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近年来，企业间的兼并与收购早已在全球范围内大规模展开，比如联想并购IBM全球PC业务，TCL并购法国汤姆逊电子及阿尔卡特手机业务，阿里巴巴并购雅虎（中国），国美并购永乐，等等。并购不仅是企业实现低成本快速扩张的重要途径，而且己成为经济增长的又一推动力。但是，并购会给双方人员的工作和生活带来较大影响，尤其是目标企业的人员，他们对未来的预期感到极大的不确定，形成沉重的心理负担。因此，并购企业如何稳定并留住目标企业的核心人才，尽快消除其心理压力，充分发挥个人才能，已成为人力资源整合中的首要问题，更影响着并购的成败。
著名人力资源管理专家，阿里巴巴投资有限公司副总裁，主管渠道与大客户事业部，曾主管人力资源。具有丰富的跨国公司工作经验，曾任微软（中国）人力资源总监、甲骨文（中国）人力资源总监、达能集团大中华区人力资源总监、西安杨森人事经理等职。
中国人民大学教授、博士生导师，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业提供咨询服务，在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。
资深人力资源管理专家，中华英才网副总裁，《人力资源·HR经理人》杂志执行总编。浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。
林林总总谈并购
联想并购IBM：背水一战的抉择
张廷文：这次对话我们与阿里巴巴的副总裁邓康明先生和中国人民大学彭剑锋教授，一起谈谈并购中如何留住人才的话题。这个话题的前提是企业要发生并购，所以，我们就先从国内目前大家比较关注的几大并购谈起吧。
联想并购IBM被称作蛇吞象，引起了业界的广泛关注，大家褒贬不一，莫衷一是。对此，彭老师您怎么看？
彭剑锋：运用资本的力量，通过并购重组实现企业的扩张及国际化，是未来数年中国企业成长和发展的主旋律，2004年12月8日，联想集团以12.5亿美元收购IBM全球PC业务，使联想实现了两个飞跃：一是收购使联想PC产量进入了全球前三甲，二是联想一夜之间成为一个国际化的公司。在这一点上，我还是很佩服柳传志的魄力与企业家精神的，联想靠自身“滚雪球”是很难国际化的，收购IBM实现了企业惊险的一跳。对联想来说，不收购IBM只有死路一条，而收购IBM毕竟还有两条路——活或者死。
一家企业在并购对方时，要有强势的统一文化才更容易成功。
张廷文：但据说原来IBM那块业务现在也仍在亏损中。
彭剑锋：联想收购IBM最初并不被业界看好，但上个月我在与杨元庆交流时了解到，并购的实际运行要比预想的好，同时，从今年全球PC行业的竞争态势来看，DELL的业绩在走下坡路，或许这对联想是一个好机会。
邓康明：联想的并购，应该说做了痛苦，不做更痛苦。
TCL的并购：失在“诸侯文化”
彭剑锋：TCL的跨国并购，从目前来看，效果很不理想，我个人认为除了并购对象选择失误以外，主要还是人与文化的因素。一家企业在并购对方时，要有强势的统一文化才更容易成功。比如联想、华为、海尔，都有很强势的统一文化，他们的并购项目运作得相对比较好一些。TCL本质上是具有移民色彩的多元“诸侯文化”，集团总部的文化相对弱一些，各分子公司的文化很强势。这种文化有其充满活力的优势，也使得每个“诸侯”都可以变成企业家；但是一旦面向国际化并购的时候，“诸侯文化”的弊端就显出来了，因为跨国收购需要有统一的文化整合力与跨文化管理力。
邓康明：看起来这就像电脑一样，不管你的硬件多好，或应用软件多好，如果没有统一的操作系统，它就是一堆废品。是不是这种模式也不太容易复制呢？比如吴士宏虽然在微软做得很好，但到了TCL后，她想做的事都没做起来。我想这跟TCL各地“诸侯”各自为政，吴士宏得不到内部系统相应的支持也有关。
