战略创新、业务转型与民营企业持续成长——格兰仕集团的成长历程及其启示，本文主要内容关键词为：格兰仕论文,民营企业论文,启示论文,成长历程论文,战略论文，此文献不代表本站观点，内容供学术参考，文章仅供参考阅读下载。
一、引言
我国民营企业的诞生和快速发展，一方面得益于改革开放政策的出台和不断深化；另一方面则是囿于民营企业的“机制灵活”、“船小好调头”等比较优势（与国有企业相比）。但是由于历史的原因，民营企业往往产生在一些资本准入成本较低、行业发展要求不高的产业，大都处于产业链的低端环节。因此，从一开始，民营企业就面临着如何通过向产业价值链的高端挺进和向资本密集型、技术密集型乃至知识密集型产业转移而实现新的发展和持续成长的挑战。这一挑战在进入20世纪90年代后期，随着我国经济体制改革的进一步深化和产业结构调整、升级步伐的加快，全球化进程的不断加快，新经济的崛起和快速蔓延，显得更为严峻和迫切。因此，面对新的环境和新的使命，我国民营企业再次步入了一个新的发展阶段，能否通过实施再创业战略实现持续成长，已成为越来越多民营企业面临的一道战略性难题，同时也关系到我国未来的经济和社会发展。
广东格兰仕企业集团公司（以下简称格兰仕集团或格兰仕），作为我国民营企业中的典型代表，其成长模式一度引起了各界的关注。可以说格兰式集团是一家与我国改革开放政策几乎一同诞生，并随同改革开放政策的逐步深化，从小到大、从弱到强成长起来的优秀民营企业。其富有传奇色彩的成长经历和秘诀为许多企业所向往，同时也一度引起国内外广大学者的密切关注和研究。但是综观已有研究文献（注：自1997年来，理论界从各个视角研究格兰仕的文章很多，从已经正式发表的文献资料来看，主要集中在格兰仕微波炉业务层面上的发展尤其是竞争战略的分析（毛蕴诗、欧阳桃花、魏国政，2004；高传胜、夏江，2002；史丹，2002；宋学宝，1996），也有少许从格兰仕成长的某一片段剖析其战略选择，尤其是自2000年来向制冷领域拓展实施的多元化发展战略日渐受到理论界关注（李卫林，2002；钟朋荣，2002）；同时尽管有文献（康荣平、柯银斌，2001）对其从1978～2000年成长过程中的战略变迁、核心能力演变等进行了研究，但对格兰仕第一次转型和正在进行的第二次转型没有进行深入剖析。），很少有从“战略创新、业务转型”视角来提炼格兰仕集团的持续成长经验（注：实际上，从格兰仕近25年的持续成长历程来看，“战略创新、业务转型”应是其成长过程中的主旋律之一，也是推动其持续成长的关键动力源泉，尤其是第一次脱胎换骨式的业务转型，奠定了其后续持续成长和迈向辉煌的基石。）。
为此，本文在广泛借鉴前人研究成果的基础上，结合对格兰仕集团的实地调研，首先从格兰仕集团成长战略演化这条主线对其成长历程进行梳理；在此基础上，从“战略创新、业务转型与格兰仕持续成长”这一视角对其成长过程特点进行归纳，并结合相关理论对其持续成长机理进行理论分析；最后总结、提炼了格兰式集团的成长经验尤其是业务转型的经验。因此，本文研究对目前正在或拟通过实施再创业战略来谋求持续成长的其他民营企业具有一定借鉴意义和参考价值。
二、格兰仕集团的成长历程回顾——基于战略演变视角的划分和审视
格兰仕集团的前身是1978年建立的广东顺德桂洲羽绒厂，可以说恰好诞生于我国改革开放政策的启动之年。近25年来，在现任集团董事长兼总经理梁庆德的带领下，伴随着改革开放政策的逐步深化，先前那个以手工操作洗涤鹅鸭羽毛起家的小作坊企业，已演变为年产值超过100亿元，无形资产价值也超过100亿元，产品已覆盖全球100多个国家和地区，职工超过20000人，世界知名的家电生产企业——格兰仕集团。综观格兰仕富有传奇色彩的25年（1978～2003年）持续成长历程，从其成长战略演变的轨迹来看，可划分为以下几个阶段。
（一）创业和纵向拓展（1978～1992）：从专业化战略到纵向一体化战略
创立初期的专业化成长阶段（1978～1982）：1978年9月28日，梁庆德带领10余人破土动工，筹办羽绒制品厂。1979年，广东顺德桂洲羽绒厂成立并投产，职工100余人，以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，当年产值46.81万元。经过不到3年的快速发展，到1982年，职工已超过300人，年产值近150万元。
纵向拓展初期阶段（1983～1986）：1983年，桂洲羽绒厂与港商、广东省畜产进出口公司合资兴建的华南毛纺厂建成并投产，年产量300吨，主要产品供出口。1984年，桂洲羽绒厂扩建，水洗羽绒生产能力达600吨，年产值达300多万元。1985年，桂洲羽绒厂更名为桂洲畜产品工业公司，下辖羽绒厂、华南毛纺厂（合资），员工达600余人。
