通用电气：比别人快一步的大象，本文主要内容关键词为：通用电气论文,大象论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
○主持人：中国经济时报记者赵明
○嘉宾：ＧＥ大中华区传播及公共关系经理刘波ＧＥ（中国）有限公司电子商务总监赵卉
ＧＥ（中国）有限公司医疗系统部业务发展部电子商务经理沈敏世北京大学中国
企业研究中心李振远
五年前，当韦尔奇和英特尔公司的安迪·葛鲁夫一同站在“《财富》５００家首席执行官论坛”讲台上时，他曾经说过，“我的办公室里没有计算机，我也不需要计算机”。
１９９９年以前，通用电气（ＧＥ）在电子商务上还几乎无所作为。
１９９９年初，韦尔奇宣布，实现电子商务将成为全公司的一项主要任务。韦尔奇的倡议并非那些寿命只有一个月的突发奇想，据说当了２０年首席执行官的他只提出过四个倡议。
现在，韦尔奇已经把通用电气变成互联网方面的行家里手。数字化正在改变ＧＥ所做的一切，使公司的每个角落都焕发出活力，使ＧＥ在越做越大的同时，变得更加迅速、更加灵敏更加聪明。在２０００年，ＧＥ超过７０亿美元的产品和服务是在网上销售的，并在网上进行了价值６４亿美元的竞价采购。
韦尔奇预测，ＧＥ在数字化方面的努力，将使ＧＥ在２００１年的营业利润增加１５亿美元以上。
通用电气是否应该更早踏上电子商务之路？我们来听听太阳微系统公司首席执行官、通用电气公司董事麦克尼利的解释。他说：“当互联网这头大熊向你扑来，你停下来换上网球鞋，因为这样可以逃的快一些。杰克在通用电气就是这么干的。有个竞争对手可能会警告说，通用电气是根本跑不过那头熊的，他的话也许是对的。可是杰克竟然这样回答他：‘我用不着跑过熊，我只要跑得比你快就行了。’通用电气很显然在这个方面比其
他人跑得快。当一头跑的最快的大象的确是件很好的事情。”
韦尔奇本人自豪地说：“有些公司比我们小得多，但我们比它们却更加灵活；我们的士气高昂，大家可以自由地去梦想，并受到鼓励去采取行动，去冒风险。在一个大家每天都这样行事的文化中，‘大’绝不会意味着‘慢’。”
本期介绍通用电气的例子，并非想在此表明一家公司能够如何广泛地利用互联网———因为别的公司可能干得更出色———而是表明一家传统公司如何从零开始，在短短两年内就能取得令人瞩目的成绩。
ＧＥ的电子商务分三个部分：
ｅ－ｂｕｙ，ｅ－ｓｅｌｌ，
ｅ－ｍａｋｅ
记：大家很想知道像ＧＥ这样一个传统企业是怎样走上电子商务之路的。
赵：１９９９年，韦尔奇召集高层管理人员在一起，作出这个决定，就是大力推行电子商务。成立了“摧毁你的业务”小组，开始全面审查我们各个工作流程有什么缺陷，竞争对手在做什么、怎么做，市场变化怎么样，比较同样的一个运作通过互联网手段能节约多少成本、带来多少效益。与传统的方法做一个比较，这是第一步。然后“摧毁你的业务”小组作出一份报告提交到最高层，接着就是第二项举措成立“壮大你的业务”小组，运用ＧＥ六个西格玛控制手段，就是发现了问题怎么去做。虽然电子商务在ＧＥ的推行比其他公司晚了一些，但是发展特别快，１９９８年我们通过网上销售还是零，１９９９年已经达到１０亿美元，到２０００年我们已经通过网上销售达到了７０亿美元，通过网上采购达到了６４亿美元，而网上采购仅仅是从２０００年下半年开始做的。
现在ＧＥ不同的业务集团，不同的国家，大家都在推这项业务。ＧＥ把电子商务建设分成三个部分，就是：ｅ－ｂｕｙ，ｅ－ｓｅｌｌ，ｅ－ｍａｋｅ。ｅ－ｂｕｙ是买，就是采购和供应商管理；ｅ－ｓｅｌｌ是卖，就是一方面通过网上销售，另一方面加强客户管理以及与客户之间的关系；还有一个ｅ－ｍａｋｅ，指的是制造或中间环节，办公室的工作和内部的运作这个范围。ｅ－ｍａｋｅ在ＧＥ可能比较独特，因为我们觉得电子商务带来的好处更多的是怎么改善内部工作流程、提高生产力、节约成本，当然ｅ－ｍａｋｅ也包括在制造方面，能够用一些电子商务的手段来提高产品的质量、降低成本。ＧＥ开展电子商务主要在这三个方面。