彭剑锋：这种模式可以造就一批具有企业家精神的“诸侯”，但在集团层面上很难整合、很难复制。
国美并购永乐：老板优势互补
张廷文：最近国美和水乐的并购成了家电零售领域里的焦点，而且就在他们合并初期，一切尚未稳定之时，苏宁电器在上海趁机高薪招聘，好像挖走永乐不少人。
彭剑锋：中国家电流通商主要是通过商业模式的创新，通过抢占店址资源和厂商资源，获得了高速成长，但是运用资本杠杆进行并购重组对他们来说还是一件比较陌生的事情。所以，国美对永乐的并购是中国家电流通企业发展史上的一个里程碑。对并购双方带来的价值也是显而易见的：对国美而言，黄光裕通过这次并购，虽然花了不少钱，但实现了规模上的飞跃，形成了新的规模竞争优势和新的产业格局；对被购方永乐而言，实现了股东价值，永乐在被并购之前，股价、利润都呈下降的趋势，并购时机的选择和把握是实现永乐股价保值增值最好的方式。所以，对黄光裕而言是“吃小亏占大便宜”；对陈晓而言，失去了企业的控制权，却还“偷着乐”。
邓康明：那么他们的合作在高层方面有什么有利因素呢？
彭剑锋：当然，并购最终能否成功，还在于黄光裕与陈晓能否在企业的目标追求与战略思维上真正达成共识、能否彼此欣赏与包容，并通过个性与能力的互补，奠定企业高层稳定的“阴阳二元结构”，实现新合并企业领导力的提升。国美老板黄光裕是潮汕人，潮汕企业家有霸气，天然擅长资本运作，而永乐的陈晓是上海人，具有上海企业家理性和精于计算的特点，他们两人在个性、能力上是互补的。
并购：稳定压倒一切
阿里巴巴的“六脉神剑”
●客户第一
●团队合作
●拥抱变化
●诚信
●激情
●敬业
强势文化包容创业共性
张廷文：刚才我们谈到了几大并购热点，其实不管是谁并购谁，一般都不外乎三种模式：第一种是因为收购方某项业务短缺，或产业链上缺少这一块，通过并购，可使业务线或产业价值链更完整，但并购后双方保持相对独立；第二种是并购方强势收购对方后，将原结构打散后重新组合，比如同样的业务模式，老大吃老三、老四；第三种就是双方势均力敌，平等合作。比如在这个部门你的人是老大，下个部门我的人是老大。那么阿里巴巴并购雅虎（中国）应该算是哪种模式呢？
邓康明：阿里巴巴应该算是一家文化强势的公司。因为我们企业一直在围绕着CEO马云所倡导的六个价值观运行，即“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”，我们称这六个价值观为“六脉神剑”。马云有个说法是先改变人的行为，再改变人的思想。所有人，不论高管还是员工，入职后都要用一两个月的时间“洗脑”。一开始大家不习惯，但随着不断的重复，也就慢慢内化了。
张廷文：“六脉神剑”是什么时候形成的？
邓康明：那是在2001年，在公司运作的初期，正赶上网络泡沫的破裂，但那时的马云却在带着大家讨论除了产品和市场品牌以外，还有什么东西可以支持企业存活下去——那就是企业的价值观。后来便有了“六脉神剑”。
张廷文：我知道阿里巴巴成立不过七八年，历史很短，为什么说它的文化很强势呢？
邓康明：虽然阿里巴巴文化积累的时间比较短，但我们确实是将文化放在人力资源的实践中一步步去做，而不是停在一个理念层面上。比如阿里巴巴将其六大价值观，变成三十种行为方式，每个月对这些行为进行考核，考核结果跟工资、奖金和晋升挂钩；选人也是一样，你再有经验，能力再强，如果在价值观层面上与公司不符，就不太可能进来，或进来后很难有进一步的发展。将价值观和文化的建设变成可以在各个层面进行的操作，使之在整个人力资源管理的实践中不受干扰，没有动摇，持之以恒地做下去，就会形成组织的强势和核心竞争力。
张廷文：阿里巴巴和雅虎（中国）并购后，文化上有没有明显的差异？
