民营经济发展中存在的家族制问题，本文主要内容关键词为：民营经济发展论文,家族论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
［中图分类号］F121.22 ［文献标识码］A ［文章编号］1009-8267[2004]03-0057-03
一、问题的提出
根据唯物辩证法关于事物发展的内因外因论，民营经济的发展首先决定于其内部的因素。作为一个经济组织，其运行的状况首先在于其是否具有有效的运行机制。民营经济发展中广泛存在的家族制问题已经严重影响到民营经济的可持续发展。
理论界对于家族企业的定义有多种，其中有代表性的、影响范围最广、相对权威的是美国著名企业史学家小艾尔弗雷德·D·钱德勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中给出的定义，即“企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌握大部分股权，他们与经理人员维持亲密的私人关系，并且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选择方面、”[1]据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。不管是国内还是国外，都流行这么一种说法，家族企业是“一代创业，二代守业，三代衰败”。根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%家族企业在第4代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中只有15%的企业能延续三代以上。在中国，企业的平均寿命只有6.5-7岁，而民营企业的寿命只有2.9岁，北京中关村的5000家民营企业，生存时间超过5年的只有430家，其余91.4%的企业已经烟消云散，生存超过8年的企业仅占总数的3%。经济学家厉以宁先生所指出，家族制是制约中小民营企业发展壮大的关键因素，民企要想发展，家族化经营只能是一个过渡。民营企业发展到一定规模，进入一定生命周期时，就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的资产所有权、剩余索取权和经营控制权，完成从家族企业向现代企业的转变。
二、家族制的合理性
任何一种存在都有其合理性。从管理行为的角度看，与一般的企业相比，家族企业在公司治理方面具有一些特殊的效率，这在一定程度上保证了家族企业的竞争能力，也是民营企业创业之初家族制锁定的原因。
家族企业的优势：首先，凝聚力强。家族企业所具有的家族和企业合一的特征，使得家族成员视企业资产为家族财产，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，利用中国传统家族制度和伦理道德资源，以较低的成本迅速集聚人才，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。其次，决策迅速，家族企业实行的是集权式的组织模式。家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。同时，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，从而使得公司的决策速度最快。再次，代理成本低。一方面，所有权与控制权相统一的产权配置结构最大限度地保证了经营者行为取向与企业利益之间的激励相容，降低了企业的委托代理成本；另一方面，家长集权的家族制治理结构降低了企业运营过程中的决策成本和协调成本。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。总之，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。
三、家族制管理中的问题
1、产权问题
经济学家魏杰认为，一个合理的产权结构必须具备二个特点：产权是清晰的、多元化的和可流通的[2]。那么民营企业是否也存在产权问题呢？人们普遍认为民营企业产权是清晰的，民营企业的产权制度安排是非常有效的，但是也存在着一些问题，这些问题不解决，将严重影响民营企业的可持续发展。
首先，产权的单一性和封闭性。我国家族企业的所有权高度集中在家族手中。据统计，中国私营企业业主个人投资开业时达到69%，而到1996年底，这一比重达到82.7%[3]。家族之外的投资者在企业所有权结构中的比例微乎其微，企业资本的社会化程度很低。表现出产权的单一性和封闭性。这种高度单一和封闭的产权，在某种程度上适应了企业初期发展的需要，甚至是极大地促进了企业的发展，但这种制度安排方式却无法实现现代产权制度中存在的诸多外部经济效应，如规模经济、管理分工等。
其次，家族企业内部也存在产权不清晰的问题。就总体上说，民营经济的产权是比较明确的，特别是家族企业同外部的关系一般是清楚的，这是家族企业的一大优势，也是民营企业能快速增长的原因之一。但是现实中的民营家族企业中也存在着产权不清问题，这严重妨碍了企业进入市场、运用市场的有效性，也严重阻碍了中国民营企业的进一步发展。民营企业产权的模糊不清主要表现在两个方面：首先，家族成员自然人之间的产权界定不清。在家族企业内部，各成员之间的产权界定是不清楚的，家族企业内部并没有将股权终极化，即终极到自然人，量化到个人。这样，在创业之初，因为资本有限，加上各种各样的亲情关系，大家团结一心，相互之间的利益摩擦少。但随着企业的发展，财富的积累，家庭成员间的利益冲突必然会加大，迟早会提出在单个成员之间重新界定产权的要求，这是“经济人”的本能，即使父子之间、夫妻之间、兄弟姐妹之间也难以逾越这种本能。当企业发展到一定程度之后，都不能不面对重新界定产权的难题。其次，有些民营企业，在发展过程中，为获得各种政策支持，挂靠国有或集体单位，成为“红帽子”企业。由此也会产生一些产权关系不清的问题。这是法律形式上认定的产权与经济事实上发生的产权之间的不一致，为克服这种不一致，社会和企业都要付出相当大的成本。不论是家族成员之间的还是企业与外界的产权不清问题，都将导致产权纠纷，不仅会增加企业运作的交易费用，并将最终影响到企业的存续和可持续发展。