纵向拓展深化和产品多元化发展阶段（1987～1992）：1987年，与港商合资成立华丽服装公司、与美国公司合资成立华美实业公司，生产羽绒服装和羽绒被直接出口。1988年6月，桂洲畜产品企业（集团）公司成立，其成员企业包括桂洲畜产品工业公司，以及该公司与外商合资的3家工厂，当年公司产值超过1亿元。1989年，格兰仕与港商合资的桂洲毛纺有限公司投产。1991年，中外合资的华诚染整厂有限公司建成投产。1992年6月，桂洲畜产品工业公司更名为广东格兰仕企业（集团）公司，下辖羽绒厂和4个合资公司，当年，集团公司总产值达到1.8亿元。至此，公司经营业务包括毛纱出口、纱线染色加工、羽绒被、羽绒服等生产。
透视格兰仕从初期创业到1992年的成长过程，基本上反映了当时我国同时期诞生的一批民营企业的创业模式和成长模式（自主创业，选国有企业不愿从事的低附加值产业环节作为创业的平台，之后逐渐向高附加值环节拓展以谋取持续成长），这是与我国当时的政策和市场环境相对应的。事实上，格兰仕结合自身的资源条件和外部环境特点，选择轻纺行业产业链的低端作为切入点，通过一体化经营战略和行业内产品多元化战略逐渐向前拓展，适应了当时短缺经济的经营环境，同时也顺应了当时国家对民营企业的产业导向政策，因而获得了快速发展并取得了良好的经济效益，为后续的持续成长尤其是实施具有高风险的跨行业转型奠定了坚实基础。
（二）二次创业和第一次转型（1992～1997）：从纵向一体化战略到多元化战略转变
进入20世纪80年代后期，轻纺行业竞争日趋激烈，行业利润水平不断降低。尽管经过了近10年的艰苦创业和不断发展，格兰仕在轻纺行业构筑起了一定的竞争优势，但正如格兰仕创始人梁庆德所言：羽绒制品、毛混纺纱等产品的附加价值和档次较低、市场竞争大，企业要扩大发展，必须另辟新径，上规模、创名牌。因此，一个是受外部客观环境的变化影响，同时更是源自公司内部自身持续成长的驱动，20世纪90年代初，格兰仕果断作出了战略变革的重大决策，即1992年3月，在充分调查的基础上经过反复分析论证，决定实行跨行业多元化经营，即提出了“把以轻纺工业为主体的经营格局转移到以家电产品为龙头的多元一体化复合型企业的最初设想”，这标志着格兰仕由纵向一体化成长战略转向多元化、集团化成长道路的开始。
根据新的发展战略，1992年，格兰仕随即进入以微波炉为主导产品的小家电领域，也开启了第一次跨行业进行业务转型和二次创业的新征程。1993年便试产了1万台微波炉，标志着格兰仕从纺织业为主转向家电制造业为主的新战略进入实质性实施阶段。转向阶段的开始，即1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额还不到10％，在其后的过程中，格兰仕不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到了1997年底，格兰仕集团的销售额中，微波炉业务占集团销售收入已接近80％（见图5），而轻纺业务所占的份额已变得很小（完全退出是在1999年1月），成功完成了从以轻纺业为主转变为以家电业为主的战略转型目标。
图5 微波炉生产占格兰仕集团利润和销售收入比例（％）
资料来源：格兰仕，并经笔者计算整理。
（三）国际拓展和专业化成长阶段（1996～2000）：从多元化战略回归到专业化战略
由于二次创业定位准确，加上格兰仕勇于开拓创新，从1993年试产1万台微波炉起，作为后起之秀的格兰仕微波炉迅速扩张，国内市场占有率快速攀升，同时产销量也急速扩大（见图1、图4）。到1995年，其国内市场占有率便达到25.10％，并且也是在这一年，新兴的微波炉生产业务超过了格兰仕传统轻纺业务（见图5），成为新的主营业务，标志着格兰仕二次创业和业务转型取得了阶段性的成功。因此，随着微波炉业务的快速成长，格兰仕自1996年起加快了轻纺行业的收缩步伐，把资源逐步集中在微波炉业务上，以进一步做大、做强微波炉业务，同时也标志着公司开始回归“专业化”的成长道路。
图1 格兰仕微波炉国内市场占有率（％）
资料来源：格兰仕集团，图2同。
图4 格兰仕微波炉产销规模（万台）
资料来源：格兰仕集团。
随着国内市场占有率的快速上升的同时，为了更好地配合主要依靠微波炉业务的专业化成长战略实施的需要，1996年格兰仕开始把战线扩展到国外，瞄准了更为广阔的国际市场，标志着格兰仕市场战略开始由专注于国内市场到国内和国际并举的转变，进而为格兰仕后续的更快成长和持续发展开创了新的平台。随着这一战略的转变，自1998年来，格兰仕微波炉全球市场占有率也节节攀升（见图2），并于1999年在美国成立微波炉研究所；向市场推出新开发的品种百余种，其产品融入新开发出的专有技术；聘请Anderson公司为集团财务顾问；当年微波炉销售量达600万台，其中内销与出口各占50％，国内市场占有率为67.1％，居第1位，欧洲市场占有率达25％。这一系列辉煌业绩的取得不仅促进了格兰仕的快速成长，也为格兰仕下一阶段的全球化战略实施奠定了坚实基础。