邓康明：跟雅虎（中国）相比，应该说在文化的表现形式上有一些差异，比如同样强调激情，阿里巴巴的人会在培训和开大会时搞队呼，PK和很多搞笑的事，而雅虎的同事可能就不完全喜欢和适应这些东西；但是两方文化的本质上并没有差别，所以并购后到现在还算稳定。这种底层的趋同主要表现在两个方面：第一，是行业特色有相似之处，都处在多变的高速成长期，没有成熟模式可以复制的阶段和状态；第二，实质上两家公司其实也还都是创业型的中国公司。因为雅虎（中国）收购3721公司后，很多老雅虎的人都走了，剩下这批人也是创业出来的，大都具有敢于冒险、行动迅速、思维敏锐、战斗力强等特点，而这也是阿里巴巴强调的创业文化，所以说，两者在本质上是接近的。
定出标准选英才
张廷文：在并购的过程当中，原来阿里巴巴的管理团队和雅虎的管理团队，是怎样更好地协作的？
邓康明：在整合前，我们对雅虎（中国）进来以后的人事架构设定了初步的基调，那就是尽可能发现并利用原来雅虎比较合适的中高层干部。我们成立了一个规模不是很大，但由很专业或级别比较高的人组成的整合小组进入雅虎，他们的任务是在整合过程中发掘雅虎的优秀人才，并把他们放在合适的位置上，然后我们就可以慢慢淡出了。基调确定后，阿里巴巴需要把握的就是新雅虎的发展战略，即未来三年要做什么、怎么去做等。对此双方高层一起讨论出一个结果，然后交给雅虎去执行。
当然执行中也有一定的风险，我们在人事线和财务线上从杭州调派了高层人员，同时马云亲自兼任雅虎（中国）总经理，但业务线基本上以原来雅虎的人为主。所以在整合中，管理团队的分工协作非常自然，双方没有什么大的冲突，也不牵扯权力的分配，还是比较幸运的。
稳住中高层，清退动摇者
张廷文：在兼并时，阿里巴巴和雅虎（中国）的人员比例是多少？
邓康明：那时，阿里巴巴大概有2800人，以杭州为中心，分布在全国13个城市，但都集中在东南沿海。雅虎（中国）当时不到600人，他们主要按行政区划分布在上海、广州、成都等地，总部在北京。
张廷文：在兼并的过程中，比如同样在广州有阿里巴巴和雅虎，两方是不是要合在一起办公呢？
邓康明：我们两支队伍当时是在不同的办公楼里，是否尽快把他们合在一起办公，不是我们最先需要关注的问题；整合初期，最主要的还是要把握住被兼并企业的核心骨干，他们可以帮你覆盖很多无法控制和了解的点，其它事情都可以先放下。其实在早期尽职调查的时候，我们HR克服了很多困难，对雅虎中国的核心人员及其工作表现、个性特点、管理风格等都做了很多研究和分析，所以进入的时候速度就很快，我跟马云分工跟他们沟通，他负责高层的三五个人，我负责中层的十几个人。因为当时雅虎中国的总裁，在我们购并前刚离职，我们很担心会产生不正常的流动和离职。因此，必须把这件事可能带来的不利因素减到最低，这其实也是我们当时在保留员工方面遇到的最大问题。
张廷文：这位总裁的离开和购并有没有关系呢？
邓康明：他的离职跟并购没有关系，是他个人的计划。而且并购是在最高层进行的，很保密，直到开新闻发布会时，雅虎（中国）的上层才知道。
张廷文：2005年8月11日宣布合并后的第一个季度里，你们是怎样操作的？
邓康明：我们进去后发现，由于上述事件的影响和不断挖人的骚扰，导致有些员工思想上开始动摇，同时他们还可能影响到其他人，所以我们出台了一个政策，鼓励那些已经想清楚要离开的人尽快离开，只要在9月15日前主动离职的都可以拿到所有的补偿，按规定不该给的也都会给，包括原来雅虎的股票都给他们兑现，而且按照他们从3721开始的工龄计算，采取N+1的补偿方式。其实这也是个“试金石”，留下来的一般就是真心想留的。整个并购从人员流失的角度看，还是比较令人欣慰的：面对不正常的“挖角”情况，我们想要保留的高层骨干及核心工程师100%留下来了。所以想走的基本上都在9月15日前离职了，总共有40多人，不到10%。从9月15日以后，基本上就进入了一个相对稳定的时期。
内部妥善安置冗员
张廷文：但是合并后，毕竟有些业务是重合的，对于这些人员你们怎样处理呢？