记：对传统企业来讲什么时机切入电子商务，如何启动这块业务是值得考虑的问题。ＧＥ认为到什么条件下才可以开展自己网上的业务，如何启动这块业务？
赵：不敢说别的企业该什么时候搞电子商务。对ＧＥ来说，这和内外部环境都有关系。外部来讲就像你说的，其实１９９９年许多公司都在搞电子商务了，这样外部环境必然给你一个压力；对企业内部来讲，可能许多企业觉得我内部还没有准备好，等我的技术条件，人的观念都上去了我才去搞。ＧＥ搞电子商务与它的价值观有一定的关系，ＧＥ讲究速度，我们要决定搞这个了，会不遗余力地大力推行；ＧＥ有一个价值观就是把变革、变化看作是一种机会，而不是威胁，互联网正好是一个大的变化，我们就想怎样利用这些变化给自己带来一个机会，而不把它看作是一个威胁；再有ＧＥ的一个价值观是痛恨官僚主义，互联网正好是带来这种高透明度，让员工可以分享所有信息；再有ＧＥ注重简化工作程序，这都是ＧＥ的文化传统。电子商务好像是给ＧＥ量身定做似的，很能和它的文化传统有机结合起来。
刘：去年９月份韦尔奇在上海也有记者问到他，说你们电子商务是怎么开展的，你们公司跟人家比技术没人家好怎么做呢？他说电子商务是为我们这样的公司量身定做的，第一我们的品牌全世界大家都认知，第二我们有能力实现电子商务。我们有制造业，有产品，有服务，该有的我们都有，我们要做的是把这些东西电子化，把程序电子化，让客户更便捷更快地享受到这方面的好处。ＧＥ做这些的目的就是提高生产力，让你更快、更迅速。
现在７０％的精力放在内部业务流程简化上
沈：我接刚才的话补充一点。电子商务的发展，一开始韦尔奇是有一种担心，那时候网络公司发展特别快，出现了许多．ＣＯＭ公司，Ｂ２Ｂ这种模式当时也开始发展了，好多公司通过网上这样一个交易平台，吸引客户到他那里去。韦尔奇担心．ＣＯＭ会把ＧＥ的客户拉走，而他不想让这些．ＣＯＭ横在ＧＥ和他的客户中间。所以ＧＥ在１９９９年、２０００年整个过程中基本上是极力发展Ｉｎｔｅｒｎｅｔ，就是把业务搬到网上去，加强与客户的联系，把产品介绍放到网上去，让客户方便从网上订我们的产品，我们自己做自己的网上空间。我们利用Ｉｎｔｅｒｎｅｔ技术给客户提供更好的服务。
但是韦尔奇也不希望失去其他机会，我记得ＧＥ当时也买了一些．ＣＯＭ公司，或者在．ＣＯＭ公司占一定股份。到２０００年下半年，ＧＥ已经开始变化了，到今年年初的时候，整个风向转到内部业务流程电子化上，更多把互联网技术用在内部业务流程的简化上，就是提高速度、简化业务、透明度，还有对自己业务的自信。我觉得现在７０％的精力放在内部业务流程简化上，因为过去工作我们已经不落后了，２０００年我们还被评为最佳互联网公司。
李：这种变化是怎么体现的呢？
沈：当时从术语上也反映我们的变化，我们电子商务以前叫ｅ－ｃｏｅｒｃｅ，真正的电子商业或电子商务，现在叫ｅ－ｂｕｓｉｎｅ，甚至ｅ－ｂｕｓｉｎｅ提的也比较少，现在叫ｄｉｇｉｔａｌｉｚｅ，数字化，通过这些概念就可以看到我们工作重心的改变，在内部降低成本，提高生产力，把这个技术用在企业内部生产力流程上。
记：对大型传统企业来讲，应该利用互联网简化流程、降低成本、提高生产力。
沈：所以你刚才讲什么时候开始我觉得开始得越早越好。
记：对ＧＥ来讲你们认为是开展得早了还是晚了？
刘：这个应该问韦尔奇。（笑）