图2 格兰仕微波炉全球市场占有率（％）
（四）三次创业和第二次转型（2000～）：从专业化战略再到多元化战略
经过4年多时间的专业化发展，到2000年，格兰仕集团微波炉生产能力已达1200万台，居全球第1，且是第2位企业的2倍多。但这也预示着公司成长再次进入到了一个新的拐点，随着微波炉市场竞争日趋激烈，行业已进入成熟期的中后阶段，利润水平日渐下降。因此，单靠微波炉业务已经难以支撑格兰仕持续成长的要求，必须寻找新的利润增长点并伺机转型，跃上一个新的成长平台。于是，2000年，在综合分析内外环境的基础上，结合自身优势，格兰仕携巨资进入制冷行业并选择空调生产作为切入点，构筑新的支撑格兰仕持续成长的主营业务。这标志着格兰仕由先前的专业化战略转向多元化战略和第三次创业的开始，也标志着格兰仕再次踏上了一条新的转型之路。
另外，由于2001年成功加入WTO，标志着我国改革开放进入了一个新的阶段，“引进来”、“走出去”双向互动战略替代了先前的“引进来”战略。加快“走出去”的步伐，在全球竞争平台上“与狼共舞”，既是国家的一项重要战略，也是我国企业在全球化背景下寻求持续成长的必然选择。因此，2001年以来，作为已经成功实施国际化战略近5年的格兰仕，再次担起了我国民营企业实施“走出去”战略的排头兵，开始加快由国际化战略向全球战略转变的步伐，同时也提出了把格兰仕建成“全球家电产品制造中心”的新目标。
三、格兰仕集团成长历程特点——基于“业务变革”视角的解析
从对格兰仕集团成长历程的回顾，可以看出其成长过程也是公司成长战略不断创新和转型的过程，进而使得公司“业务组合”随着环境的变迁不断地优化重构（见图3），从而实现了近25年的持续成长。图3反应了格兰仕在近25年的持续成长历程中不断地通过实施业务“加、减法”实现了业务组合的动态优化和重构。结合格兰仕战略变迁轨迹（含战略意图），可发现其“业务组合”发生了一次重大的变化并正在经历着第二次重大变化（即业务转型，表现为主营业务内容和性质发生了根本性的变化），其相关情况见表1所示。下面就格兰仕的两次“转型”背景、过程特点及其结果进行具体分析。
图3 格兰仕业务组合演变时间序列图
表1 格兰仕集团的两次大变脸（业务转型）
时间原主营 新主营 主要诱因
转型 转型结果
业务业务 方式
第
1.轻纺行业进入衰退期；
一 1992～ 羽绒制 微波炉
2.微波炉行业的兴起； 渐进 完全替代
次 1998品生产 生产 3.政府产业政策导向。 式
空调生
1.微波炉行业进入成熟期；
处于进行中（最
第 2000～ 微波炉 产和微
2.全球大家电制造业向我国转移；
渐进 终是部分取代，
二 生产波炉生
3.空调行业的良好前景；式
但将以空调生产
次 产并举
4.规避规模不经济和寻求范围经济。
为主）
资料来源：格兰仕及相关文献并经过笔者整理。
（一）第一次转型：由纺织行业转向小家电行业
这次转型起始于1992年，标志着格兰仕二次创业和从纵向一体化战略向多元化战略转变的开始。通过这次转型，建立了新的主营业务——微波炉生产，使格兰仕成功跃上了一个新的成长平台进而实现了持续成长和跨越式发展。
1.转型背景分析
20世纪90年代初，随着行业竞争日渐加剧，我国的轻纺行业开始步入成熟期，有些分行业甚至进入到了衰退期，整个行业特别是服装成品开始遭遇第一次行业大洗牌，一些倚赖服装加工和原材料低层次出口的企业开始游离出来，重新寻找出路，也包括当时的格兰仕。而90年代初的我国微波炉市场，还正处于萌发阶段（注：我国第一台微波炉诞生于1982年。当时的微波炉是一个体现奢华生活的奢侈品，是许多归国人员常常从国外带回的几大件之一，零售价3000元、4000元以上。买一台微波炉对一般老百姓来讲，是想都不敢想的事。因此，微波炉从其在我国诞生到1990年，国内销售量不过10万台。）。微波炉作为一种大众型的小家电产品，市场前景十分广阔。由于市场还处于导入期，销量有限，市场竞争并不激烈，市场还有大量的可挖掘空间。而格兰仕经过10多年的艰苦创业和积累，进入到了集团化经营阶段，销售额突破亿元大关，企业也有了相当的知名度。初步成功的梁庆德总结了多年发展的经验，清醒地意识到，“羽绒制品、毛混纺纱这些产品的附加价值和档次较低、市场竞争大，企业要扩大发展，必须另辟新径”。为此，公司历经1年的市场调查，发现国内极具诱人前景的微波炉市场几乎被洋货垄断。经过反复论证，1992年3月，格兰仕提出了产业结构调整方向，即把以轻纺工业为主体的经营格局转移到以家电产品为龙头的多元化复合型企业的最初设想。这标志着格兰仕对1980年提出的始终坚持在以畜毛为原料的轻纺行业从事一体化经营战略的自我否定和创新。