邓康明：确实有重合的地方，比如说雅虎中国门下还有一个独立的“一拍网”，这是做C2C的，但这块业务跟阿里巴巴的“淘宝网”几乎完全重合，这种横向兼并必然会出现人才重合，也就肯定要裁员。但是马云在公开场合早已声明，这次并购不允许裁一个人。这既是一个姿态，同时也给我们HR的工作定下了不裁员的基调，我们必须执行。后来通过自愿选择加面试的方式和流程，大部分的人都转移到了雅虎中国那边，也有一些去了“淘宝网”，至今工作情况还都不错。
张廷文：因为业务发展迅速，一拍和淘宝重合的人已经被公司内部消化掉了，但那块被切掉的SP业务的人员是怎样安置的呢？
邓康明：其实SP里面也有大量的商务人员，他们的工作有一点类似于销售。停掉SP业务后，对于这些商务人员，公司内部留出销售职位的空缺，让他们自己选择，结果一半的SP人员留了下来，其他的拿了补偿离开了。
彭剑锋：这就是并购重组中的人力资源整合问题。基于公司的并购战略和进程，人力资源必须系统地跟进，而这就需要人力资源部必须了解公司并购的战略发展方向、业务整合方向以及未来的组织变革方向，这也是战略人力资源管理的核心。HR只有解读了公司的战略，才能了解未来的业务发展模式、组织模式、变革模式等，然后才可以定出人力资源的并购重组整合方案。
裁员总是难免的
张廷文：在并购的后期，有没有一些不太适合企业需要而被裁掉的人，你们是怎样筛选出这些人的？
邓康明：在并购前期，大概有三四个月的时间里，我们很难判断谁合适谁不合适，主要还是依靠留下来的原雅虎高层来判断。当时大概有20多人是被要求离开的。当然，现在我们也已经比较了解情况，“稳定压倒一切”已经慢慢转变为“要产生合力、产生结果”了，所以，对于一些不合适的人员去留问题，我们的人力资源部也会干预进去。
张廷文：那你们后来干预的程度大概是什么样的？
邓康明：因为整体上公司还处在高速成长阶段，需要大幅度扩张，所以冗员并不多，重要的还是招人。阿里巴巴采用末位淘汰制，所以那些被要求离开的基本上都是被末位淘汰的。
张廷文：末位淘汰的评价标准是怎样定的呢？
邓康明：我们把员工分成三种：兔子、野狗和猎犬。如果一个人业绩很好，但没有好的价值观，我们把他叫做“野狗”，这种人是一定要被剔除的，而且以后也不会再让他加入公司；还有一种人，业绩虽然不好，但他的价值观非常好，我们称其为“小白兔”，会给他机会改善，如果最终还是离开了，我们也欢迎他再回来重新面试竞聘；留下的人必须是业绩和价值观都很好的，是我们公司的“猎犬”。
张廷文：你们这种说法比较有新意。另一个方面来讲，对于一些以购买“壳”为主要目的并购，他们是在玩儿资本，甚至是在搞投机。这种情况下的并购，往往裁员较多。
邓康明：其实在处理裁员时，不管裁员多寡，首先要跟政府沟通，达成共识，包括处理补偿、后续安置等一系列问题。
彭剑锋：政府的政策肯定是稳定压倒一切，这里面处理起来难度也很大，不仅仅是根据《劳动法》给予补偿的问题，最重要的是必须得到政府的支持，否则，只要几个人跑到政府一闹，事情就不好办了。
并购企业等于并购人才
张廷文：正如邓总所讲，企业在并购过程中面临的最重要问题就是核心人才的稳定。尤其中高层稳定后会带动一个团队进入正常工作。
彭剑锋：核心人才主要包括领导团队和核心业务人才两个层面。而并购中真正走得最多的首先是高管层，其次是业务技术人员。所以，人力资源首先要深度介入并购，制定相应的人力资源方案，这就需要具体了解谁是核心人才，这些人的个性怎样，然后要分层负责与他们沟通。其实按照国际惯例，在企业并购合同签订之前，就得先去做尽职调查，对其人力资源状况进行评估。
张廷文：对于阿里巴巴来说，与其说是并购企业，不如说是并购人才。不过在中国大多数并购项目中，实际情况好像并不都跟阿里巴巴一样重视对人才的并购，为什么呢？
只有真正基于战略、未来业务或模式创新的并购，才会真正关注人才，真正把人才作为并购的一个很重要素看待。
彭剑锋：我认为，首先，中国这几年的企业并购，多数是基于“壳”资源，并购的动机本身就带有投机行为，所以对人才的关注度就不那么高。其次，国企在改革过程中的并购多数是行政性占主导的，是由国家撮合的，比如把某个部委改成集团公司，把上百个公司合并成一家公司等。这种并购多数面临的是人才的退出，所以也谈不上对人才的重视与保留，更谈不上并购前人力资源整合方案的先行。
