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人们认为：国内家电企业迫于缺乏经营战略，只是通过营销战术获得市场份额；而跨国家电企业都有明确的战略指向，如：从合资—增资—独资的过程，是一个有着清晰意图的战略步骤；从多品牌—限制品牌—自有品牌，也蕴含着某种深谋远虑的市场动机；通过价格渗透侵蚀市场份额，同时在针对渠道的“圈地”运动中力求给予商业合作伙伴更高的商业回报；凭借技术升级提升品牌定位。所以这一切都理所当然地具有战略上的合理性。
然而事实上，对于大多数跨国家电企业而言，在２０世纪９０年代决定进入中国时，都不一定具有清晰的战略规划。对于它们来说，选择进入是确定的，但进入之后会怎样，还是一个未知数。当前中国家电市场上的格局，只是许多不确定性的偶然种子结下的不同果实。
跨国公司总是运筹帷幄吗？
从１９９２年到１９９７年，跨国家电企业掀起了进入中国市场的第一轮高潮，世界家电格局中的巨头基本上都以合资的形式进入了中国市场，仅在１９９５年，就有松下、惠而浦、三星、ＬＧ等４家冰箱国际制造商巨头进入。
在大规模进入中国的最初两年以及随后的几年里，跨国公司都未能对中国冰箱市场造成冲击，看不到任何前途的ＣＥＯ们承受着来自要求投资回报的股东们的巨大压力。比如伊莱克斯与长沙中意的合作就陷于了难以让人“中意”的境地。一位熟悉西门子家电发展状况的业内人士回忆说：“面对当时复杂的背景，西门子家电慕尼黑总部已经做好了不进则退的两种心理准备。”而与北京“雪花”合资的惠而浦则选择了撤退。
跨国公司开始陷入现实的僵局，但病因源于自身。其一，盲目乐观带来不切实际的期望值；其二，复杂的市场结构对判断力的干扰；其三，由于信息不对称，造成与合作伙伴之间高昂的交流成本；其四，缺乏执行力和控制力的营销方式。然而，任何一个国际性企业，不管实力如何强大，进入到一个全新的市场面临的首先是适应性，问题仅在于能否捱过适应期，以及适应期的长短问题。
我们今天所看到的跨国公司在中国市场的发展路线图以及市场格局，实际上是建立在短期的相机决策基础上的，带有巨大偶然性的结果。成功的企业之所以成功，是因为它选择了一种积极务实和坚韧不拔的心态；失败或者劣势的企业之所以被动，是因为它选择了一种消极务虚和摇摆不定的态度。
一合一分之间的学问何在？
西门子家电集团在世界排名第三，在欧洲和德国都排名第一，是世界著名跨国家电制造商。１９９４年年底，西门子家电与小天鹅集团合资，西门子持股６０％，小天鹅持股４０％，共同在江苏无锡投资组建滚筒洗衣机厂。但当时，有条件购买滚筒洗衣机的消费者寥寥无几，于是在国际市场屡战屡胜的西门子家电，在中国却缴纳了昂贵的学费———长达４年的等待和近５０００万元的无情亏损。１９９８年，合资洗衣机厂终于扭亏为盈，稍后几年利润持续增长，现已成为中国洗衣机行业效益最好的企业之一。
而几乎同时，１９９５年，西门子家电与当时较有竞争力的冰箱制造企业扬子谈判合资。关于股权比例问题，西门子家电坚持主张在合资公司的控股权力。起初，扬子对此表示怀疑，但随即同意了西门子的控股要求，并且控股比例高达７０％。西门子以现汇方式出资８２２５万美元，扬子则以原有冰箱厂的生产场地、厂房、机器设备以及其它无形资产折价３５２５万美元，双方组建新的冰箱生产企业，预计年生产家用冰箱１２０万台。而为
了绕开当时关于外资企业投资审批的政策阻碍，双方将总投资额高达１．１７５亿美元的合资企业分拆注册，对外统一使用“博西扬制冷有限公司（ＢＳＹ）”。
然而，１９９６年以后，由于中国经济整体增长放缓，国内家电市场开始萎缩。而扬子以无形资产折价的销售网络又由于“内部人控制”而运转不灵。到１９９８年，博西扬（ＢＳＹ）开始陷入困境，公司销售、利润目标无法完成；内部整合似乎永无休止；决策层内部中方与外方的关系紧张；公司与当地政府的关系也不协调。