2、情感、伦理与契约
家族制管理中的另外一个重要问题就是管理中存在的不科学理念问题。就是不能很好的处理好情感因素、伦理因素和契约精神之间的关系。“家族企业实际上是企业与家族的统一体，既是一个经济组织，又是一个文化伦理组织”[4]，作为一个企业，一个经济组织，它的运作应基于理性和功能性运作，更多的依据客观的、普遍的规律运作。但由于是家族企业，情感的因素、伦理的因素在其运行过程中所起的作用、所产生的影响又非常的突出。表现出在管理上的随意性、主观性，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲，这在一定程度上影响到企业的正常有效的运行，影响到民营企业的可持续发展。
家族企业是一个非契约化组织，进入和退出、经营和管理往往不是出于竞争的迫切需要，而是由于情感和道德的需要。这种企业赖以发展的聚合力往往随企业规模的扩大和效益的提升而自动丧失。从一定意义上说，企业主要是创业同盟，而不是利益同盟。在利益分配时，很难按照对生产的贡献率来确定报酬，在很多情况下是将成员在家族中的地位作为一个重要的分配标准，这样就难免会出现内讧。一旦企业出现经营危机，则容易产生各奔东西，没有人努力收拾残局的现象。另外，企业的一切经营活动靠相互信赖和相互支持来支撑。对结构性准则的基本要求缺乏认识，上下级之间的沟通受到裙带关系的高度制约，员工之间缺乏正常的工作关系和合作关系。有时家庭问题与企业问题纠缠在一起，家庭危机会引发企业危机。
3、经营权和所有权的矛盾
根据《全国首次私有企业抽样调查数据及分析》所反映的到1992年底的情况，在私有企业内部，所有权与管理权紧密结合。全体所有者都参与经营、管理的企业占被调查户的73.2%。另有4.1%是多数投资者参与管理，15%是投资者中少数参与管理。至于投资者不参与管理、经营的企业，只有2.0%。即使是在有限责任公司里，仍是主要投资者或由投资者中的一部分人管理，极少出现聘请专职经理全权管理的现象[5]。在企业发展的历史中，最先出现的治理结构是业主制，即企业的所有权和经营权合为一体。随着企业规模的扩大，企业资本的社会化，所有权和经营权逐渐分离，也就是实现了资本和管理的分工，这是世界企业发展历史的一个基本规律。但是由上面的调查资料可以看出，在目前的大多数民营企业中，不仅重大经营方针，而且日常的经营管理事务都是由家族做出的，而且主要是由企业主决定，董事会决策虽然占有一定比例，但董事会并非严格意义上由股东选出，一般是投资者的联席会议，而且董事会的决策对企业主来说一般只具有参考意义。在企业发展初期，管理相对比较简单，家族制对人力资源排他性的局限性对企业的负面作用影响不大，而家族成员之间天然存在的自我约束、自我牺牲精神，显然有利于增强企业的凝聚力和节约企业的管理成本。同时，与民主、合作和信任的文化条件的缺乏也导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入，因而，在企业发展初期，家族制往往较非家族制具有更大的结构上的稳定性。但是，随着企业的发展壮大，这种经营权和所有权高度同一的治理结构出现其严重的弊端：首先，决策权高度集中于业主或家庭主要成员。业主在长期经营实践中形成的凭经验和直觉迅速决策的风格，在市场经济初期的卖方市场条件下，有一定的优势，间或可把握住某些市场机遇，但在买方市场形成、竞争环境错综复杂的情况下，这种主观臆断往往会断送企业前程。其次，对人力资源使用的排他性。民营企业家族化治理结构的封闭性和不规范性，使得这种企业对人力资源特别是职业经理人员的引进具有排他性。在家族企业关系盘根错节的条件下，职业经理人员即使被引进也难以得心应手地施展才能。
在民营经济发展实践中，不少企业超常规发展之后，管理创新遇到了障碍。民营企业在初始阶段，由于人员、资金、技术等方面诸多因素的限制，只能实行家族式管理，依靠家族的凝聚力来同舟共济，克服创业的种种困难。这个时候的家族制以血缘为纽带，能让大家心往一处想，劲往一处使，对资产经营特别负责，不需要复杂的规章制度来防止个人的权力与责任、利益与风险的不对称。同时，企业的决策成本、交易成本都比较低，并且对市场反应快。因而，家族制对初创时期和小型的私营企业来说，它能有效地配置资源，具有一定的积极作用。但当企业壮大之后，生产规模增大，家族制就会成为企业发展的绊脚石。首先，家族制企业缺乏必要的科学决策制度，或者是家长“说了算”，或者是仅靠几位决策人的运气和胆识来进行经营管理。市场风云变幻，不进行科学的市场预测和分析，企业哪里能够站得住脚。当然，有的民营企业自身就拥有高素质的管理人才，但对中国大多数的民营企业来说，企业家的总体素质仍有待提高。其次，外来技术人员在家族制企业里往往受到排斥。一方面，在提拔人才时，企业领导人容易用人唯亲，而不是用人唯贤，导致有识之士不能尽其所能；阻碍企业的发展。另一方面，当家族内部人士与外来人员发生利益冲突时，外来技术人员的一些新思想、新方案往往得不到理解与支持，使得先进生产技术、科学管理方法在企业的传播与应用严重受阻。第三，家族制企业的产权制度有缺陷。在中国的民营企业里，企业的领导者往往集所有权与经营权于一身。任何一个企业都需要权力约束机制和利益监督机制，而这样的结构无法实现权力制衡，容易造成个人主义、利己主义。