但是我认为下一步只有真正基于战略、基于未来业务、基于模式创新的并购，才会真正关注人才，真正把人才作为并购的一个重要要素看待。尤其对于网络企业、高科技企业、咨询公司等以知识型员工为主体的企业，如果公司的人没有了，剩下一个壳还有什么用。
留人四宝：愿景、事业、待遇和感情
愿景吸引高管
张廷文：一般来说，留人之道无非是靠良好的待遇、事业、感情和文化。刚才我们也谈到，在并购中，稳定住高管人员非常重要，那么具体执行中需要用什么来打动他们呢？
彭剑锋：我认为从公司的领导力上来讲，主要体现在以价值观为基础的领导，所以合并以后，还是要靠给大家一个美好的共同愿景。比如永乐和国美的合作，就是因为黄光裕给陈晓写了一封长信，信中谈得最多的是合作起来后对中国流通行业的发展将会担负什么责任等，这些都是愿景，而不是金钱，就是这个愿景深深打动了陈晓。
邓康明：雅虎原来有三五个高层，合并时大家共同坐下来谈的也是怎么能够把互联网产业变成一个有规模的、能对社会和国家带来重大效益的产业。因为现在中国跟国外比较接近的、可以很快赶上去的就是互联网，这正是一个好机会。所以，对于高管层来讲，相对更有吸引力的还是大家对于未来的一个共同梦想，以及这个梦想对于国家或是一大群人的重要意义。
彭剑锋：钱对高层人员已经变得不再重要，更重要的还是愿景、目标和使命感。
事业和待遇留住中层
张廷文：对于中层人员来说，他们有的人或许还要为养家糊口而奋斗，怎样才能留住他们呢？
邓康明：这些人主要关注两个方面，一个是与未来的工作相关的问题，比如并购后他们到底会做什么，在组织构架中自己所处的位置是怎样的，直接上司是谁，等等。另一个与物质待遇有关，因为阿里巴巴是个民营企业，雅虎则是跨国公司，所以雅虎的人普遍担心合并后会不会被纳入到阿里巴巴的工资体系里而降工资，车补等福利还会不会有，原来的股票期权能不能兑现等很现实的问题。
张廷文：针对这两方面的问题，你们是怎样考虑的？
邓康明：我们要慎重考虑先动什么，不动什么。我们把这次并购叫做“吃大象”，是从鼻子开始吃，还是从脚上开始吃，一定要有个计划。所以，首先我们想到要动的是尽快明确战略重点和业务方向，只有方向明确了，组织构架才能跟上来，人事任免才会落实到位。头一个月的时间里，最重要的是在雅虎（美国）和雅虎（中国）原来的战略以及阿里巴巴收购它后的战略之间找到一个契合点。在这方面我们花了很大的精力去说服雅虎（中国）要放弃一些东西，比如说雅虎的SP业务原来是很赚钱的，但我们必须要砍掉它，因为整个公司的方向是做电子商务。大家对业务方向、战略决策有赞成的，也有反对的，在讨论过程中这些都可以充分沟通，但是一旦决定后，不管你个人喜欢不喜欢，就只能这样做了。战略选择清晰了，需要什么样的组织构架也就可以随之而动。构架一旦明确，责任，权利，任职资格也会逐渐清晰和明确，这样，中层人员基本上也就踏实了，很快就清楚了他该干什么，在哪个位置，同时也会知道他要带的团队需要什么样的人，盘棋很快就活起来了。
其次是考虑什么不动。并购后应该有一个统一的人事构架和体系，但考虑到稳定，我们决定雅虎现行的东西一年内不会改变，让员工知道他的生活轨迹在这个层面上是没有变化、不用操心的。比如，同样一个工程师，在北京的和在杭州的工资可能有些差距，这对阿里巴巴是一个很大的冲击，但我们不可能把北京的工资降下来。因为被并购方的员工，本来在心理上就已经处在绝对的劣势，这种心理劣势不是几千块钱可以弥补过来的。另外，我们也不会因为一个人从总监变成了经理就降他的工资，因为人力资源部一定要平衡现实成本、机会成本，以及损失的时间等。所以，我们承诺不仅雅虎的股票都给兑现，还会有年终奖金等等，从物质利益上给他一个保障。同时对于不同的中高层人员还会有很多个性化的调整。比如对于不同层级的人，其现金跟股票期权之间的组合都需要平衡。