沈：坦率地讲我们认为开展得晚了。有些公司是与生俱来的，像思科、戴尔、微软公司，它本身技术性非常强，也是新型的公司，里面都是计算机的天才，他们业务流程早就电子化了，他们是属于有天赋的公司。我们ＧＥ我觉得开始比较晚，但是发展非常快，在韦尔奇的带领下，每周、每天不断重复，最高领导不断给你开会，不断问你的进展，没有可能大家不花精力，没有可能变得不快。它形成这样一种机制，一转起来就停不下来。韦尔奇举的例子特别好，他说ＧＥ现在搭上电子商务的列车了，如果你不利用这个技术，如果你不学，你在工作当中不用，火车往前走了，你可能还在站台上，或者你上去以后不适应，你觉得晕车，可能到下一站你就得下来了。
赵：韦尔奇那句话也挺有意思，他说电子商务就是明天的的读、写和呼吸，如果你要是不把它看作和呼吸一样重要，那你等于是最后一次呼吸。
沈：他的“火车概念”讲得非常生动，因为我当时刚开始搞电子商务，受到这种启发，很受震动。
做电子商务和其他商业决定一样都要分析投入产出
记：互联网作为一种可以提高生产力的工具，对企业来讲确实是一种机会，但有人可能分不清把企业哪些部分放在网上，哪些按照原有模式运作。有的企业要不就一股脑都搬到网上，要不就不启动这个工作。我不知道ＧＥ在这方面有些什么经验？比如哪些工作可以利用互联网来提高生产力先放到网上，哪些工作起初觉得不太成熟，还不应该放到网上去做，有没有步骤的划分？还是一鼓动大家都来搞这个东西？
刘：我们做任何事情都要先想想能不能通过网络进行，或者能不能把它外包出去。
沈：如果不能外包，能不能把它简化。
刘：如果不能简化看看能不能把它干掉。
沈：如果能把它简化，能不能把它合并，它是一步一步的这样一个流程。
刘：按照实际需要。中心思想不是说什么都往互联网上赶，不是。如果没有必要做就根本不做，比如这件事情电子商务化可能花成本更高，我不用它一下子就做成了，为什么要电子商务化？
李：我们很多企业就像搞运动一样，说上网都上网，它分不清什么应该做，什么不应该做，哪些在前，哪些在后，应该怎么做。
赵：现在我们ＧＥ中国在做一个内部网络，准备把一些工作流程搬到网上去，我们第一步是这样，所有人都在一起开一个会，大家畅所欲言，在黑板上就写出来你想改善哪个流程，你想把哪些搬到网上去，全都列出来；列出来以后大家可以在上面画一个框框，一边是重要性，一边是它的难易程度，中间的点是带来的效果。你把那些所有讨论出来的问题一项一项分别都放在这个框子里面，可能有很多不同的点，如果难度最低，收效越大，那么第一阶段我就先做这些；第二阶段做难度稍微大一点，但收效也很大的。对于收效最小，难度最大的就放到最后，甚至可以不做，刘：这是按实际来的，不是随便拍脑袋。
赵：等大家决定下来以后，具体的部门把一个个工作流程分解，算出做这件事在时间上、金钱上、人力上要投入多少。
记：起初就把帐算清楚？
刘：大家都这样，我们是商业公司，做什么都考虑成本，考虑产出，不会盲目做任何事情。
沈：我们的工作有两个出发点，一是从客户出发，客户包括内部客户和外部客户，首先你要分析客户的需求，比如你搞一个Ｉｎｔｅｒｎｅｔ上的站点，宣传自己的产品，联系自己的客户，你得先分析客户需要什么，对外网站建设成什么样的才能满足客户需求；对内也是一样，内部员工最需要的是把哪一些东西简化？哪些东西希望通过一个系统来代替它。数字化是从分析客户需求开始的。
李：一切从客户出发。
沈：对，客户优先。第二点是根据自己的资源，一个是金钱，再一个就是人力资源，它能做到什么程度，这个东西只要资源具备可以做得非常完美，比如客户关系系统、后台生产环节ＥＲＰ系统、工业链管理、内部业务流程，如果你有钱，可以把所有东西都在一个平台上，共享数据库，但是这需要花很多钱，也需要专业人去做，这个只有大型公司才可以这么做。如果资源比较少的话有些东西可以先做简单一点，或者先做某一些环节，等以后有钱再把它们整合在一起，你起码在某一段时间可以提高生产力。