2.转型过程分析
在新战略的导向下，格兰仕选择微波炉生产作为进入家电行业的“桥头堡”。由于纺织行业和微波炉行业是两个完全不同的行业，从哪里切入、怎么进入，现有轻纺行业的经营业务是继续保留还是退出，若退，什么时候退、怎么退，这些问题事关转型的成败和成效的大小。对于第一个问题，由于微波炉是一个全球化程度较高的行业，且生产技术已较为成熟。因此，格兰仕依据自身资源和能力实际，首先选择了当时我国具有比较优势的“制造”环节作为切入点，同时没有选择白手起家，而是充分借助了外部资源（注：从日本东芝公司导入世界最先进的微波炉生产技术与生产设备。并从上海聘请5位微波炉专家和工程师，吸收与消化微波炉的制造与开发技术，学习日本企业（东芝）的生产管理与质量管理的经验。）。这样格兰仕克服了自身的资源缺陷和行业进入壁垒，很快就进入了微波炉行业，顺利完成转型的第一步。对于第二个问题，格兰仕并没有选择马上退出，而是逐步收缩（1999年1月才完全退出作为其创业起家的轻纺行业）。选择这一退出方式，主要是基于以下几点原因：（1）尽管当时轻纺行业已步入成熟期，竞争很激烈，但由于格兰仕采取的是一体化经营战略，且资产不能直接转为微波炉生产所用，存在较高的退出障碍。（2）尽管当时微波炉行业在我国来讲，是一个正处于导入期的新兴行业，但在西方发达国家已经进入成熟期，且当时国内市场几乎都被洋品牌垄断，因此，格兰仕选择进入该行业，既是机遇也面临着较大的挑战，若一开始把所有资源都押在微波炉上，必然存在较大的风险。（3）由于微波炉业务短时难以为格兰仕创造利润，反而需要不断向其投入各种资源，因此，必须保证企业经营有持续的现金流，而公司轻纺行业的相当一部分经营业务还处于“金牛区”，恰好可以为微波炉业务提供持续资金支持。（4）轻纺行业作为格兰仕创业发家的基地，从感情上很难割舍，尤其是最初一起创业的老员工。（5）随着微波业务的快速成长（实际上在1995年年底就超过先前老业务对格兰仕收入和利润的贡献并成为格兰仕的主营业务，见图5），在为格兰仕不断创造利润的同时，也需要投入更多的资源和经历去应对日渐激烈的市场竞争，并保护和进一步拓展其市场地位。因此，直到1998年，由于轻纺行业利润水平日趋微薄和格兰仕战略发展的需要，格兰仕才果断决策，决定彻底退出轻纺行业，并于1999年1月结束了最后一项轻纺产业毛纺厂，实现了全面向家电行业转型的战略目标。
根据微波炉业务在格兰仕集团地位的变化（通过利润贡献和销售收入贡献的演变来体现，见图5）来看，1995年是格兰仕第一次转型的分界点。1995年前，格兰仕基本是两条腿走路且传统轻纺业务仍然占据主导地位，而1995年，微波炉业务第一次超过传统轻纺业务对集团销售收入的贡献，并在之后一直保持。1995年后，格兰仕逐步由先前的两条腿前进转变为一条腿——开始停止对传统轻纺业务的投资并把资源逐渐转移和集中到微波炉生产业务上，也即是由多元化逐步过渡到专业化成长道路，直到2000年又开始走上多元化成长道路。
自1992年开始到1998年结束的第一次业务转型，全面完成了转型目标。也正是这一次脱胎换骨式的转型，促成了逐步走向辉煌的格兰仕集团。
（二）第二次转型：由小家电行业转向大家电行业
第二次转型的起点发生在2000年，标志着格兰仕第三次创业和由专业化成长战略再次向多元化成长战略转变的开始。
1.转型背景分析
20世纪90年代末，一场史无前例的全球产业结构大调整拉开序幕，跨国公司开始将一些低附加值的产品和工序外包给一些劳动力成本低廉的不发达国家和地区以实现价值链重构（这包括我国的微波炉行业）。同时，进入2000年，无论是国外还是国内，微波炉行业整体已经走向成熟，行业的平均利润率不断下降。如虽然格兰仕微波炉的销售数量在不断增加，但其利润率并没有同比例增加，在个别年度还有所下降（注：企业在一个行业的发展也是有限度的。随着行业的成熟，整个行业的发展空间和利润空间都受到限制。例如，从1995～2000年，格兰仕在国内的市场占有率从25.1％一路冲到创纪录的76％（见图2），但是，由于微波炉的普及，行业的成长率显著放慢，2000年后，格兰仕国内市场占有率有所下降，一直保持在70％以下。）。几经价格战的洗礼后，微波炉已经摇身变为了“微利炉”，众多微波炉厂家因捱不过寒冬到来的严酷，纷纷抽资逃离。在国内的微波炉领域，品牌已高度集中，市场由先前格兰仕和LG的两雄争斗转为三英角逐（新加入者是美的）。面对这一变化，对处在国内和全球微波炉市场龙头地位的格兰仕并没有高枕无忧，而是居安思危，果断出击，携巨资进入制冷行业，并以空调生产为切入点，再次掀起转型大旗并踏上第三次创业历程（注：从公司战略意图来看，这次转型不同于第一次的转型，而将是一次扩张式的转型，即通过转型，将形成空调生产和微波炉生产两大主营业务并举的成长格局，但今后重点是空调生产并将超过微波炉生产业务对集团的贡献而成为集团的第一大主营业务。），其目的就是构筑下一个成长平台，支撑格兰仕的持续成长。因此，正如现任格兰仕集团副总经理俞尧昌所言：进军空调行业，一是格兰仕战略延伸和持续成长的需要，二是为了回避规模不经济。
