虑国际上特别是东道国的环境因素和来自发达国家作为行业领先者的强有力的竞争约束。在组织分析部分，发展中国家企业国际化经营经验能力普遍相对不足，因此，在针对单个组织内部能力分析的同时，有必要将企业国际化网络经营的能力区别出来；而在环境分析上，发展中国家企业作为后发企业，面对的国际市场与发达国家进行国际化经营的初期阶段已有了很大不同，现有的市场大多已被行业领先者所占领，竞争要激烈很多，因此，有必要将竞争因素区别于一般的环境因素单独考虑。
五、发展中国家企业国际化成长战略模式的选择框架
传统的战略框架包含四种战略选择：发展性战略(SO战略)、先稳定后发展战略(WO战略)、退却战略(WT战略)、多元化发展战略(ST战略)。
发展中国家企业国际化成长战略的SWOT分析有别于上述传统分析，在优势和劣势的分析上需要增加对企业国际化网络经营能力的研究，而在对市场机会与威胁的定义上也将市场的范围扩大至国际市场。因此，在构建发展中国家国际化成长战略选择框架时，可以将传统的二维分析框架扩展至三维，加入企业国际化网络经营能力优势(S)、劣势(W)分析。相对于发达国家企业，运用上述框架得出的发展中国家企业国际化成长战略着重强调了发展中国家企业国际化经验积累不足和国际投资环境变迁两方面的特点。
1.规模成长战略(SSO战略)。如果企业内部组织能力存在优势，同时又具备丰富的国际化经营经验和国际市场知识，有较强的国际经营能力，在国际市场存在机会的情况下，可以直接进入目标市场。正如海默的垄断优势论指出的那样，企业可以依托自身的竞争优势扩展市场份额，通过跨国直接投资实施规模化的成长战略。这类企业一般是母国国内行业中的佼佼者，较早开始国际化经营，比如我国的海尔集团，通过在美国市场上积累的国际化经验，在进入东南亚和非洲等发展中国家市场时就采用直接进入与快速发展的战略，开拓海外市场，充分依托自身的内在优势实施国际化成长战略。
2.并购成长战略(SWO战略)。如果企业内部组织能力存在优势，但缺乏国际化经营的经验或国际市场知识，存在国际经营能力的不足，无法将组织内部的优势通过跨国经营体现出来，企业可考虑并购发展战略。根据邓宁的折中理论，企业在向国际直接投资经营发展过程中还必须获得区位优势。通过并购东道国发展比较成熟的企业，企业可以完成关于当地市场知识的快速积累，弥补自身跨国经营能力的不足。此外，依托自身的内部组织能力优势完成对并购企业的整合，企业可以在学习和积累中达到国际化网络经营能力的提升。
3.海外成长战略(WSO战略)。如果企业内部组织能力存在不足，但拥有丰富的国际化经营经验，对国际市场也有较充分的认识，在外部市场存在机会的情况下，企业可以将成长的重心转移到国外，灵活运用自身的比较优势，实施海外成长战略。比如来自台湾的食品企业顶新集团，来大陆发展前在台湾本土并不是很突出，但该企业较早就开始了国际化经营，拥有丰富的经验，上世纪80年代末，当我国政局出现动荡国外投资者纷纷撤资之际，该企业果断逆向而动，以低价在天津买入大量土地，为日后依托“康师傅”方便面取得成功奠定了基础。
4.竞争成长战略(SST战略)。如果企业内部组织存在优势同时又积累了较丰富的国际化经营经验，具备一定的跨国网络经营能力，但国际市场上竞争对手很强，机会并不明显，企业应利用自己的优势主动与对手展开竞争。根据拉奥的技术地方化理论，发展中国家企业应该充分利用本地化创新所带来的国际竞争力，一方面可以通过竞争来开拓国际市场，提高自身的品牌知名度，另一方面在与强有力的对手竞争中，企业可以完成进一步的学习和积累，获得组织能力的成长。我国的海尔集团进行国际化经营走的是“先难后易”的道路，选择竞争最为激烈的美国市场，通过与美国家电企业的激烈竞争，积累了跨国经营的经验，树立了海尔品牌的知名度，为日后进入亚非市场做好了充分的准备。
5.窗口监测(SWT战略)。如果企业自身组织能力较强，在国内的发展已颇具规模，但对国际市场知识缺乏，与国际领先企业存在较明显差距，还不具备直接进入国际市场的实力，企业可在已经发展较完善的海外市场开设分支机构，起到一个窗口监测的作用，在了解对手经营状态的同时搜集技术或运营方面的信息，为自身的成长提高指明方向和提供支持。比如我国的电视厂商康佳集团，在开发数字高清电视上就得益于该企业在美国硅谷开设的研发实验室，在进行技术监测的同时还为企业的发展提供了很好的技术支持。
6.战略联盟(WST战略)。如果企业组织能力还不够强大，但拥有丰富的国际市场知识，有很广泛的国际网络关系，而此时海外市场又没有比较明显的机会，企业可以利用自己的比较优势争取建立或加入战略联盟，与其他企业结成博格所谓的“知识联盟”，共享行业知识。通过与国外企业特别是那些领先企业结成战略联盟，依托信息共享，企业可以利用战略联盟来逐步发展壮大自己，在国内市场逐步发展壮大的同时还可以紧盯国际市场及时了解最新动态，随时做好向海外发展的战略准备。
7.谨慎退却战略(WW战略)。如果企业自身组织能力一般又没有国际化经营的经验，这时无论国际市场有无机会，企业都没有足够的能力进行海外业务扩张，经营重心应放在国内发展上。企业在组织能力和跨国经营能力都呈劣势的情况下，贸然进行国际化经营风险太高，在国际市场上应当采取谨慎的退却战略，从国际化最初阶段的产品出口开始积累，逐步提升自身的内部组织能力与国际化经营能力。
六、结语
上述发展中国家企业国际化成长战略模式选择框架着重考虑了发展中国家企业自身国际化经营积累的不足和国际竞争环境变迁两方面的因素。针对发展中国家企业不同程度的发展现状做了相应的分类，涵盖了大多数企业的发展模式。发展中国家在进行国际化成长战略选择时需要注意三点：一是战略的灵活性，在不同的目标市场和不同的业务上，同一个企业所处的地位是不同的，所采取的战略相应的也会不同；二是战略的反应灵敏性，每一种战略都有它适用的条件，随着组织能力和环境的变化，战略需要具备足够的灵敏性，随时根据变化而调整，完成战略之间的过渡；三是战略的协同性，企业制定战略需要从全局出发，从长远的发展来考虑，战略在不同阶段和不同地区间要保持协调，使企业实现持续稳步的增长。
摘自《财经理论与实践》(长沙)，2007.3.101～105
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