赵：其实不要把电子商务看得特别高新，做电子商务和其他商业决定是一样的，都要分析成本效益。
沈：都要分析投入产出，企业需要看到带来效益以后才会在这方面投入更多。
韦尔奇让大家每天往前冲
记：但有些好处不是立刻就能显现出来的。或者有些并不表现为直接收益。
沈：韦尔奇刚开始推动ｅ－ｂｕｓｉｎｅ的时候，很多人没有看到带来的好处，推动不是特别有力量。韦尔奇也讲过一句话，他说，没有时间来探讨互联网能带来什么效益，我们每天必须必须冲击、必须冲锋，ｅｖｅｒｙｄａｙ。肯定有好处，你们就冲吧，他是这样楚互联网带来的巨大变化，带来的巨大成本节约。
刘：当时改革开放的时候也争论半天，最后小平说发展才是硬道理。
沈：韦尔奇开始推动的时候提出ｅｖｅｒｙｏｎｅ、ｅｖｅｒｙｔｈｉｎｇ、ｅｖｅｒｙｗｈｅｒｅ。每一个人都要参与电子商务，每一件事都要做电子商务，每一个地方都开展电子商务。比如说当时开始搞互联网，我们一些业务搬到网上去，我觉得推动得很成功，每一个人都必须去做，变成了每一个人的事，就是全民总动员。再一个最高领导层对进展情况不断重复，经常检查。你建立一个互联网站点，他会看网页的浏览量怎么样，给你定一个指标，你必须每个星期增长１０％，那你就必须得想办法多做内容，多做一些吸引客户的东西上来，也介绍你的客户到你的网站去搜集他所需要的信息，想尽一切办法带动浏览量。我们内部有一套衡量标准，每个人必须达到这套标准往前推动。这在当时是比较成功的做法，不止是在ｅ－ｂｕｓｉｎｅ一个方面，其他方面也是用这种做法。
对内部业务流程实现在线监控
记：通用电气是怎么通过互联网简化内部业务流程的？
赵：我们现在三分之二的精力花在内部。
沈：业务方面我们先分析流程，画出一个业务流程图。像医疗系统部的订单录入，从拿到客户订单，比如买一台ＣＴ或核磁共振，定单录入系统把它分成几个步骤，哪一步需要审批，哪一步应该谁，画一个业务流程图。通过分析流程图就可以看出来，哪些可以合并，哪些可以把它简化，哪些步骤是可以省略的，哪些步骤是可以变成全自动的，以前都是从一步到另一步，复印件过去，最多是在电脑上面做一个图表；现在都放在数据库里面，通过订单录入系统可以反映出我们进行到了哪个步骤，当前所做的东西，老板可以了解它，他可以看到整个业务流程。我们的订单录入系统跟全球内部订货系统自动接在一起，所有步骤过完之后，有最后一道把关的人，他检查没有问题了，就直接过到订货系统去了。以前都是要全部手工录入的，现在就变得比较简单。
内部提高了效率、节约了成本
记：内部网络如何提高效率、增加透明度、减少了官僚作风？
赵：我们现在正在做一个ＧＥ中国的Ｉｎｔｅｒｎｅｔ系统。比如说我们有一个人力资源部门，我们有会计部门、政府关系（像对外宣传媒体，对外宣传公共关系）、电子商务、税务、行政管理各个部门，包括培训。我们这些服务是对ＧＥ中国所有员工的，我们是把各个部门的业务流程搬到网上去。比如说一个新员工进来，传统的做法就是新员工到上班的第一天填一大堆表，然后买电脑、买手机、要申请Ｅ－ｍａｉｌ、要申请一些帐户。现在做法就是员工第一天上班什么都不干，先填这些表，然后给老板签字，签字以后再转到各个部门，电脑可能３０天以后才到，那样３０天员工没有电脑用。以后我们搬到网上去，就等于人力资源部门跟员工签了合同，员工在网上填一个表，职位是什么、号码是什么，发给他的老板，他老板觉得他需要装电脑，将来出差要申请一个运通卡，他也需要买一个手机，他老板给他划出来他需要哪一个，然后其他部门就在网上看到了。然后由ＩＴ部门负责申请电子邮件帐户，行政部门需要买手机，其他部门也作一些相应工作，像社会福利等等。等到员工第一天到岗位的时候，它的东西都已经配置齐了。