尽管空调行业已是一个处于成长后期的行业，无论国内还是国外市场竞争都很激烈。但与微波炉行业不同的是，空调行业市场容量大，利润水平也较微波炉行业高，且随着人们生活水平的提高，还具有较乐观的成长空间。另外，随着全球化进程的加快和我国成功加入WTO，以跨国公司为主体的大型家电制造业企业也逐渐加快了向我国转移“制造”环节的步伐（如西门子、松下、LG等），格兰仕作为较早同国际家电企业合作的我国家电企业之一，也不想错过这一难得机遇，况且空调同微波炉同属于家电行业，可共享一些资源尤其是品牌和渠道。
2.转型过程分析
这次转型同第一次不同，首先是空调生产尽管与微波炉生产不同，但都属于同一个大行业——家电行业，品牌和渠道等资源可以共享；其次，2000年的格兰仕已经完全不同于1992年的格兰仕，无论是自有储备资源数量还是从外部获取资源和整合资源的能力都已大大提高。集团副总经理俞晓昌称格兰仕已经对这次重大的战略转移做好了充分准备：在资金方面，格兰仕已经争取到了世界两大基金组织和香港一大银行的支持；在技术方面，现已与欧、美、日等国一批原生产空调和冰箱的厂家达成合作意向，低价收购他们现有的生产线、装备和技术；在生产方面，格兰仕将自己定位于大生产、大配套、大流通产业链中的一个全球化专业的“生产车间”。另外，空调行业不论是国内还是国外都已经进入到成长后期甚至成熟期。基于这一背景和事实，同第一次转型一样，格兰仕没有选择自我培育和从零起步的方式，而是再次选择“拿来主义”，并且一开始就定位在“高起点、大规模”生产。
值得一提的是，与第一次转型不同，这次转型在大力发展空调生产业务的同时并没有降低对现主营业务微波炉生产的投资。而是选择齐头并进，这主要是由于两个业务自身存在较强的相关性，同时格兰仕在微波炉行业仍然处于龙头地位，必须保证现有地位不被动摇的同时支撑新业务——空调生产高投入的需要。
3.转型结果
随着世界制造业向我国转移步伐的加快，给格兰仕空调生产业务带来了发展契机。低成本接过跨国公司急需放弃的成熟生产线，更重要的是，格兰仕还借机引来了一大批由于跨国公司产业重心转移而失去研发平台的科研专家。图6显示，从2000～2003年，短短不到3年的时间，空调生产业务发展速度十分迅猛。更为惊人的是，只有3年资历的格兰仕已经与海尔、格力等身经百战的老品牌一起站在了我国空调出口的最前沿。2004年度一开局，格兰仕空调出口销量就一举超过海尔。因此，尽管到了2003年空调生产还只占格兰仕集团收入的25％（现主营业务微波炉生产占60％左右），利润收入却占了33％（微波炉生产占60％左右），但其高速成长潜力和较强的赢利能力预示着在不久的将来必定会取代微波炉的主营业务地位（2003年微波炉销售量上升而收入和利润却较2002年下滑的事实，预示着微波炉业务已转入成熟期）。而实际会怎么发展，我们将拭目以待。
图6 空调生产业务占格兰仕集团利润和销售收入比例（％）
资料来源：同图5。
四、格兰仕集团基于战略创新和业务转型实现持续成长的理论分析
（一）企业持续成长的内涵及其特征
企业成长，从结果来看，包含量的扩大和质的提高两个方面。通常，量的扩大表现为规模成长，是企业成长的量变过程，而质的提高是企业成长的质变过程，企业的进化主要依靠这个过程，只有将量的扩大和质的提高有机结合才能促进企业的健康成长和持续成长。相对于企业成长而言，企业持续成长更体现出过程性特点，企业的持续成长是一个不断积蓄实力和不断适应外部环境变化的动态过程。具体包含了下面两层含义，一个是成长性，一个是持续性。从这个角度来看，企业持续成长较企业成长内涵更丰富，实践起来也更难，从企业平均寿命统计的结果（荷兰的斯特拉提克斯集团的一项研究表明，在日本和欧洲，所有大大小小公司的平均寿命只有12.5年），可证实这一点。