２０００年６月，西门子家电收购扬子剩余股份，建立博西华制冷有限公司。取得独资企业地位之后不久，公司的业绩开始好转，并出现盈余。
合资冲突谁之过？
西门子家电在与两个合作伙伴之间最终选择了一分一合的格局并非事出偶然。西门子在与扬子合资之初即对公司进行大规模的改造，使之尽快符合“德国企业”标准，原有的生产设备被拆除一空，许多原扬子冰箱厂的中坚力量被“清洗”出局，最终造成双方水火不容的戏剧性场面：在董事会中，只要是外方的提议，７个外方董事全部举手赞成，中方全部反对；反之，中方的３个董事举手赞成，外方全部反对。
对于中外双方在合资—独资过程中的冲突，其主要原因是：
第一，彼此之间的过高期望落空后的过激反应。
西门子家电集团当初对于中国市场的乐观态度以及对于与扬子合作所寄予的热望，在事后看来是具有极大的盲目性。这种一开始给予充分的信任，而后又极端反差的现象，在当时的合资企业中并不少见。但在面临困境时，在心态上又走到了另一个极端，大规模地削减投资，呈现出相当明显的患得患失。而西门子在１９９９年大幅度压缩生产规模，将已经进口的冰箱发泡设备，转往公司在德国的生产基地，又何尝不是同样武断？
与此同时，伴随着市场动荡的是频繁的人事变动。西门子家电在中国工作过的外方员工多达两三百人，这样一来既造成了较高的人力资源成本，同时也由于前后表现不一致，让公司的整体在华战略显得模糊不清。
第二，不同产权背景下，操作模式、行为习惯，以及组织目标的差异。
作为一家产权明晰的跨国公司，西门子家电习惯于在规范的管理制度基础上实现企业的经营目标，但对于像扬子这样的老国有企业，除了管理水平粗放、散漫之外，其核心管理者大多是早年靠大干快上，从基层选拔的。他们中间没有几个人真正受过高等教育，在管理企业的过程中还存在较为强烈的个人动机。这种操作模式、行为习惯和组织目标上的差异，使得双方发展到了不重组企业就无法动作的地步。
第三，文化的冲突。
在不同文化传统的企业之间进行合作，无疑是极为困难的。双方都强调自身文化的特殊性、甚至是重要性；都怀疑对方存在着不可捉摸的深谋远虑。这时，企业的股权、以及控股权的分配就具有了特殊的意义，只有在一方拥有绝对控制权的情况下，公司才能得到有效的治理，公司内部的交易费用才能有效地降低。这一点，在西门子家电的案例中得到了充分的体现。
是什么导致了相反的结果？
耐人寻味的是，西门子家电的两个合作伙伴的不同背景在两者的合作前途中起微妙作用。
第一，两个合作伙伴关系的背景不同，心态不同。
冰箱是扬子的主营业务，对主营业务的合资反映了扬子在总体上出现了经营困境，因此扬子集团期望于通过合资获得现金流。在出售了７０％的股权后，扬子集团在经验上、心理上和习惯上仍表现出对冰箱合资企业较强的依赖性，这一种患得患失的心态使得扬子很难与外方就事论事地讨论问题，从而加剧了彼此之间的猜忌，最终出现关系紧张。
小天鹅是当时国内知名的洗衣机制造商，但双桶、全自动波轮洗衣机是其业务主体。在合资前后，经营状况相对稳定，滚筒洗衣机仅仅作为其新的业务增长点予以考虑。因此，合资企业与经营主体相对独立，小天鹅集团对于合资企业的依赖性也相对较小。这种乐观其成的态度促进了中、德双方的沟通。
第二，合作方式不同。
西门子与小天鹅的合作方式是大家真金白银地共同建成一个全新企业，没有设备、技术、人员上的包袱，因而双方也容易在设备改造、技术创新和人员配备上达成一致。这与扬子不同。
第三，追求目标不同。
西门子与小天鹅的合资企业一开始就是面对着具体业务目标：滚筒洗衣机这个全新的市场。只要对这个市场的前景不产生怀疑，尽管在市场发展和消费者培育上存在着相当大的困难，但是只要这两个合作伙伴都希望在新的领域取得共有的竞争优势，就不难在彼此之间的战略部署上达成一致意见。
第四，销售组织策略不同。