不变薪酬福利 安定员工
张廷文：刚才我们谈了稳定中高层人员的步骤和策略，对于基层员工有没有一个统一的政策？
邓康明：组织架构确定后，基层员工关注的重点大多是在待遇层面，对于他们的统一政策就是原来享受的一切待遇都不变，不再做个性化调整。首先是所有人的工资都不降，而且，如果表现好的话，依照阿里巴巴的奖金计划还可以拿更多的奖金（雅虎以前没有一个明确的奖金计划）。
其次是雅虎原来所有的福利都不变，不管从阿里巴巴的文化还是决策机制来看，这些福利是否合理，我们都继承下来。其实在福利方面有很多做法是阿里巴巴很难接受的，比如说普通员工的交通费、餐费都可以报销，与外部合作的健身房谁都可以去。这在阿里巴巴是不可能的，马云和我们吃饭，都是AA制；健身卡是作为奖励发给员工的，而不是福利。这些福利对我们来说是个巨大的冲击，但这是我们的一个选择，我们要吸收另外一个文化，而这些文化的体现不在于你说什么，而是渗透在日常点点滴滴的行为中，体现在你的决策机制和政策上的。
张廷文：就是说在薪酬方面阿里巴巴在不同地区执行的是双轨制或多轨制，但在同一城市里的两方人员拿的工资是否有很大差别呢？
邓康明：以广州的公司为例，阿里巴巴和雅虎中国都是以市场销售人员为主，也都采用的是按销售业绩拿提成或奖金的方式，所以两方人员总体收入的差别不大。因为工资结构和业绩达成的问题，实际上阿里巴巴的销售人员比雅虎的销售人员收入还要高一点。但如果把杭州和北京的业务合起来，问题可能就会比较大一些，所以我们这里也有一点运气在里面。
张廷文：那些转入阿里巴巴做销售的原雅虎SP人员，其实也可以被看作是裁员中的“幸存者”，对于他们的工资是怎样确定的呢？
邓康明：在稳定压倒一切的策略下，通过有效沟通，我对他们的底薪做了一些微调，让他们有一定的收入保证。毕竟，他们原有做SP业务的技能不一定完全适合我们现在的销售业务，获取全额奖金的机会也会打折扣。
张廷文：当时对待遇不变的承诺，有没有时间限制？
邓康明：关心承诺时限较多是从跨国公司过来的，原来老雅虎的人和一拍网新招的人，3721的人问的较少。其实在互联网行业，一年以后的事情谁都不知道会是什么情况，所以要求公司三年五年不变，是不现实的。我们给出的答复是，至少在一年的时间里不会做任何改变，但一年以后，要关心的就不是这些福利政策，而是他的工作还会不会有的问题了。因为一年的时间内，他的能力及价值观是否符合公司的要求，完全可以被鉴别出来。
非货币收入好处多多
张廷文：其实除了事业发展空间和薪酬待遇外，一些非货币收入也是留住人才的一个重要手段，有时激励效果可能比奖金还好。
彭剑锋：现在国营企业在改制的过程中，把非货币收入统统改成货币收入，而大部分民营企业成功的原因之一也是把过去的福利统统甩掉。但当企业发展到一定程度后，会发现非货币收入对于留住人才显得更为重要，且对激励核心人才也有很大的作用。比如过去他每月挣300块时，给他300块的奖金，激励作用非常大。但当他可以挣到50～100万年薪的时候，给他3万块钱就不一定有感觉了，但如果给他买3万块钱的健身卡，那感觉就不一样了，这也是像雅虎这样的国际化公司，非货币收入的比例之所以相当大的原因。
另外，非货币收入有避税的好处。比如过去公司给经理配小轿车，但现在很多企业不养车，汽车的费用都由个人负担了，或许公司在工资里给增加一项车补，但这样个人要多交所得税，而且企业也得不到汽车费用计入成本后而减少所得税的好处。再比如说请客人吃饭，这应该是计入公司交际费用的，但如果由你自己掏，相应的抵税好处也都没有了。所以，现在中国企业面临着全面薪酬设计规划，需要考虑可以将哪部分收入计入生产成本，以合法避税。
还有，最近联想在搞企业年金，为什么？就是因为按此办法，个人将来的养老金收入会有更多保障，有利于鼓励员工终身就业。