从企业生命周期视角来看，可持续成长企业的生命周期曲线（实线所示）见图7。由图7可知，可持续成长企业尽管在成长过程中存在一定的波动，但并非实质性地进入衰退期，而往往是在成熟期的某一阶段或衰退初期通过创新或转型，即通常所说的“再创业”（芮明杰，2003），或“代际成长”（邢建国，2003），平滑地进入下一成长周期。对于通过业务转型突破生命周期极限（代际成长）进而实现持续成长的企业来说，其含义正如美国未来学家莫里森（1997）提出的“第二曲线”概念（注：莫里森没有对“第二曲线”定义进行具体界定，但基本上是指未来的主导业务。对于企业，第一曲线就是它的主导性传统业务，第二曲线是与传统业务差别很大的，能成为企业未来收入主要来源的新业务。）。莫里森指出：“你可能在第一曲线上做得不错，甚至很好，也许这段时间还很长。然而迟早会发生变化的，你应该明白，第一曲线不会永远持续下去，你必须考虑如何跳入第二曲线。从第一曲线向第二曲线的跳跃，是企业持续成长的必然选择，但也是危险的一跳。如果仓促地从第一曲线跳到第二曲线，你可能会丧失本来该获得的利润，甚至更糟，使自己陷入困境。但假如在第一曲线上停留的过久，也许会永远丧失达到第二曲线的机会”。究竟如何跳跃，何时跳跃，这一问题就成为企业可持续发展中的关键问题，也即是企业业务转型面临的难题。因此，对于拟实现持续成长的企业来说，应具备以下几点特征：（1）反衰退性——具有适应性和战略性调整的内生机制；（2）成长过程中的代内成长和代际成长并举；（3）成长过程中资产的数量扩张与质量提升相统一；（4）自组织和自适应能力；（5）学习型组织；（6）自我否定和持续创新能力。
图7 企业持续成长曲线
（二）战略创新、业务转型对企业持续成长的作用机理分析和理论解释
从上文对格兰仕近25年来的成长历程描述和特点分析来看，其成长过程中既有量的扩张，也有质的成长，尤其是第一次脱胎换骨式的业务转型更是质的成长的典型体现，也即是图7中的“代际成长”阶段。影响企业持续成长的因素很多，也正是如此，触发了人们从各个视角出发对企业成长规律进行了大量的研究，并形成相应的企业生命周期理论，典型的有麦迪思（1997）创立的企业生命周期理论、理查德·L.达夫特（1999）创立的生命周期理论、日本学者藤芳诚一和美国学者哈高特等提出的企业蜕变理论、巴格海（1999）的三层面成长理论等。我们认为，随着环境日趋复杂多变，变革尤其是实施以业务转型为主导的再创业战略日渐成为企业能否持续成长的关键，而业务转型不可能自然发生，必须是在企业战略创新的驱动和导向下才能实现。下面参照三层面成长理论、企业蜕变理论、第二曲线理论，结合格兰仕的实践，对战略创新、业务转型如何促进格兰仕持续成长的作用机理进行分析。
1.三层面业务模型与企业持续成长
巴格海（1999）指出：“所有不断保持增长的大公司的共同特点是，他们能够源源不断地建立新业务。他们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务。它们所掌握的技巧在于保持新旧业务更替的管道畅通，当出现衰退苗头时不失时机地以新替旧。健全的更新管道是一切持续增长的企业的特点。”因此，巴格海认为建立与管理好一条连续不断的更新企业业务的管道是实现持续增长面临的中心难题，同时企业持续增长应有3个层面（指业务），每个层面代表了在开创和发展业务中的不同阶段。李烨、李传昭（2004）在借鉴巴格海思想及其三层面业务模型的基础上，提出了企业经营业务链的概念，并构建了一个较巴格海三层面业务模型更具动态性的企业经营业务链模型（见图8）；另外还构建了包括各层业务的进入、退出路径和业务层间的业务替代运动在内的一个企业经营业务链动态优化重构模型（详见李烨、李传昭，2004）。如图8所示，该模型同巴格海三层面业务模型类似，也包括三个层面的业务，作者借鉴了BCG矩阵的业务归类方法，把其分为：金牛业务层、明星业务层和种子业务层，其相应含义和解释与巴格海（1999）的定义一致。
图8 经营业务链的三层次模型
因此，对于一个具有一定理性且追求持续成长的企业来讲，应构筑包括上述3层业务在内的一条经营业务链，并且应随着内、外环境的变化实时调整甚至重构经营业务链，以保证其始终处于动态优化状态，进而确保企业实现持续成长。而业务转型从结果导向来看，也就对应着企业经营业务链在一定条件下动态优化重构的结果，直接表现为金牛业务层的业务构成发生了根本性变化，即由明星业务层的相应业务上移到金牛业务层并替代了其中对应的业务。对于具体的企业来讲，就是主营业务的内容和性质发生了根本性的变化，如格兰仕通过第一次业务转型培育了新的主营业务——微波炉生产，并完全取代了原主营业务——羽绒制品生产。
从格兰仕近25年的业务组合演化历程来看，尽管从某个截面时间看，格兰仕并没有构筑起一条完整的三层面经营业务链（大部分时间只有两层甚至只有一层），但是从时间序列的视角来看，格兰仕的确经历了一个经营业务链不断动态优化并完成了一次业务转型的过程（第二次转型还没有完成）。即从1992年到1998年这个阶段，由新培育起来的微波炉业务不断替代原处于金牛业务层的轻纺行业相关业务并在1998年年底实现完全替代，完成了一次脱胎换骨式的业务转型，从而有效促进了公司的持续成长和跨越式发展。