西门子与小天鹅专为滚筒洗衣机建立了一只独立的销售队伍，既不依赖于小天鹅原有的销售网络，同时又有别于波轮洗衣机产品，就不存在所谓的“内部人控制”和利益瓜葛。
西门子在中国改变了什么？
西门子家电在中国阴霾密布的日子里，高层仍坚持认为：西门子与小天鹅建立伙伴关系，是一项正确和明智的选择；同时以大刀阔斧的决心清理与扬子的合资项目。首先，为了避免不必要的麻烦，西门子将最初的四家公司合并为一家；其次，降低对中国市场的预期，“只有２５％的中国城市人口才是主要消费者”，因此，调整公司规模与产量；第三，资源集中，放弃了厨房家电，放弃了第二品牌（扬子）；第四，采取渐进式的市场推广，从沿海发达市场做起，暂时性地放弃西北等中西部市场。
最后，西门子家电德国总部认为，中国国内的供应商“得益于西方的技术”，已经成为主要的市场竞争者，由于中国厂商在生产、广告、产品开发上投入巨资，市场投资过度，因此要求西门子家电在中国立足于“长期”，成为主要竞争者之一。这些务实的做法最终保持了西门子在品牌上的高端形象。这是以后西门子能够进行品牌区隔的重要资源。
１９９７年，西门子家电重新整合冰箱、洗衣机的销售资源，建立起统一的销售公司，依靠专业的销售队伍全力推广西门子品牌和产品。１９９９年，西门子家电在销售公司运行ＳＡＰ系统，这是在国内第一家上ＥＲＰ系统的企业，从而将公司的运作建立在了可科学评估的数字化平台上。同年，西门子ＷＴＳ电脑温控冰箱成功上市，这种建立在全球统一制造标准上的全新产品，真正地改变了中国冰箱行业的技术发展方向，也为西门子家电赢得了在中国市场的战略主动。
为什么西门子家电采取了特殊的处理方式，不是选择撤资（如惠而浦），也不是进行“本土化”（如伊莱克斯）呢？西门子家电巨大的投资额，迫使它必须扎根中国市场而不可能放弃；其次，德国企业的商业思维，也起到了重要的作用。
我们的差距究竟何在？
从最初８个“运动员”在同一起跑线出发，到今天有的暂时领先，如西门子；有的奋力追赶，如ＬＧ；有的调整姿态，重新启动，如伊莱克斯；有的观望至今，如ＧＥ。这种生存状态决非有意为之的战略规划（如所谓“战略亏损”、“战略退却”等），而是市场选择的结果。
作为一项跨国性商业行为，跨国公司在中国市场的投资总是充满风险的。一般而言，当地的风俗习惯、消费者习惯、市场特征，乃至经济环境、政治、法律环境，加之这些因素具有可变性，因而构成了跨国公司必须面对的一系列现实挑战。从企业内部来说，一旦市场全球化，不同的战略区域、不同的战略单元相互制约，相互影响，对于管理层决策而言，考虑这些问题，也不是轻而易举的。如果进入中国市场是一项战略性选择，跨国公司们就必须充分考量中国市场在其全球市场版图中的位置，确定其战略定位，然后，实施充分而周详的策略，并为达成战略目标而保持策略行为的一致性。
与国内企业相比，与其说跨国公司看重战略，不如说他们更重视不对长期利益和整体利益构成威胁的眼前现实利益。对企业设定进入某一个市场的时间表，恰恰是国内企业的偏好。而跨国公司的具体市场行为受到更多的内外部因素约束（如伊莱克斯的调整）。
换言之，跨国公司的学习能力和调整能力是比跨国公司的战略眼光和战略意图更值得我们借鉴学习的。眼光与意图不言而喻，而学习与调整却更意味深
长。对跨国公司而言，竞争、退出、合作，都是有效的经营方式，在与中国伙伴的合作中，跨国公司更看重的是市场业绩与经济效益，而不一定必然“钟情”独资，或者控股。而在中国企业的观念里，过多地充斥着“你死我活”、“非此即彼”的竞争思维，甚至还在某种程度上带有诸如民族情感、产业报国等“泛意识形态”的烙印，这些都是妨碍中国企业走向开放世界的障碍。
对于热衷于搞规划，迷信只要有好的战略就能一劳永逸、战无不胜的中国企业，跨国公司在中国市场的起伏波折应有警示作用，对于那些希望走出去的企业更应如此。毕竟，跨国公司走进来是强者逼近弱者，而我们走出去是弱者挑战强者。