还有比如必要的支付，我填表，然后老板签字，转给会计经理签字，表转到会计部门，会计部门统计付款再打回来，这里面周期很长，尤其是赶上老板出差的时候，这笔款项不能即时付给别人或者是供应商。现在我们通过网上流转，即使老板出差也会带电脑，在ＧＥ我们出差都是带笔记本电脑，老板即使出差也可以批准，然后这个流程在很短时间内做完。作为员工也可以上网去查这张申请单在哪一个阶段了，现在是老板通过了，还是到了会计部门，会计部门是不是已经支付了，我都能知道。像人力资源部门也是一样，现在外网和内网联合。比如说以前在公司招聘通过各种手段，在报纸上登广告，可能到学校开招聘会，也可能放在其他网上，如果把这些费用平均下来每招一个员工需要２万块钱。那么现在做了一个网上招聘，在网上也有一个连接，我们也挂在招聘网站上，和其他网站相连，就是说我内部需要什么职位，我们就可以在网上提出来，然后这个职位自动公布出去，申请人可以通过网上提交自己的简历，人力资源部门那边安排面试的时间。这一切都是通过网上走，第一节省时候周期，以前你通过报纸这个周期很长，如果你在报上登出一个职位得到反馈需要大概两星期的时间，这样基本上现在几天之内就可以达到反馈，通过网上招聘我们一个人是３千块钱，可以节省很多费用。
沈：大概还有一个巨大好处，它可以把网上寄出来的简历存档，存到电脑里面很容易查。
赵：以前一个传真机收１００至２００份简历，需要一个人去整理、归类。
刘：内部网络建设确实提高了效率、节约了成本，这一点我们每个人感受很深。利用互联网可以为客户提供更好的服务
记：ＧＥ在对外开展网上业务的时候，对原先的伙伴和经销商有没有什么影响？
沈：我们这个网上订单现在还是内部进行处理，不牵涉对外的客户。
赵：像在美国，顾客可以在超市的自动售货机里面录下他要买进型号的产品，就等于顾客逛超市，眼睛看见这些产品，然后在超市订单机上订这些产品，订单系统跟ＧＥ那面连着，然后我们安排发货期，什么时候交货、什么时候送货、安装，所以这样就跟合作伙伴，中间商零售商都有机的结合在一起。你不要把ｅ－ｓｅｌｌ单独理解成为通过是网上销售，其实更多是如何给客户提供服务，比如我是设计手机的设计师、工程师，我要开发一个新的产品，那么我就可以上ＧＥ塑料部网上，我只要输入手机大概尺寸是什么样子的，然后开始选择大概４、５种材料，这些材料性能、尺寸，一切物理性、化学性都可以显示出来了，然后系统就会告诉我，你大概模具花多少钱，在产品开发阶段，就给客户很多主意，使得客户得到更好的服务。在网上也可以选择合理的颜色，选中了以后，４８小时样品就可以送到客户手里面，然后它再决定用哪一种，不光是销售的功能，还包括如何和客户紧密联系，为客户更好的服务。
记：外部如何节约了成本、更好为客户服务呢？
刘：我举一个外部的例子。我们的动力系统部。他们生产的产品是百万千瓦的燃气轮机、发电机这些东西，你觉得网上消费不是太现实，但它们也跟客户联络。比如，你是我们的客户，是华中地区一个电力局，你有我的燃气轮机，我现在有一个网址，每天运营有参数，你把参数输入进去，就有一个比较，这台ＧＥ的燃气轮机和ＧＥ在全世界销售同类型燃气轮机有一个比较，你运营情况如何，是属于中上水平、还是中等水平，还是中下水平？如果是中下水平的话，他会告诉你是什么原因，你需要做哪些工作，维修也好，提高效率也好，或者某些地方需要改变一下，什么地方会有毛病。这个事情以