2.战略创新、业务转型对企业持续成长的作用机理分析
根据上文描述和分析，可得到如图9所示的战略创新、业务转型与企业持续成长的互动关系。如图9所示，战略创新、业务转型对企业持续成长的作用机理可简要描述为：当外部环境或内部环境变化（含两者同时变化）对企业持续成长造成严重威胁或带来新的成长机遇时，企业通过战略创新实现业务转型进而促进企业持续成长。
图9 战略创新、业务转型与企业持续成长的互助
从上文分析得知，企业经营业务链实时动态优化是确保企业实现持续成长的必要条件。而业务转型的直接表征就是金牛业务层的业务构成发生了根本性的变化，即是由明星业务层的相应业务上移取代了先前金牛业务层的一些业务，从根本上改变了金牛业务层的业务构成，进而促进企业持续成长，通常也把发生这一革命性变化的时点称作“战略转折点”（安德鲁·格罗夫，1996）。但是图8中的各层业务不可能自动地进行优化重构，也即是“转型”不可能自行发生，而必须是在企业有意识的战略行为下才能发生，这就要求企业必须实时扫描内、外环境的变化，进而依据变化情况进行战略调整或战略创新（加里·哈默尔，1999）。对于拟通过业务转型实现企业持续成长的企业来讲，只有实施战略创新，也即对先前选择并处于执行过程中的成长战略进行革新或完全放弃（体现为业务退出，如：格兰仕原羽绒制品生产业务全部退出），创建新的战略，进而通过实施新的战略推动业务转型，进而促进企业持续成长。
实际上，不仅存在上述分析的正向作用关系，还存在如图9中虚线箭头所示的反向作用关系，也即是谋求持续成长是企业实施业务转型进而要求战略创新的内在驱动力。
五、结论与启示
（一）业务转型——企业持续成长的内在要求
持续成长是企业追求的最高目标，也是其永恒追求的目标（德鲁克，1990）。由于任何产品、行业都存在生命周期，尤其是在技术创新速度日益加快、消费者偏好不断变化和竞争日趋激烈的当今时代，技术、产品、行业的生命周期正加速缩短，加快了企业经营业务生命周期缩短的速度。因此，“业务转型”是任何谋求持续成长的企业都必须面临的过程，对于不同企业，只是转型程度和转型频率不同而已。同时，后发企业能伺机实施业务转型，不仅可以促进企业持续成长，甚至可以实现跨越式发展。
面对环境的不断变化，格兰仕通过实施再创业战略，尤其是二次创业过程中选择了微波炉生产作为新的主营业务进行培育和发展，最终完成了对原主营业务——羽绒制品生产的完全替代。正是通过这样一次脱胎换骨式的业务转型，突破了行羽绒制品生产业务的成长极限，促进了公司的持续成长和跨越式发展。而眼下由于国内和国外环境的新变化，越来越多的民营企业正面临着如何通过业务转型实现持续成长甚至跨越发展的战略挑战，格兰仕的成功经验值得借鉴。
（二）战略创新——推动业务转型进而实现自我超越和持续成长的动力源泉
业务转型不可能自然发生，而危机驱动下的被迫转型不仅只是一种应急性的策略，而且失败率也高。因此，谋求持续成长的企业必须在企业新的发展战略导下实施业务转型，才能实现实质性的自我超越并促进自身的持续成长，这就要求企业应先进行战略创新。正如加里·哈默尔（1999）所言：“企业持续成长的源泉在于战略创新。”从竞争视角来讲，战略创新的主要任务就是要有效地防止对手的学习、模仿和改变游戏规则，与时俱进地持续提升竞争优势；而从企业成长战略视角来讲，通过战略创新不断调整公司业务组合的范围甚至是彻底改变（即业务转型）。因此，不管是竞争战略层面上的战略创新还是成长战略层面上的战略创新，都是通过对已有战略进行根本性的革新甚至完全放弃而创建新的战略，也即是进行自我否定，并通过实施新的战略实现自我超越和持续成长（Brian Leavy，1997）。而从格兰仕的成长历程来看，不仅进行了大量竞争战略层面的创新，更主要的是在格兰仕成长战略层面上依据环境变化及时进行了创新。如在20世纪90年代初前瞻性地制定了从轻纺行业向家电领域转移的成长战略，正是通过这一战略创新，既改变了格兰仕的成长路径，也为其日后的持续成长构筑了新的平台。
目前正处于再创业阶段的民营企业，不仅需要进行制度与管理模式的创新，更应该实施战略创新尤其是成长战略层面上的创新，推动业务转型，跃上新的发展平台，实现持续成长甚至跨越式发展。
（三）面向全球——拓宽转型空间和准确定位的关键前提
对于实施业务转型战略的企业，“朝哪里转”是转型决策必须面临和回答的一个关键性问题。“朝哪里转”也即是转型方向的决策，实际上包含两层意思，一是出不出行业（依据转型后新的主营业务所处行业同原主营业务所处行业的关系，业务转型可分为跨行业转型和行业内转型）；二是具体的定位，即拟新建的主营业务内容是什么。比如，格兰仕的第一转型就属于跨行业类转型（从轻纺行业到家电行业），把家电行业作为目标转型行业之后，格兰仕依据内外环境情况尤其是站在全球视野的高度选择了微波炉生产作为新的主营业务进行培育。