邓康明：就像彭老师说的，类似的非货币激励我以前在甲骨文也做过。当时有一个保险项目，其实是一项投资，可以有中高低三种风险供大家自由选择。我们人力资源部一是想为大家搞一点新的福利，二是培养大家理财的能力，三是为了避税，四是可增强员工的归属感。后来跟财务总监讲，但他比较保守，不敢做，但我一再坚持，毕竟想留住员工，就得下一剂猛药。
彭剑锋：其实跨国公司与管理者签的劳动合同往往都有几十页，连他小孩的教育、家属的工作或补助、驻外公寓或汽车的配备等等，几乎所有你能想到的东西全考虑进去。所以，从这一点上来讲，恐怕作为拥有强势文化的阿里巴巴，如果能很好地融合雅虎的一些非货币激励机制和做法，对整体人力资源的机制，是相互补充、大有好处的。
注资员工“感情银行”
张廷文：公司优秀员工的去留，与公司的人力资源部门关系多大？人力资源部门该做好哪些工作？
邓康明：其实我感觉人才能不能留住，从某种意义上说，跟HR关系不是很大，HR不要把自己的责任扛得那么重多。如果一个人真是人才，在提出辞职时，一定想得很清楚了；如果一个人因为你给他涨工资，改善待遇而留下来，那他也不一定是人才，或者至少不是阿里巴巴所需要的人才；而且我相信不管HR怎么劝说，在一个人决定要走的时候，内部留住他的力量绝对小于外部吸引他的力量。
张廷文：虽然HR负不了那么大的留人责任，但平时总还是应该有所作为的吧？
离职员工的直线经理和所在部门的业务经理，在离职个案中的影响力是最大、最直接的，绝大部分的离职，都是要离开他的经理，而不是别的。
邓康明：其实不要误解我的意思。我想澄清的是，离职员工的直线经理和所在部门的业务经理，在每个离职个案中的影响力是最大、最直接的，绝大部分的离职，都是要离开他的经理，而不是别的。在离职面谈中谈到的离职原因，多数都是冠冕堂皇的，而作为HR，很重要的是在离职面谈时，能不能获得员工的信任，让他跟你讲真话（不论对错），这样HR才能帮到公司，帮到离职人员的主管经理。而要获得员工的信任，与HR日常的工作方式、沟通方式，以及与业务部门的紧密性有非常大的关系。
作为人力资源部门，我们要关心的是人员管理机制的建立，包含人才理念、人力策略、标准、流程、操作办法等等；同时也要关心整个管理层对公司的人才到底怎么分析、怎么看、怎么辅导、怎么提升、怎么处罚。要想留住人才，我觉得真正要做的不是天天坐在办公室里，不是靠一些规章制度，也不是职业生涯规划。对于预防优秀员工的离职，我们强调的是“预防式走动管理”，要求经理们主动走出去体察员工的动态，及早发现苗头，及早解决问题；同时，月度和季度的团队绩效沟通机制，也要求经理更加关注团队的精绪和成长。有时因为各种各样的限制因素，我们或许不能走那么多的地方，但是可以安排“线人”去走。
总之留人要留心，关键要看员工今天是否开心、是什么原因让他迟到了等等，要对这些细节保持敏感，要对优秀员工建立“感情银行”账户，并不断地往这个账户上注资。
沟通，留人的生命线
高频、坦诚的会议沟通
张廷文：有人说沟通是留住人才的生命线，在并购中的沟通更为重要。为此，彭老师有什么体会？
彭剑锋：企业并购中的很多麻烦或失败，往往都是因为误解而产生的，其根本原因就是沟通不到位。因为沟通不力，会演绎出另外一种意思，然后又通过所谓“沟通无障碍”的电脑网络，将信息放大，越传越邪乎。所以说人力资源部确实需要有很强的沟通能力，包括与各层级的领导和员工有效地沟通，准确把握哪些信息该公布、该什么时候公布，哪些信息不该公布等等。德鲁克40年前就说过，“人力资源管理是一项营销工作”，其实就是说HR要告诉员工企业未来能给他什么样的利益，必须要把公司的未来推销给员工，这时他们才会跟你走。
邓康明：“沟通是并购中成功留人的生命线”这句话太正确了。沟通中需要掌握什么频率，在什么时间沟通，沟通什么东西，话说到什么程度，都很重要。在整个并购时期，从8月11号开始，我们每个月都会安排一次全体员工大会，请马云给大家讲并购工作的进展情况，在业务上大概会做什么调整，而且在最早期，马云也会花很多时间介绍他自己是怎么样的一个人、是什么管理风格等，并回答雅虎人员的很多问题。