前我们没有电子商务也可以做，怎么做呢？你有问题找我，我派一个技术工程师到你那去，来来回回几个星期过去了，问题也找出来解决了，但是可能造成你的工作效率下去了，或者是影响供电。现在用互联网没有什么时间差，客户很高兴，当然我也很高兴，因为客户对我有信任度，我的名声也很好，这也是对外为客户创造价值的一种服务。除了小的工程塑料，很大很大的燃气轮机也可以用互联网。
沈：我觉得客户买了一个发动机或者发动机配件，需要花费很多钱，就像你自己买一个东西，比如说你邮购买几本书，你可能觉得现在已经过去半个月了，你可能会打电话问走到哪里了。现在我们网上发动机市场，顾客可以在网上买它的零部件、下订单，然后可以随时跟踪订单到那了，生产好了，出库了，正在运输途中，到海关了……这样跟客户联系更加贴近。否则你的客户找你销售人员，如果销售人员不在，可能顾客会不高兴，因为我的服务没有得到很好照顾。所以外部我们更多是跟客户的联系，改善客户的关系。
记：现在像你说的和客户加强了联系，或者做好了售后服务，做好了沟通，这种东西会不会更多的体现在效益上？可能国内的一些企业会更在乎我要做这个东西我可以赚多少钱，而不是只在于跟客户密切联系。
沈：确实从整体上降低了成本，节约了对客户提供服务的成本，将来你可以更好为客户提供服务，因为你节约了钱，有更多的钱可以放在改进自己的服务上。互联网还有一个很大的用途，就是和我们供应商的联系，我们可以把从供应商采购，跟我们库存的管理联系起来，就是零库存概念，省了库存的管理。
ＧＥ网上整体采购大大压低了价格
记：ＧＥ网上采购有什么很好的方法？
刘：我先讲一个最简单的。ＧＥ很大，员工数量很多，来来回回出差，经常住五星级、四星级酒店，每年可以给某一个酒店提供很多客人，我们在１９９９年就开始在网上竞价，竞标。我们发布一个消息，在网上竞标，比如说有１５家酒店参加，有１５台电脑，在这个地方大家坐好，一声令下开始，只有２小时网上竞标，大家比到最后。我们结果很好，通过网上进行竞标，比我们以前个人谈价格又低好多百分点。
赵：我们ＧＥ提倡一种无边界文化，比如像网上采购就体现了这点。通过网上竞价的方式提供间接的材料，像生产工人要带手套，要簸箕、工作服、劳保服、劳保眼镜这些，如果一个飞机发动机集团去买，你价格肯定不会很好，但是ＧＥ各个国家都有工厂，联合起来一起去竞价，采购量多可以拿到更好的价格，节省更多钱。
记：那销售这一块呢？
刘：ＧＥ很多产品不是跟老百姓直接接触的，不都是Ｂ２Ｃ，而是Ｂ２Ｂ，集团对集团多一点，工程塑料也是集团对集团，家用电器很多是通过经销商来做。
赵：ＧＥ的１１个企业集团都是通过网上在销售，金融公司也是，跟最终消费者都有关系，比如你买一个房子，你要付按揭，可能一般传统方式要去银行，先约见人，然后给你一大堆东西回家消化，需要很多时间，但是我们就可以在网上选择几年按揭，利率需要交多少钱，都可以在网上得到需要的数据，很便捷。
国内开展电子商务还有些条件制约
记：我们真正开展网上销售和网上采购的业务会不会受客观条件制约？
沈：ＧＥ在国外做的很多，家电在国外总销售额超过７０亿美元，但是在中国很少，一个是支付，另外网上签字、合同、认证这一系列问题都没有彻底解决。在国内这方面我们推动比较慢一些，有一些客观条件局限。
记：在中国物流体系、配送体系、信用体系都没有建立起来，做网上销售会不会成本很大收益很小？
赵：投入和收益产出要有一定关系，如果你投入很大，带不来多少生意的话，那我们只能等下去，你也知道ＧＥ推动这个业务的速度。我们要争取做到技术和人才先准备好，只要市场条件一达到，我们要开足马力冲在最前面。