影响业务转型方向的因素有很多，但最重要的是企业发展的总体战略导向，而总体战略则主要由企业所面临的外部环境和自身的资源（含能力）状况所决定。但是以前企业在制定总体战略时往往存在一个误区，那就是把外部环境看作是静态或线性的，自身的资源和能力也是作为既定的，这样必定会束缚企业转型空间的选择。实际上，在今天这样一个日益动态的环境下，一切都在“变”，因此，应该把上面几个因素都看作是“动态”的，尤其是企业自身的资源和能力，这样才会拓宽企业的转型空间。从格兰仕的转型经历来看，首先把视线面向全球（第一、第二次都是如此）寻找可行的转型方向，并从动态视角、依据自身的比较优势，选择“切入点”。格兰仕正是站在全球视野的高度找准了适宜自身的转型方向和准确定位，才为日后的成功转型奠定了坚实基础，并通过成功转型造就了后发优势。
当今世界，全球化已成为一股不可逆转的潮流。全球竞争既为我国民营企业成长带来了更为严峻的挑战，但也带来了新的机会，那就是跨国公司掀起的全球价值网重构浪潮，必将为我国民营企业通过再创业造就进入以跨国公司为主导的全球产业链的新机会。因此，放眼全球并充分利用好自身的比较优势，是眼下那些拟通过实施业务转型促进自身持续成长的我国民营企业的理性选择。
（四）巧借外力——加快转型步伐和确保转型成功的重要支撑
纵观格兰仕的两次业务转型（第二次还正在进行过程中），其充分整合内外资源的能力和艺术，也即是梁庆德称作的“拿来主义”，成为推动格兰仕成功转型的一个关键因素。
无论是主动转型还是被迫实施业务转型，尤其是脱胎换骨式的业务转型，对任何企业来讲都将是一项复杂的、高风险、高投入的系统工程。对于民营企业而言，由于我国特殊的国情和历史因素，上述问题会显得更为突出（主要受资源缺乏和经验限制所引致）。因此，如何巧借外力推动转型也就成了民营企业能否成功实施业务转型的一个关键因素，格兰仕的成功做法为拟实施或正在实施业务转型战略的民营企业提供了很好的借鉴。
（五）主动并渐进推进转型——降低转型风险和实现转型目标的重要保障
企业已经进入变革制胜时代（约翰·科特，1997），因此，企业面临的不是应不应该转型，而是什么时候转型、怎么转型的问题。而无论是危机驱动的被迫转型还是机会诱导或能力推动的主动转型都是一项复杂且高风险的系统工程，企业一旦转型失败，不仅影响业的成长，甚至危及企业的生存，同时也会给社会带来一些负面影响。为了成功实现业务转型，转型时机的选择很是重要，企业必须主动、前瞻性地实施转型并渐进式地推进转型。这就要求企业必须不断学习和提高创新能力并建立起一套环境扫描系统和感应机制，实时监控环境的变化趋势，并据此及早作出转型准备，避免“被迫、激进式”的实施转型。这样不仅可以降低转型风险，更可以赢得速度优势和造就后发优势。而格兰仕的第一次脱胎换骨式的转型和现正在进行的第二次转型都是依据环境变化主动并渐进推进的，进而确保了转型战略的顺利实施。这点尤其值得正处于剧变环境下的其他民营企业借鉴。
另外，从格兰仕两次转型方向的决策可以发现，格兰仕较好地顺应了我国居民的消费结构变化（升级）趋势和国家、地方的产业导向政策，也正是如此，为其成功转型奠定了坚实基础。我们认为这一点尤其值得其他民营企业借鉴和推广。
六、结束语
持续成长是企业追求的最高目标，也是其永恒的追求目标，而企业实现持续成长的关键前提是实时与变化着的环境保持协调。在当今日趋复杂多变的时代环境下，“变”不再只是历史长河中的短暂“间隙”，而是发展历程中的“常态”——唯有“变”才是亘古不变的事物。面对环境的不断变化，格兰仕通过战略创新推动业务转型，保持与变化了的环境间的动态平衡，进而实现持续成长。但是从格兰仕成长过程中的经营业务链及其演变来看，暴露出了也是当前大多数民营企业存在的一个共性问题：经营业务链不完整（很多都只有一层或两层），反应了我国大多数民营企业缺乏真正的长远发展战略，一些曾经辉煌一时的企业最后都像流星一样快速散逝也证实了这一点，这也是江汝祥博士（2002）在对比了沃尔马和格兰仕之后得出了“格兰仕没有战略”的原因所在。笔者并不完全同意江汝祥博士的观点，但是对正处于第二次转型过程中的格兰仕来讲，江博士的观点也着实值得格兰仕思考——空调之后的未来新主营业务在哪里，这正如盛洪（2002）指出：“格兰仕应该在继续推行现有战略的基础上，筹划和构想下一个时期的战略转变。”因此，面对日益复杂多变的环境，如何加强战略管理意识和提升战略管理能力尤其是战略变革能力，是我国民营企业共同面临的挑战和亟待解决的战略性课题。
注释：
⑧从其转型期间员工外流比例不到3％，同时留下来的先前从事轻纺业务的员工没有一个下岗，而是全部转移到新业务的相关岗位的事实，充分证实了这一点。