其次，我们还有定期的圆桌会议，在最初两个月的时间里几乎每天都在进行。我们按照部门或者员工的层级将大家组织起来很随意地聊天，看看大家在这段时间内有什么想不通的，或者不好意思问的。动荡过程中蛊惑人的东西太多了，所以要建立一个畅通的沟通渠道，并保持频繁的沟通。
另外，还有每周定期的干部会议，主要针对不同的话题展开讨论。
张廷文：你们当时沟通的透明度是怎样把握的？
邓康明：沟通一定是坦诚和透明的，这个基调是在进雅虎之前就定下来了，我们怎么想、怎么看，该讲的东西我们一定都直截了当地告诉大家，不会为了怕他走、讨好他而隐藏某些东西。比如，刚才说的有人问“多长时间不变”，我们就直说是一年之内不变。
张廷文：除了老板和HR，其他人员在沟通中都能起到什么作用？
邓康明：刚才说的那些沟通大概持续了两个月的时间，一直到我们确信基本问题已经澄清、组织结构已经确定、人事任免已经到位，这时我们把这个沟通的责任交给已经到位的部门经理再继续往下走。在交给他们的时候，马云说得很清楚：“如果你们不能上传下达的话，就不可能再坐在这个位置上，因为你对不起你下面负责的三五十号人。”
彭剑锋：在并购过程中，尤其在由并购过来的人员形成的新团队中，如何有效沟通，如何把责任分配到位，各级管理者一定要负起沟通的责任，不能仅仅靠人力资源部，更不能仅仅靠CEO。
非会议沟通促进文化融合
张廷文：在促进内部沟通，形成企业合力方面，开会只是一种比较有效的沟通方式，还有没有其它的沟通方式？
邓康明：其他也有很多方式，比如书面沟通、活动沟通、干部轮转等。线下的书面沟通方面，我们杭州公司有一本内部刊物叫做《阿里人》，每月一期。这里面会刊登一些公司的动态，如进展、战略确定、组织架构、活动安排等，我们也会定期地发给雅虎的员工。
线上的书面沟通方面，并购后我们马上将雅虎的内网链接到阿里巴巴的内网上，大家可以随时看到公司的动态。
另外，通过活动进行沟通的效果也是非常有效的。比如，8月11日宣布并购后，9月下旬，雅虎的近600人全部被拉到杭州的阿里巴巴，做团队的交流。到今年年初的时候，我们又组织了年会，所有雅虎的人又全部去了杭州。在这次大规模的年会上，大家搞一些PK的活动等等，实现了文化的进一步融合。
同时我们也安排了一些业务层面的干部进行轮转，雅虎的人有被派去杭州工作的，也有一些阿里巴巴的人被派到北京来。甚至好多人每个月都会去杭州，有的会在那边工作半年到一年，跟杭州的同事一起解决问题，在这个过程中大家变得像兄弟一样默契。干部轮转是一个长期的过程，也是深层整合过程中的文化整合问题，这种整合必须体现在中高层的沟通、了解和默契上，要真正坐在他的船上，一起做做事才行。
张廷文：干部轮转大概是什么频率？
邓康明：我们不是为了轮转而轮转，而是以业务需要为牵引的干部轮转。
彭剑锋：一个企业的变革，最深层次的是人的思维方式、行为方式的变革，这是一个渐进式的长期过程。合并过程中，首先是要承认双方之间的差异，然后想尽办法把双方的优势结合在一起，最后也可能既不是纯粹的阿里巴巴，也不是纯粹的雅虎，但可能是以阿里巴巴为主线，并把雅虎很多优秀的东西融合进来。这就是所谓超越文化、融合文化、创新文化的过程。
张廷文：今天我们谈到了并购的几种模式、并购中留人的四大法宝以及沟通在人才整合中所起的作用，彭教授和邓总为我们分享了他们的实战经验与深层思考，非常感谢！
后记
一提起并购，人们想到更多的就是裁员。但在阿里巴巴与雅虎（中国）的并购中却一再强调“稳定压倒一切”、“一个人都不能裁”。这不禁令人感叹：与其说是并购企业不如说是并购人才。而他们的留人“四宝”及并购中透明、充分的沟通也启发我们：要想留住人才还需在付出真诚的同时，针对不同层级员工的确切需求采取相应的举措。
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